Анализ внешней среды организации (PEST, SWOT анализ)

После ознакомления с общим строением организационной среды фирма должна выделить из совокупнос­ти ее элементов те, которые являются для нее наиболее важными, т.е. критические точки, другими словами, уже на начальном эта­пе фирма должна определить пределы анализа среды. То есть для характеристики факторов внешней среды вначале необходимо произвести их отбор на основе логического анализа или эксперт­ного опроса руководителей и специалистов организации, для че­го вначале следует дать наиболее полный перечень этих факто­ров, а затем сделать их отбор. Например, в полную совокупность факторов прямого воздействия вошли: поставщики, потребите­ли, налоговые органы, таможенные органы, органы социального страхования и обеспечения, банки, конкуренты, биржа труда.

После отбора оставлены: поставщики, потребители, налоговые органы, конкуренты. После рассмотрения факторов прямого воз­действия целесообразно выполнить анализ факторов косвенного воздействия в таком же порядке: дать полный набор факторов, логически или экспертным путем отобрать наиболее значимые и охарактеризовать их. В настоящее время наиболее значимыми, как правило, являются: уровень инфляции и инфляционные ожидания, степень политической стабильности (нестабильнос­ти), научно-технический прогресс в отрасли. Характеристика этих факторов дается в качественной или количественной форме. Количественная характеристика может быть дана уровню инфля­ции и его влиянию на доходность и себестоимость продукции.

Анализ внешней среды предполагает интерпретацию статисти­ческих показателей и данных различных внешних или внутрен­них исследований. Обычно информация рассматривается на двух уровнях. Во-первых, анализируются данные, характеризующие состояние «макросреды» (факторы внешней среды косвенного воздействия, находящиеся вне контроля организации, но оказы­вающие серьезное влияние на ее деятельность). Во-вторых, ис­следуется информация о микросреде организации (операцион­ной внешней среде прямого воздействия, о потребителях, пос­тавщиках и конкурентах). Организации имеют возможность в оп­ределенной степени контролировать факторы микросреды.

Ана­лиз информации о микросреде и данных на макроуровне призван ответить на следующие вопросы:

1) Как изменяется внешняя среда?

2) Как эти перемены влияют на организацию, ее потребителей и рынки?

3) Какие коррективы, учитывающие возможности и угрозы внешней среды, следует внести в стратегию организации?

Весьма популярным методом исследования происходящих в макросреде событий является ПЭСТ (политический/правовой, экономический, социокультурный и технологический) анализ. Первый его шаг — идентификация основных внешних воздей­ствующих на деятельность организации факторов. Примеры не­которых из них представлены на рис. 10.2. Факторы макросреды оказывают различное, изменяющееся со временем (в зависимос­ти от размера, формы и стадии роста организации) влияние на стратегию бизнеса. Причины и следствия этих перемен необхо­димо рассматривать в связи с их влиянием на конкурентное по­зиционирование.

ПЭСТ-анализ призван облегчить оценку менеджментом вли­яния факторов внешней среды на стратегию, он привлекает вни­мание к динамической природе внешней среды и подчеркивает необходимость периодического пересмотра планов.

SWOT-анализ эффективен при осуществлении начальной оценки текущей ситуации, однако он не может заменить выработку стратегии или качественный анализ динамики.

Сильные стороны SWOT-анализа:

• Это универсальный метод, который применим в самых разнообразных сферах экономики и управления. Его можно адаптировать к объекту исследования любого уровня (продукт, предприятие, регион, страна и пр.).
• Это гибкий метод со свободным выбором анализируемых элементов в зависимости от поставленных целей (например, можно анализировать город только с точки зрения туризма или только с точки зрения работы транспорта и т.д.).
• Может использоваться как для оперативной оценки, так и для стратегического планирования на длительный период.
• Использование метода, как правило, не требует специальных знаний и наличия узкопрофильного образования.

Недостатки:

• SWOT-анализ показывает только общие факторы. Конкретные мероприятия для достижения поставленных целей надо разрабатывать отдельно.
• Зачастую при SWOT-анализе происходит лишь перечисление факторов без выявления основных и второстепенных, без детального анализа взаимосвязей между ними.
• Анализ даёт в большей степени статичную картинку, чем видение развития в динамике.
• Результаты SWOT-анализа, как правило, представлены в виде качественного описания, в то время как для оценки ситуации часто требуются количественные параметры.
• SWOT-анализ является довольно субъективным и чрезвычайно зависит от позиции и знаний того, кто его проводит.
• Для качественного SWOT-анализа необходимо привлечение больших массивов информации из самых разных сфер, что требует значительных усилий и затрат.

Задача SWOT-анализа — дать структурированное описание ситуации, относительно которой нужно принять какое-либо решение. Выводы, сделанные на его основе, носят описательный характер без рекомендаций и расстановки приоритетов.

Для более полной отдачи от метода используется также построение вариантов действий, основанных на пересечении полей. Для этого последовательно рассматривают различные сочетания факторов внешней среды и внутренних свойств компании. Рассматриваются все возможные парные комбинации и выделяются те, что должны быть учтены при разработке стратегии.

• Поле СИВ показывает, какие сильные стороны необходимо использовать, чтобы получить отдачу от возможностей во внешней среде.
• Поле СЛВ показывает, за счет каких возможностей внешней среды организация сможет преодолеть имеющиеся слабости.
• Поле СИУ показывает, какие силы необходимо использовать организации для устранения угроз.
• Поле СЛУ показывает, от каких слабостей необходимо избавиться, чтобы попытаться предотвратить нависшую угрозу.

Поскольку SWOT-анализ в общем виде не содержит экономических категорий, его можно применять к любым организациям, отдельным людям и странам для построения стратегий в самых различных областях деятельности.