2015-01-21
752
Возникновение и практическое использование методологии стратегического управления вызваны объективными причинами, вытекающими из характера изменений, в первую очередь во внешней среде организации. Суть стратегического управления заключается в том, что существует четко организованное комплексное стратегическое планирование, обеспечивающее выработку долгосрочной стратегии для достижения целей организации и создание управленческих механизмов реализации этой стратегии через систему планов. Собственно стратегическое управление появилось путем эволюционного развития из стратегического планирования, которое поэтому и составляет ее сущностную основу. Оно вызывает все больший интерес у фирм, которые сталкиваются с трудностями в осуществлении принципиально новых стратегий. Все большее использование получают системы управления на основе предвидения изменений и на основе гибких, экстренных решений. Они характеризуются как предпринимательские, так как учитывают непривычность и неожиданность будущего развития. Ведь что характерно для современных процессов общественного развития, процессов трансформации общества?
|
|
|
Традиционное понимание того, как мы идем в будущее, как оно создается и откуда появляется, связано с пониманием того, что такое будущее. Часто кажется, что движение в будущее идет по определенной схеме: вчера, о котором мы довольно хорошо осведомлены; сегодня, где мы живем и работаем; завтра, в котором произрастает то, что предопределено процессами, происходившими сегодня и вчера.
Но ведь то, что мы сейчас переживаем, несколько не укладывается в устоявшееся определение будущего. Это не процесс движения к нему (будущему), это процесс, в котором будущее приходит к нам. Возвращаясь к организации, можно с уверенностью сказать, что стремление быть первыми, а в условиях динамичной конкуренции это просто необходимо, можно реализовать только тогда, когда удается увидеть будущее.
Именно поэтому организации все чаще обращаются к методам стратегического планирования и управления, рассматривая внезапные и резкие изменения во внешней среде, в технологиях, в конкуренции и рынках как реальность современной экономической жизни, требующей новых приемов менеджмента. Соответственно меняются и структуры управления, в которых предпочтение отдается децентрализации; организационные механизмы приспосабливаются к выявлению новых проблем и выработке новых решений, чем к контролю уже принятых. Маневр в распределении ресурсов ценится выше, чем пунктуальность в их расходовании.
Новая управленческая парадигма со всей очевидностью показала необходимость системного и ситуационного подходов, о которых мы говорили в Теме 2.2. И вот почему.
|
|
|
Принципы системности предполагают рассмотрение современной организации, в первую очередь, как социально-экономической системы, обладающей рядом специфических, присущих только ей особенностей:
· целостностью, когда все элементы и части системы служат достижению общих целей, стоящих перед организацией в целом;
· сложностью, которая проявляется в большом количестве обратных связей, в том числе и в процессе стратегического планирования и управления;
· инерционностью, что предопределяет возможность с высокой степенью достоверности предсказывать развитие организации в будущем;
· высокой степенью надежности функционирования, которая предопределяется взаимозаменяемостью компонентов и способов жизнедеятельности организации, возможностью использования альтернативных технологий, энергоносителей, материалов, способов организации производства и управления;
· параллельным рассмотрением натуральных и стоимостных аспектов функционирования системы. Это позволяет постоянно соизмерять и оценивать эффективность деятельности организации, системы управления и реализации стратегии.
Через ситуационный подход реализуется принцип адаптивности, при котором все внутриорганизационные построения являются реакцией организации на соответствующие изменения во внешнем окружении и некоторые изменения во внутренней среде.
Стратегическое управление представляет собой процесс, определяющий последовательность действий организации по разработке и реализации будущих возможностей организации. Он включает постановку целей, определение необходимых ресурсов и поддержание взаимоотношений с внешней средой, которые позволяют организации добиваться поставленных задач.
Выделяют два основных конечных продукта стратегического управления:
· потенциал организации;
· внутренняя структура и организационные изменения.
Потенциал организации и стратегические возможности ее определяются ее архитектоникой и качеством персонала.
Архитектонику организации составляют:
· технологии, производственное оборудование, сооружения, их мощности и возможности;
· оборудование, его возможности и мощности по переработке и передаче информации;
· уровень организации производства;
· структура власти, распределение должностных функций и полномочий принимать решения;
· организационные задачи отдельных групп и лиц;
· внутренние коммуникации и процедуры;
· организационная культура, нормы и ценности, которые лежат в основе организационного поведения.
Качество персонала определяется:
· отношением к изменениям;
· профессиональной квалификацией и мастерством в проектировании, анализе рынка;
· умением решать проблемы, относящиеся к стратегической деятельности;
· умением решать вопросы, относящиеся к проведению организационных изменений;
· мотивацией участия в стратегической деятельности и способностью преодолевать сопротивления.
Подсистемой стратегического управления является планирование стратегии организации.
Стратегическое планирование – это процесс формулирования миссии и целей организации, выбора специфических подходов для определения и получения необходимых ресурсов и их распределения с целью обеспечения эффективной работы в будущем.
Альтернативность – важнейшая отличительная черта процесса планирования стратегии, связанная с необходимостью вести постоянный стратегический отбор. Здесь важно иметь в виду то, что для оптимального управленческого решения недостаточно одного направления действий. Важно просчитывать несколько, тогда рациональный подход будет очевиден.
|
|
|
Элементы стратегического выбора отображены на рисунке 2.
|
|
| |||||||||||||||||
 | | ||||||||||||||||||
 | |||||||||||||||||||
 | |||||||||||||||||||
|
|
| |||||||||||||||||
 | | ||||||||||||||||||
|
Миссия и цели организации. Выбор миссии и целей организации является первым и самым ответственным решением при стратегическом планировании. Миссия и цели служат ориентирами для всех последующих этапов планирования и одновременно накладывают определенные ограничения на направления деятельности организации при анализе альтернатив развития.
Основным моментом формальной организации и координации операций, реализацию которых призваны обеспечить организационные структуры, является оправдание бытия организации. Достижение целей возможно только в рамках ограничений, налагаемых окружающей средой, а процесс управления подразумевает принятие решений, выбор альтернативных стратегий и оценку результатов в их сопоставлении с предварительно заданными целями. Это одно из фундаментальных правил современного менеджмента, поскольку без четких, кратко сформулированных и ставших общим достоянием целей менеджмент невозможен. Каким образом, например, менеджеры могут указать направление, уравновесить неопределенность и оценить достижения, если у них нет целей, которые можно было бы использовать в качестве стандартов производительности?
Цели определяются как характеристики необходимых конечных состояний организации. Целеполагание – это исходный пункт в деятельности менеджера, неслучайно сегодня целевое управление выступает как общая философия менеджмента
Целевая функция начинается с установления миссии предприятия, в которой детализируется статус организации, декларируются принципы его работы, заявления и действительные намерения руководства, дается определение, выражающее философию и смысл существования фирмы. В ней обычно представлены самые важные характеристики организации. В качестве примера можно привести формулировку миссии компании «Форд» – как предоставление людям дешевого транспорта. Такая формулировка миссии способна оказать решающее влияние на стратегию и тактику компании, а также на общественную поддержку ее деятельности.
|
|
|
Миссия не должна зависеть от текущего состояния организации, форм и методов ее работы, так как в целом она выражает устремленность в будущее, показывая, на что будут направлены усилия и какие ценности будут при этом приоритетными. В миссии не принято указывать в качестве главной цели получение прибыли, несмотря на то, что прибыльная работа является важнейшим фактором жизнедеятельности коммерческой организации.
Миссия организует основу для установления целей организации в целом, ее подразделений и функциональных подсистем, каждая из которых ставит и реализует свои цели, логически вытекающие из общей цели организации.
Цели – это конкретизация миссии организации в форме, доступной для управления процессом их реализации. Для цели характерны следующие черты:
1.Четкая ориентация на определенный интервал времени;
2.Конкретность;
3.Измеримость;
4.Непротиворечивость и согласованность с другими целями и ресурсами;
5. Адресность;
6.Контролируемость.
7.Реальность и достижимость;
8.Гибкость, способность к трансформации и корректировке;
9.Признаваемость в качестве личных целей;
Изменения во внешней и внутренней среде организации приводят к тому, что цели необходимо постоянно пересматривать или корректировать, количество же и разнообразие целей и задач менеджмента настолько велики, что без комплексного, системного подхода к определению их состава не может обойтись ни одна организация, независимо от ее размеров, специализации, вида, формы собственности.
В качестве удобного инструмента можно использовать модель «дерево целей» (Рис.3), посредством которой описывается упорядоченная иерархия целей, для чего осуществляется последовательная декомпозиция главной цели на подцели по следующим правилам:
· общая цель – в вершине «дерева» – должна содержать описание конечного результата;
· при развертывании общей цели в иерархическую структуру целей исходят из того, что реализация подцелей каждого последующего уровня является необходимым и достаточным условием достижения цели предыдущего уровня;
·При формулировке целей разных уровней необходимо описывать желаемые результаты, но не способы их получения;
· Подцели каждого уровня должны быть независимы друг от друга и не выводимы друг из друга;
· Фундамент дерева целей должны составлять задачи, представляющие собой формулировку работ, которые могут быть выполнены определенным способом и в заранее установленные сроки.
            | |||
|
Количество уровней декомпозиции зависит от масштабов и сложности поставленных целей, от принятой в организации структуры, от иерархичности построения ее менеджмента.
Важным моментом целеполагания является моделирование не только иерархии целей, но и их динамики в аспекте развития за определенный период времени.
В системе целей организации могут возникать противоречия. Известно, что любая организация стремится к стабилизации и устойчивости. Это порождает определенную степень инерционности организации, где кроется источник ее консерватизма, уклонения от изменения, слабой адаптивности, приспособляемости к нововведениям.
Наряду с целевым управлением в последнее время начинает использоваться другой подход к установлению целей организации – менеджмент-аудит. Он представляет собой исследование всех аспектов работы организации и ее подразделений с целью разработки рекомендаций по изменению практики менеджмента и выявлению сфер деятельности, в которых имеются возможности роста доходов и сокращения расходов. Менеджмент-аудит позволяет руководству организации устанавливать новые приоритеты в области целей и программ.
Анализ внешней среды организации. Анализ внешней среды служит инструментом, при помощи которого разработчики стратегии контролируют внешние по отношению к организации факторы с целью предвидеть потенциальные угрозы и открывающиеся новые возможности. Анализ внешней среды представляет собой оценку состояния и перспектив развития важнейших, с точки зрения организации, субъектов и факторов окружающей среды. Целесообразно говорить о двух направлениях анализа:
Макроокружение (переменные косвенного воздействия).
Непосредственное окружение (переменные прямого воздействия).
Макроокружени е включает в себя факторы, отражающие состояние общества и тенденции его развития. Сюда относятся:
· экономические факторы: темпы инфляции, налоговая ставка, международный платежный баланс, платежеспособность предприятий, уровень занятости населения;
· политические факторы: соглашение по тарифам и торговле между странами, уровень развития правового регулирования, кредитная политика местных властей и пр.;
· рыночные факторы: изменение демографических условий, уровень дохода населения и их распределение, уровень конкуренции в отрасли, защищенность рынка правительством;
· научно - технические факторы: изменения в технологии производства, конструкционных материалах, новые технологии управления. Особенно важно не пропустить момент начала создания принципиально новых технологий;
· социальные факторы: изменяющиеся общественные ценности, установки, отношения, ожидания и нравы, национальные чувства, отношение основной массы населения к предпринимательству (особенно этот факт актуален для России);
· международные факторы: экономическая, политическая, правовая, социальная ситуация в тех странах, с которыми организация намеревается сотрудничать;
Непосредственное окружение включает тех субъектов, которые своим присутствием могут улучшить или, наоборот, ухудшить положение нашей организации. К ним относятся:
государство - размещение государственных заказов, квоты на поставку товаров, налоговые льготы конкретному предприятию и т.д.;
конкуренты - анализ будущих целей конкурентов, оценка их текущей стратегии, оценка перспектив развития отрасли, изучение сильных и слабых сторон конкурентов, сравнение долей рынка, занимаемой организацией и конкурентами;
поставщики - субъекты, которые предъявляют свои условия при поставке сырья и материалов нашей организации;
потребител и - субъекты, которые диктуют организации свои интересы.
Анализ сильных и слабых сторон организации. Метод, который используют для диагностики внутренних проблем, называют управленческим обследованием. Управленческое обследование основано на комплексном исследовании функциональных зон организации, как правило, к ним относятся: маркетинг, финансы, производство, персонал, организационная культура и имидж организации. В качестве примера представим функцию маркетинг. Здесь выделяют следующие важнейшие элементы исследования:
1. Доля рынка и конкурентоспособность. Доля рынка, занятого предприятием в процентах к его общей емкости является одним из важнейших показателей, характеризующих успешную деятельность организации.
2. Разнообразие и качество ассортимента, что определяет устойчивость организации.
3. Рыночнаядемография. Исследование изменений на рынке и в структуре клиента.
4. Рыночные исследования и разработки. Разработка новых видов товаров и услуг, а возможно и новых рынков, которые намеревается осуществлять организация.
5. Предпродажное и послепродажное обслуживание клиентов. Формирует и сохраняет покупателей, позволяет устанавливать повышенные продажные цены.
6.Сбыт, реклама, продвижение товара. Организации выиграет только в том случае, если она имеет активных и компетентных сбытовиков, творчески организованную рекламу.
Выявив сильные и слабые стороны и определив факторы по степени важности, руководство организации укрепляет слабые стороны и использует в разработке стратегии сильные.
Анализ альтернатив и выбор стратегии. Организации присущи два процесса ее жизнедеятельности: процесс функционирования и процесс развития.
Аналогично это относится и к стратегиям.
Стратегии функционирования относятся к рыночным, которые отражают реальное положение дел. Как правило, их выделяют (М.Портер) три: лидерства в снижениииздержек, дифференциации, фокусирования.
Стратегия развития рассматривает потенциал организации. В настоящее время принято говорить о четырех видах этой стратегии: роста, умеренного роста, сокращения, сочетания.
Рост. Эта стратегия чаще всего применяется динамично развивающимися организациями, способными быстро менять технологию.
Умеренный рост: Эта стратегия применяется организациями со сложившейся технологией и стабильной долей рынка.
Сокращения. Эта стратегия предполагает установление целей ниже уровня, достигнутого ранее. Прибегают к ней в том случае, когда замечают устойчивую тенденцию к ухудшению деятельности организации. Стратегия помогает выиграть время для нового рывка на новом рынке с новой технологией.
Сочетания. Стратегии сочетания альтернатив придерживаются крупные организации, которые активно функционируют в нескольких отраслях, имеют разные производства с разным уровнем развития.
