2015-01-30
19345
Для успешного применения разнообразного инструментария Управления Проектами, необходимо определить к какому классу относится проект, работа над которым Вам предстоит.
Все многообразие проектов можно классифицировать по ряду признаков:
è по масштабу;
è по сложности;
è по качеству исполнения;
è по уровню участников;
è по отношению к предприятию-заказчику;
è по инновационности замысла.
По масштабу выделяют малые, средние и мегапроекты.
Малые проекты невелики по масштабу, просты и ограничены объемами. Так, в американской практике:
† капиталовложения: до 10 млн. долларов;
† трудозатраты: до 50 тыс. человеко-часов.
Примеры типичных малых проектов, опытно-промышленные установки, небольшие (часто - в блочно-модульном исполнении) промышленные предприятия, модернизация действующих производств.
Малые проекты допускают ряд упрощений в процедуре проектирования и реализации, формировании команды проекта (можно просто кратковременно перераспределить интеллектуальные, трудовые и материальные ресурсы). Вместе с тем затруднительность исправления допущенных ошибок в связи с дефицитом времени на их устранение требует весьма тщательного определения объемных характеристик проекта, участников проекта и методов их работы, графика проекта и форм отчета, а также условий контракта.
Для таких проектов рекомендуется:
u назначать одного управляющего (координация должна осуществляться одним лицом);
u гибкую организацию команды проекта, обеспечивающую взаимозаменяемость ее членов;
u максимально простую форму графика проекта;
u четкое знание каждым членом команды своих задач и объемов работы;
u пуск объекта должны осуществлять те же инженеры, которые начинали работу над проектом.
Мегапроекты - это целевые программы, содержащие множество взаимосвязанных проектов, объединенных общей целью, выделенными ресурсами и отпущенным на их выполнение временем. Такие программы могут быть международными, государственными, национальными, региональными (например, развитие свободных экономических зон, республик, малых народностей Севера и т. д.), межотраслевые (затрагивать интересы нескольких отраслей экономики), отраслевые и смешанные.
Как правило, программы формируются, поддерживаются и координируются на верхних уровнях управления: государственном (межгосударственном), республиканском, областном, муниципальном и т. д. Мегапроекты обладают рядом отличительных черт:
† высокой стоимостью (порядка $1 млрд. и более);
† капиталоемкостью - потребность в финансовых средствах в таких проектах, как правило, требует нетрадиционных (акционерных, смешанных) форм финансирования, обычно силами консорциума фирм;
† трудоемкостью - 2 и более млн. чел.-часов на проектирование, 20 и более млн. чел.-часов на строительство;
† длительностью реализации: 5 и более лет;
† необходимостью участия других стран;
† отдаленностью районов реализации, а следовательно, дополнительными затратами на инфраструктуру;
† влиянием на социальную и экономическую среды региона и даже страны в целом.
Наиболее характерные примеры отраслевых мегапроектов - проекты, выполняемые в топливно-энергетическом комплексе, и, в частности, нефтегазовой отрасли. Так, системы магистральных трубопроводов, связавших нефтегазоносные районы Крайнего Севера с центром страны, западными границами и крупными промышленными районами, сооружались очередями («нитками») в течение 2-3 лет каждая. При этом продолжительность такого проекта составляла в среднем 5-7 лет, а стоимость - более 10-15 млрд.
Особенности мегапроектов требуют учета ряда факторов, а именно:
u распределение элементов проекта по разным исполнителям и необходимость координации их деятельности;
u необходимость анализа социально-экономической среды региона, страны в целом, а возможно, и ряда стран - участниц проекта;
u необходимость выделения в качестве самостоятельной фазы разработки концепции проекта;
u разработка и постоянное обновление плана проекта;
u необходимость выполнения фазы планирования на всех уровнях планов: от стратегического до оперативного с учетом вероятностного характера и риска проекта;
u необходимость мониторинга проекта с постоянным обновлением (актуализацией) всех элементов плана проекта;
u учет неповторимости (уникальности) мегапроекта.
По сложности выделяют простые проекты, организационно сложные, технически сложные, ресурсносложные и комплексносложные проекты.
Сложные проекты подразумевают наличие технических, организационных или ресурсных задач, решение которых предполагает нетривиальные подходы и повышенные затраты на их решение. Естественно, на практике встречаются «скошенные» варианты сложных проектов с преобладающим влиянием какого-либо из перечисленных видов сложности - например, использование нетрадиционных технологий строительства, значительное число участников проекта, сложные схемы финансирования и др.- все это суть проявления сложности проектов (рис. 1.4.1.).
Рис.1.4.1. Определение сложности проектов
По качеству исполнения выделяют бездефектные проекты, проекты с повышенным качеством и стандартные проекты.
Стандартные проекты, осуществляются с соблюдением всех действующих норм и правил (строительных, правовых и др.).
Проекты с повышенным качеством осуществляются со сверхнормативными требованиями к качеству выполняемых работ.
Бездефектные проекты в качестве доминирующего фактора используют повышенное качество. Обычно стоимость бездефектных проектов весьма высока и измеряется сотнями миллионов и даже миллиардами долларов, например атомные электростанции.
Специфичность этого типа проектов обусловливает требования к нему:
u общий план проекта, объединяющий проектно-сметные и строительно-монтажные работы;
u совмещенный (с пусковыми работами) график строительства;
u ранний пуск отдельными технологическими линиями, что позволяет заблаговременно проверить и обеспечить качество всех систем проекта;
u использование специально разрабатываемой программы анализа проблем, связанных с проектом, позволяющей своевременно их обнаружить и устранить;
u применение максимально гибкой системы управления проектом, позволяющей своевременно выявлять и устранять проблемы.
По уровню участников различают международные и отечественные проекты. Отечественные проекты, в свою очередь, можно разбить по уровню участников проекта: государственный, территориальный или местный проект.
Международные проекты обычно отличаются значительной сложностью и: стоимостью. Их отличает также важная роль в экономике и политике тех стран, для которых они разрабатываются.
Специфика таких проектов заключается в следующем:
u оборудование и материалы для таких проектов обычно закупаются на мировом рынке. Отсюда - повышенные требования к организации, осуществляющей закупки для проекта;
u уровень подготовки таких проектов, как правило, выше, чем аналогичных «внутренних» проектов, учитывая, в частности, различия в правовой и нормативной базах;
u длительность подготовительного периода для таких проектов обычно больше в связи со сложностью организации и управления;
u информационная поддержка международных проектов всегда более эффективна (и, соответственно, дорога), чем для «внутренних» проектов.
Такие проекты обычно основаны на взаимодополняющих отношениях и возможностях партнеров. Нередко для решения задач таких проектов создаются совместные предприятия, объединяющие двух или более участников для достижения некоторых коммерческих целей под определенным совместным контролем. При этом каждый партнер вносит свой вклад и определенным образом участвует в прибылях.
По отношению к предприятию-заказчику можно выделить внутренние и внешние проекты.
Внутренние проекты включают в себя поручение персоналу, работающему на предприятии, работы, имеющей отношение к проектам. Здесь заказчики и исполнители принадлежат к одной и той же организации, и вся работа, относящаяся к осуществлению проекта, включая и определение стандартов качества проекта, выполняется исключительно инстанциями, входящими в состав данной организации. Это означает наличие высокой степени гибкости в отношении к элементам полученного заказа. Однако в сложных случаях это может привести к тому, что внешнее осуществление проектов будет обречено на неудачу, поскольку такая гибкость не может быть достигнута юридическим путем. Возможны, например, следующие внутренние проекты:
• проекты по улучшению качества;
• проекты, касающиеся логистики;
• основание высокопроизводительной фабрики;
• обновление организационной структуры;
• разработка продукта;
• планирование производства;
• введение продукции на новых рынках;
•введение (автоматизированного проектирования/автоматизированного производства);
• уменьшение времени на разработку продукта вполовину.
Совсем другого рода работа за пределами предприятия, которая характеризуется внешним заказчиком или исполнителем. Партнеры здесь разрабатывают условия работ на основе юридически надежного договора, выполнение условий которого обязательно. При недостаточно четко сформулированных юридических определениях это может привести к недоразумениям, касающимся договоренностей относительно работ, которые подлежат выполнению.
Это может привести к притязаниям по возмещению убытков, которые затормозят осуществление проекта или иначе отрицательно воздействуют на проводимые работы. Важность, которая придается искам по возмещению убытков, находит свое отражение в так называемом claim management, занимающемся профессиональным отражением исков по возмещению финансовых затрат, выдвигаемых одним из партнеров по работе в проекте.
По инновационности замысла проекта различают традиционные и нетрадиционные проекты.
Подразделение проектов на традиционные и нетрадиционные в значительной степени зависит от того, насколько идея проекта уже известна или же в какой мере она является новаторской. В качестве традиционных, или стандартных, проектов можно рассматривать многие мероприятия из области архитектуры. Далее следует упомянуть, например, проекты по строительству дорог, а также и любые другие, которые близки к понятию стандартных. При осуществлении всех этих проектов имеется возможность опираться на уже известную технологию и планирование результатов.
К нетрадиционным, то есть нестандартным, проектам могут быть отнесены мероприятия, которые представляют собой сотрудничество между предприятиями. Кроме того, нетрадиционными следует называть чрезвычайно крупные проекты в момент их первого испытания. Примером может служить «Manhattan Engineering District Project», в рамках которого в США в 1941 году создавалась атомная бомба. Сюда же могут быть отнесены и космические проекты. Для традиционных проектов необходимы также и традиционные методы их осуществления, в то время как нетрадиционные проекты зачастую требуют нестандартных подходов. В случае успеха нетрадиционного проекта он переводится в разряд традиционных и становится стандартным.
Если уже испытанные проекты осуществляются в других областях, являя при этом высокую степень новаторства для осуществляющей стороны, то для исполнителя такие проекты также следует рассматривать в качестве нестандартных. В этих случаях проекты очень часто принимают на себя функции «решателя задач» или «пионера», которые вводятся заново, несмотря на то, что их технология достаточно широко известна. Попытка получить информацию непосредственно из опыта предыдущих проектов или перенять ее из соответствующей литературы практически бесполезна, поскольку именно значительное изменение структуры требует времени и долгосрочной стратегии выполнения на месте осуществления самого проекта. Нетрадиционные проекты могут иметь и экзотический характер, и происходит это, когда менеджмент проектов пытается вторгнуться в те области, в которых до сих пор практически не подозревали о его существовании. Таково использование менеджмента проектов в искусстве.
