2015-01-30
1149
Выбор компаний-поставщиков, у которых необходимо покупать, или групп покупателей, которым необходимо продавать, является одним из критичных стратегических решений. По мнению авторов, компания может улучшить свою стратегическую позицию, найдя таких поставщиков или покупателей, которые будут оказывать на нее положительное влияние [2, 7–10, 30, 49–57, 105–108]. Как правило, компания может продавать влиятельному покупателю и получать при этом прибыль выше средней, только если у нее очень низкая себестоимость в отрасли или если ее продукция удовлетворяет каким-нибудь необычным, если не уникальным, потребительским свойствам.
У компании, которая не в состоянии занять позицию на основе низких издержек или уникальности продукции и, вынуждена продавать свою продукцию кому придется, нет будущего, поскольку по мере роста ее продаж она становится все более уязвимой, следовательно, она вынуждена предлагать продукты-заменители.
Продукты-заменители. Установление предельных верхних значений цен может не оправдывать себя, поскольку товары и услуги, выступающие в качестве заменителей, ограничивают потенциал отрасли. Пока она в состоянии повышать качество продукции или каким-то образом дифференцировать ее (например, через маркетинг), отрасль будет прибыльной и, возможно, растущей. Теоретически, чем более привлекательно соотношение цена – производительность, предлагаемое продуктами-заменителями, тем жестче ограничение потенциала прибыли отрасли. Продуктами-заменителями, которые заслуживают особого внимания с точки зрения стратегии, являются продукты, которые: а) способны обеспечить лучшее соотношение цены и качества по сравнению с имеющимися в отрасли, б) производятся отраслью, получающей высокую прибыль. Такие заменители часто быстро вступают в игру, когда та или иная разработка увеличивает конкуренцию в соответствующей отрасли и служит причиной снижения цены или повышения производительности.
|
|
|
Соперничество среди существующих конкурентов часто сводится к стремлению всеми средствами добиваться выгодного положения, используя тактику ценовой конкуренции, продвижения товара на рынок и интенсивную рекламу.
Оценив силы, влияющие на конкуренцию в отрасли, и их источники, стратегия предприятия может выявить сильные и слабые стороны компании. Критичными недостатками и преимуществами со стратегической точки зрения являются те, которые ставят компанию один на один с источниками каждой силы: что требуется компании предпринять в отношении угрозы продуктов-заменителей? или в отношении факторов, определяющих барьеры входа в отрасль?
|
|
|
Затем необходимо составить план наступательных действий, включающий следующее:
– позиционирование компании таким образом, чтобы ее возможности обеспечивали надежную защиту против мощи конкуренции;
– влияние на расстановку сил посредством стратегических маневров, способных улучшить позиционирование компании;
– прогноз изменения факторов конкурентного влияния и меры реагирования на это изменение с целью извлечь преимущество за счет выбора стратегии, наиболее соответствующей новому конкурентному балансу, опередив при этом противников, еще не распознавших наметившихся изменений.
Цель долгосрочного планирования – исследовать каждую составляющую конкуренции, составить прогноз значения основных ее источников и представить полную картину в отношении потенциала прибыли предприятий отрасли.
Пять сил конкуренции [40] определяют прибыльность предприятия, потому что они влияют на цены, которые могут диктовать фирмы, на расходы, которые им приходится нести, и на размеры капиталовложений, необходимые для того, чтобы конкурировать в этой отрасли. Угроза появления новых конкурентов снижает общий потенциал прибыльности в отрасли, потому что они привносят в отрасль новые производственные мощности и стремятся заполучить долю рынка сбыта, тем самым, снижая позиционную прибыль. Мощные покупатели или поставщики, торгуясь, извлекают выгоду и снижают прибыль фирмы. Ожесточенная конкуренция в отрасли снижает прибыльность, ибо за то, чтобы сохранить конкурентоспособность, приходится платить (расходы на рекламу, организацию сбыта, НИОКР), или же прибыль «утекает» к покупателю из-за вынужденного снижения цен. Наличие товаров-заменителей ограничивает цену, которую могут запросить фирмы, конкурирующие в этой отрасли; более высокие цены побудят покупателей обратиться к товару-заменителю и снизят объем производства в отрасли и на предприятии. Значение каждой из пяти сил конкуренции определяется структурой отрасли, т. е. ее основными экономическими и техническими характеристиками. Например, воздействие покупателя – это отражение вопросов:
Сколько конкурентов и покупателей?
Какая часть объема сбыта приходится на одного покупателя?
Является ли цена товара значительной частью дохода покупателя (делает ли это товар «чувствительным к цене»)?
Угроза внедрения новых конкурентов зависит от того, насколько трудно новому конкуренту «внедриться» в отрасль (это определяется такими показателями, как приверженность покупателей какой-либо марке, масштаб экономики и необходимость подключаться к сети посредников).
Таким образом, на основе модели пяти сил конкуренции, возможно провести анализ конкурентной позиции фирмы на рынке, найти конкурентные преимущества, определить слабые стороны и, следовательно, составить экономическую стратегию деятельности фирмы в условиях конкуренции.
