Управление обеспечением проекта

Управление обеспечением проекта включает процессы, необходимые для приобретения товаров и услуг за пределами исполняющей организации. Для простоты товары и услуги независимо от их количества будем называть «продуктами». Рис. 9.1 дает обзор следующих главных процессов:

1. Планирование поставок - определение того, что и когда поставлять.

2. Планирование обращений - документирование товарных требований и выявление потенциальных источников.

Рис. 9.1. Обзор процессов управления обеспечением проекта

3. Обращение - получение подходящих заявок, ходатайств, предложений.

4. Выбор источника - выбор из потенциальных продавцов.

5. Управление контрактом - управление отношениями с продавцом.

6. Закрытие контракта - исполнение и завершение контракта, включая разрешение всех спорных вопросов.

Управление обеспечением проекта обсуждается с точки зрения Покупателя в отношениях Покупатель-Продавец. Отношения Покупатель-Продавец может существовать на многих уровнях проекта. В зависимости от прикладной области продавец может называться контрагентом, продавцом или поставщиком.

Если Продавец управляет своей работой на принципах Project Management, в таких случаях:

• Покупатель становится заказчиком и, таким образом, ключевым участником для продавца.

• Команда управления проектом Продавца должна быть связана со всеми процессами управления проектами, а не только с процессами, принадлежащими этой области знания.

• Условия контракта становятся ключевыми входными данными для многих процессов Продавца. Контракт может реально содержать входные данные (например, основные предметы, цели, ключевые вехи, стоимостные цели), или он может ограничивать свободу выбора команды проекта (например, мнение Покупателя часто является определяющим в проектах какого-либо дизайна).

Планирование поставок

Планирование поставок - это процесс выявления того, какие нужды проекта могут быть лучше удовлетворены путем закупок (поставок) товаров и услуг за пределами организации, реализующей проекта. Планирование поставок включает: производить ли закупки вообще, как производить закупки, что закупать, сколько закупать и когда закупать.

Когда товары и услуги приобретаются для проекта за пределами исполняющей организации, процессы от планирования поставок до закрытия контракта будут выполняться один раз для каждого товара или услуги. Команда управления проектом может получить поддержку специалистов в сфере заключения контрактов и поставок по мере необходимости.

Когда товары и услуги не приобретаются для проекта за пределами исполняющей организации, процессы управления обеспечением проекта не будут выполняться. Это часто происходит в исследовательских проектах и проектах развития, когда исполняющая организация с неохотой делится технологией проекта, и во многих мелких, внутренних проектах, когда стоимость поиска и управления внешними ресурсами может превышать потенциальные сбережения.

Планирование поставок должно включать рассмотрение потенциальных субконтрактов, в особенности, если покупатель хочет использовать своё влияние или контроль над принятием субконтрактных решений.

Входные данные для планирования поставок

·Описание целей. Описание целей (описано в процессе «Планирование целей») описывает текущие ограничения проекта, дает важную информацию о нуждах проекта и стратегиях, которые должны приниматься во внимание в течение процесса планирования поставок.

·Описание продукта. Описание продукта проекта (описано в процессе «Инициирование целей») дает важную информацию о любых технических вопросах или тонкостях, которые должны приниматься во внимание в течение процесса планирования поставок.

Описание продукта обычно шире, чем документ описания вида деятельности. Описание продукта определяет конечный продукт проекта; документ описания вида деятельности описывает часть этого продукта, которая должна быть поставлена продавцом проекту. Однако, если исполняющая организация решит приобрести продукт полностью, то различие между этими двумя терминами становится спорным.

·Организаторы поставок. Если исполняющая организация не имеет формальной группы по заключению контрактов (контрактная комиссия, тендерный комитет и пр.), то команда проекта должна сама выступить как организатор поставок и проводить экспертизу ресурсов для поддержки работ по обеспечению проекта.

·Рыночные условия. Процесс планирования поставок должен определить, какие продукты доступны на рынке, у кого и на каких условиях.

· Другие результаты планирования. Если имеются в наличии другие результаты планирования, то они должны рассматриваться во время планирования поставок. Другие результаты планирования, которые должны часто рассматриваться, включают начальные оценки стоимости и расписания, планы управления качеством, прогнозирование денежных потоков, структуру декомпозиции видов деятельности, выявленные риски и запланированный подбор кадров.

· Ограничения. Ограничения - это факторы, сужающие возможность выбора у покупателя. Одно из основных ограничений во многих проектах - это недостаточность финансирования.

· Предположения. Предположения - факторы, которые для целей планирования принимаются как истинные, реальные или определенные.

Инструментарий и технологии для планирования поставок

· Анализ «производить или купить». Эта важная методика общего менеджмента, которая используется для определения того, может ли быть произведен необходимый продукт с малыми издержками исполняющей организацией. Обе стороны анализа рассматривают как прямые, так и косвенные издержки. Например, «купить» включает как действительные прямые затраты (плата за продукт), так и косвенные - управление закупкой продукта.

Анализ «производить или купить» должен так же отражать, как перспективы исполняющей организации, так и сиюминутные нужды проекта. Например, покупка капитальных ресурсов (начиная от строительного крана и заканчивая персональным компьютером) обычно менее эффективна в отношении затрат, чем их аренда. Однако, если исполняющая организация имеет непрерывную потребность в ресурсе, то части издержек на покупку, распределенные по проекту, будут меньше, чем аренда.

· Экспертная оценка. Часто требуется мнение специалистов для оценки входных данных для этого процесса. Такие экспертизы могут быть предоставлены любой группой людей или индивидуумами, обладающими соответствующими знаниями или подготовкой, и могут быть получены из многих источников, включая:

• Другие отделы в рамках исполняющей организации.

• Консультантов.

• Профессиональные и технические ассоциации.

• Отраслевые Группы.

· Выбор типа контракта. Различные типы контрактов более или менее соответствуют различным типам покупок. Обычно контракты попадают в одну из трех категорий:

• Контракты с фиксированной ценой, или аккордные контракты - эта категория контрактов включает зафиксированную общую цену вполне определенного продукта. В случае, если продукт нечетко определен, то рискуют и покупатель, и продавец: покупатель может не получить желаемого продукта или продавцу потребуется понести дополнительные издержки с целью обеспечения покупателя этим продуктом. Контракты с фиксированной ценой также могут включать стимулы для соответствия или превышения таких целей проекта, как цели расписания.

• Контракты с возмещением стоимости - эта категория включает платежи (возмещения) продавцу за действительные затраты по контракту. Издержки обычно разделяются на прямые и косвенные. Прямые издержки - издержки, понесенные при работе, направленной исключительно на пользу проекту (например, зарплата штатного персонала проекта). Косвенные издержки, называемые также накладными расходами, - издержки, отведенные проекту исполняющей организацией, как издержки на ведение дела (например, зарплата корпоративного руководства). Обычно косвенные издержки рассчитываются в процентном отношении к прямым издержкам. Контракты с возмещением издержек часто включают стимулы для соответствия или превышения целей проекта, таких как цели расписания или общая стоимость.

• Контракты с ценой за единицу - продавцу выплачивают предварительно оговоренную сумму за единицу поставленного товара или оказанной услуги (например, $70 за час профессионального обслуживания или $1.08 за кубический метр вырытой породы), и общая сумма контракта будет являться функцией от количества, необходимого для завершения работы.

Результаты планирования поставок

· План управления поставками. План управления поставками должен описывать то, как будут управляться оставшиеся процессы обеспечения (начиная с планирования поставок и заканчивая закрытием контракта). Например:

• Какие типы контрактов будут использованы?

• Если понадобятся независимые оценки в качестве оценочного критерия, кто и когда их подготовит?

• Если исполняющая организация имеет отдел обеспечения (снабжения), то какие собственные действия команда управления проектом в состоянии предпринять?

• Если необходимы стандартизованные документы снабжения, то где они могут быть найдены?

• Как осуществить работу с большим количеством поставщиков?

• Как координируется обеспечение с другими аспектами проекта, такими как составление расписания и отчетность о ходе выполнения проекта?

План управления обеспечением может быть формальным или неформальным, детальным или общим в соответствии с нуждами проекта. Этот план - элемент общего плана проекта, описанного в процессе «Разработка плана проекта».

· Описание вида деятельности. Описание вида деятельности (SOW) – это документ, который разъясняет предмет поставки (обеспечения) очень детально, для того, чтобы дать возможность предполагаемым продавцам выявить - смогут ли они поставить этот продукт. Значение словосочетания «очень детально» варьируется в зависимости от природы продукта, нужд покупателя или ожидаемой формы контракта.

Некоторые прикладные области признают различные типы SOW. Например, в некоторых нормативных документах правительства термин SOW зарезервирован для предметов поставок, которыми являются определенные товары или услуги, а термин «документ определения требований» (SOR) используют для предмета поставок, представленных как проблемы, которые нужно разрешить.

Документ описания вида деятельности может быть пересмотрен или усовершенствован по ходу обеспечения проекта. Например, предполагаемый партнер может предложить более эффективный подход или менее дорогой продукт, чем ранее было оговорено. Каждый предмет поставки требует отдельного документа определения вида деятельности. Однако множество товаров или услуг можно объединить в один элемент обеспечения с единым SOW.

Документ описания вида деятельности должен быть предельно ясным, полным и кратким. Он должен включать описание любого требуемого дополнительного обслуживания, такого как создание отчетности о ходе выполнения проекта или пост-проектное обслуживание приобретенного элемента. В некоторых прикладных областях существует четко установленное требование к содержанию и формату SOW.

Планирование обращений

Планирование обращений включает в себя подготовку документов, необходимых для обслуживания обращений (процесс обращений описан ниже).

Входные данные для планирования обращений

· План управления поставками.

· Описание вида деятельности. Документ описания вида деятельности рассмотрен в процессе.

· Другие результаты планирования. Другие результаты планирования, которые могли измениться с того момента, когда они рассматривались как часть планирования обеспечения, должны быть пересмотрены заново как часть процесса обращений. В особенности планирование обращений должно быть тесно скоординировано с расписанием проекта.

План управления поставками, описание вида деятельности и другие результаты планирования описаны в процессе «Планирование поставок».

Инструментарий и технологии для планирования обращений

· Стандартные формы. Стандартные формы могут включать стандартные контракты, стандартные описания закупаемых элементов или стандартизированные варианты всех возможных документов сделки. Организации, делающие крупные объемы закупок, должны стандартизировать многие из этих документов.

· Экспертная оценка. Экспертная оценка описана в процессе «Планирование поставок».

Результаты планирования обращений

·Документы для обращений. Закупочные (снабженческие) документы используются для запроса предложений от потенциальных партнеров.

Общие названия различных типов закупочных документов включают:

§ приглашение на торги (IFB),

§ запрос предложения (RFP),

§ запрос цены (RFQ),

§ приглашение на переговоры и первоначальный ответ контрагента.

Документы для обращений должны быть структурированы для удобства получения точных и полных ответов от предполагаемых продавцов. Они всегда должны включать относящиеся к делу документы определения видов деятельности, описание желаемых форм ответов и любые контрактные положения (например, копии образцов контрактов, «закрытые» положения). Некоторые части или вся структура и содержание документов для снабжения, в особенности документов, подготовленных правительственными агентствами, могут быть описаны правилами (инструкциями).

Документы для обращений должны быть достаточно строги, чтобы обеспечить последовательные, сравнимые ответы, но и достаточно гибки, чтобы дать возможность рассмотреть встречные предложения со стороны продавцов о лучших способах удовлетворения требований.

· Оценочные критерии. Оценочные критерии используются для сортировки и оценки предложений. Критерии могут быть объективными (например, «менеджер проекта должен быть сертифицированным профессиональным менеджером») или субъективными («менеджер проекта должен иметь документально подтвержденный стаж работы с подобными проектами»). Оценочные критерии часто рассматриваются как части сделочных документов для обеспечения.

Оценочные критерии могут быть ограничены ценой покупки, если элемент обеспечения можно получить из числа приемлемых источников («цена покупки» в этом контексте включает в себя как непосредственно стоимость элемента, так и сопутствующие затраты, такие как доставка). Когда этот критерий не суть важен, другие критерии должны быть выявлены и документированы для обеспечения комплексной оценки. Например:

• Понимание нужды - как видно из предложений продавца.

• Общая стоимость или стоимость жизненного цикла - будет ли выбранный партнер работать по самой низкой общей стоимости (цена покупки плюс операционные расходы)?

• Технические возможности - имеет или может ли Продавец получить необходимые технические навыки и знания?

• Управленческий подход - имеет или может ли Продавец выработать управленческие процессы и процедуры для гарантии успеха проекта?

• Финансовые возможности - имеет ли Продавец, или может ли найти необходимые финансовые ресурсы?

· Модификация описания вида деятельности. Документы определения вида деятельности описаны в процессе «Планирование поставок». Во время работ по планированию обращений может потребоваться модификация одного или нескольких таких документов.