Содержание процесса обоснования решений

Тема 14

Процесс разработки решений в сложных ситуациях

Стр.

1. Содержание процесса обоснования решений ……………..….….………… 2

2. Критерии принятия решений и их шкалы ……………..…………………… 9

3. Содержание процесса принятия решений …………………..…………….. 18

4. Общая характеристика проблемы коммуникации в процессе
разработки решений в сложных ситуациях ………………………………….. 23

5. Содержание процесса контроля ……………………………………………. 27

Литература …………………………………………………………………….. 26

Санкт-Петербург - 2012

Содержание процесса обоснования решений

Разработка решений — это не есть однократный волевой акт, осуществляемый ЛПР. Какое бы гениальное и от­чаянное ни было ЛПР, оно вряд ли сможет сразу, схо­ду решиться сделать что-то действительно серьезное, чтобы разрешить возникшую сложную проблему. Разу­меется, это утверждение касается действительно слож­ных ситуаций.

Под сложными ситуациями разработки решений понимаем такие проблемные ситуации, которые отличаются от несложных (обыденных, простых) ситуаций наличием хотя бы одного из следующих признаков:

§ ЛПР не сталкивалось с подобной проблемой раньше;

§ ЛПР трудно сразу сформулировать цель предстоящей операции и подобрать для ее описания адекватные критерии;

§ ЛПР не владеет достаточной информацией для анализа проблемы или не имеет моделей для изучения ситуации;

§ ЛПР ранее сталкивалось с подобными проблемами (емуизвестны способы решения проблем-аналогов), но рассматриваемая им в настоящее время проблема имеет существенные особенности в перечисленных аспектах по сравнению с проблемами-аналогами;

§ ЛПР известно, что ведущими факторами при принятии им решения являются детерминированные (однозначный «механизм ситуации»), но оно не в силах адекватно описать цель операции единственной целевой функцией (показателем) и вынуждено прибегнуть к нескольким критериям оценивания — многокритериальная задача;

§ ЛПР не обладает достаточной информацией о генезисе (природе, происхождении) и вкладах факторов разной генетической природы в «работу механизма ситуации», но все же имеющаяся у него информация отаких факторах свидетельствует о преобладании факторов неопределенной природы;

§ ЛПР — не единственный субъект, от воли которого зависит ход и исход операции; есть еще (один или несколько) суверенные субъекты, чье мнение нельзя не учес при разработке решений в силу сложившихся меж, ЛПР и ними отношений (правовых, договорных или конфликтных) — поведенческая неопределенность;

§ ЛПР не известно, какие факторы задают механизм ситуации или как эти факторы взаимодействуют — природная неопределенность.

В силу сложности проблемной ситуации разработка решений неизбежно превращается в процесс.

По определению, любой процесс — это изменение чего-то во времени. При этом неважно, проходят ли изменения непрерывно, плавно или, наоборот, — дискретно, скач­кообразно. Что же и в чем изменяется в процессе разра­ботки решений в сложных ситуациях?

Можно совершенно уверенно утверждать, что при разра­ботке решений в сложных ситуациях наблюдаются по­степенные (во времени) и скачкообразные (мгновенные) изменения в сознании ЛПР представлений о существе стоящей перед ним проблемы. Раз речь идет о действи­тельно сложных проблемных ситуациях (а не мнимых, надуманных), то ясное понимание и наилучшее решение не могут родиться спонтанно, мгновенно, в одночасье.

Из методических соображений удобно единый непре­рывный процесс разработки решений условно разде­лить на две фазы или этапа:

1. Этап обоснования решений.

2. Этап принятия решений.

Под обоснованием решений будем понимать подпроцесс проведения всей подготовительной работы для осуще­ствления осознанного выбора ЛПР. Эта работа должна строиться на основе концепций и принципов разработ­ки решений. Концептуально он включает следующие основные задачи:

§ углубленный анализ проблемыи формирование на этой основе цели;

§ осознание и изучение генезиса и особенностей «механизма» усло­вий проведения операции;

§ формирование представитель­ного множества альтернатив достижения цели операции.

Под принятием решений ЛПР будем понимать подпроцесс постепенной психологической подготовки им самого себя к ответственному шагу — осуществлению созна­тельного выбора наилучшей альтернативы среди сформированного на этапе обоснования решений множества альтернатив. В этой связи принятие решения — это выс­шее психическое напряжение воли, творческое усилие и психологический скачок от состояния, когда решения еще не было, к состоянию, когда оно уже проявилось.

Будем также использовать термин «принятие решений», так сказать, в узком смысле. При этом будем принятие решения расценивать как однократное осуществление ЛПР какого-то частного при решении какой-то частной задачи или вопроса на любом из этапов процесса разра­ботки решений. В укрупненном виде такие частные за­дачи обоснования решений были описаны при рассмот­рении модели проблемной ситуации.

На рис.1.1. представлена схема, отражающая содержание основных шагов процесса обоснования решений. Начи­нается обоснование решения с анализа проблемной ситу­ации. В силу существенного превышения числа проблем над реальными возможностями ЛПР по их разрешению сам выбор проблемы для решения уже представляет собой проблемную ситуацию. Другими словами, ЛПР постоянно решает для себя вопрос: «Каковы проблемы сегодняшне­го дня и с решения какой из них целесообразно начать?».

Поэтому в общетеоретическом плане следует считать, что этап обоснования решений должен начинаться именно с анализа указанной проблемной ситуации. Что вклю­чает такой анализ?

Вначале ЛПР должно определиться с «животрепещущими» проблемами текущего момента. Проблемы — это дина­мические объекты. Они постоянно возникают, сущест­вуют и уходят из поля зрения ЛПР в течение времени. Те проблемы, которые вчера были малозаметны, завтра становятся крайне острыми, а опасные проблемы «сегодняшнего дня» через некоторое время могут показаться игрушечными.

Рис.1.1. Схема процесса обоснования решений

Следовательно, как только ЛПР не­много освободится после решения какой-то очередной проблемы (по меньшей мере, когда операция по ней настолько развилась, что можно уже ослабить внимание и поручить руководство ею своим заместителям и помощникам), необходимо составить список ближайших перспективных проблем. Список составляют произволь­но, важно только, чтобы ни одна из явных проблем «сегодняшнего дня» не осталась незамеченной. Обычно задача по составлению списка проблем решается ЛПР лично, а при необходимости — с привлечением экспертов или даже путем референдума.

После составления списка проблем ЛПР должно принять первое важное решение — выбрать из списка наиболее, важную проблему. Не будем давать строгого определения, что такое «важная проблема», учитывая, что семантически это понятие близко уже введенному нами понятию «наилучший способ», «наилучший элемент». Ясно, что «наиболее важная проблема» — это и есть та, которую ЛПР наиболее предпочтительно решать имен­но сейчас, от решения которой именно в настоящее время для ЛПР многое зависит. При этом, конечно же, это должна быть не мнимая, не надуманная проблема, и, сле­довательно, для ее решения у ЛПР имеются необходимая информация и необходимые ресурсы. Когда проблема для решения выбрана из списка проблем ЛПР лично (иногда с привлечением экспертов) проводит ее углубленный содержательный анализ. При этом ЛПР старается как можно адекватнее проникнуться пред­ставлением о существе тех внутренних или внешних неудовлетворенностей чем-либо, которые его беспоко­ят. В результате анализа принимают решение о суще­стве проблемы.

Решения о существе проблемы рекомендуется записать на бумаге в виде компактной и четкой формулировки ее существа. Например, проблема может быть сформу­лирована так: «Эффективность работы управленческо­го аппарата низкая», «Уровень затрат на перевозку гру­зов от поставщиков к потребителям недопустимо боль­шой» и т.п.

Письменная форма для описания проблемы должна рас­сматриваться как наиболее предпочтительная. Если про­блема сформулирована письменно, то ясно, что любой из участников процесса разработки решений сможет обращаться к этой формулировке в любое удобное для него время и столько раз, сколько ему потребуется. Письмен­ная формулировка проблемы предпочтительнее также и в юридическом смысле, поскольку может быть использована как аргумент в споре по существу достигнутых результатов.

После того как проблема проанализирована и составле­но ее описание, одинаково понятное всем участникам процесса разработки решений (ЛПР, эксперты, испол­нители в части касающейся), переходят к следующей задаче. Эта задача принятия решений относится к фор­мулированию цели и формированию (выбору) резуль­тата. Цель, также как и проблема, должна быть зафик­сирована письменно.

Признаками правильно сформулированной цели явля­ются следующие характерные особенности ее описа­ния:

§ формулировка цели начинается с глаголов («Доста­вить...», «Приобрести...», «Преодолеть...» и т.п.), ко­торые сразу должны нацелить исполнителей на то, каков характер предстоящей операции, и к какой отрасли знаний или практической сфере деятельности относит­ся получение в ней результатов;

§ далее следуют (обычно в произвольном порядке) указания на те или иные обстоятельства времени, места, объекта и средств приложения людских, материальных, финансовых и других усилий и затрат.

Например, цели могут быть сформулированы так: «По­высить эффективность работы управленческого аппарата путем снижения затрат на его содержание не менее чем на 15 % к концу текущего года», «Снизить уровень штрафных санкций от проливов жидкого топлива в процессе работы тепловозного депо в текущем полугодии не менее чем на 500 тыс. руб.».

После того как цель операции четко сформулирована, ЛПР необходимо сразу решить вопрос о том, как (каким способом) будут получены оценки значений результа­тов операции для проведения оценки предпочтительности альтернатив. Здесь для установления перечня и вскрытия генезиса основных факторов проблемкой ситуации и ее «механизма» широко используется доступ к прямым и косвенным сведениям. Важным качеством всякого настоящего руководителя является интуиция, чувство проведения операции, умение в неясной обстановке ощущать и понимать его ход, чувствовать, Куда, к победе или к поражению, оно клонится, и находить путь к тому, чтобы изменить его течение в свою пользу. Здесь опять уместно вспомнить исторический опыт России, например, С. Ю. Витте, который интуи­тивно чувствовал роль государственного протекцио­низма, значение Транссиба и другие его экономические решения.

Ясно, что при сборе информации следует избегать двух крайностей. Прежде всего, нельзя спешить, экономить время и другие средства на сборе информации, по­скольку это может привести к поверхностному анали­зу и ненадежным выводам. Другая крайность — это чрезмерное увлечение сбором информации о существе проблемы и сущности «механизма ситуации». В обоих случаях будущее решение проблемы может оказаться недостаточно проработанным, обоснованным, эффективным.

Уже давно, около века, известен один из важных зако­нов социологии, экономики, а теперь уже, с уверен­ностью можно сказать, — и информатики. Его сфор­мулировал в начале XX века известный итальянский исследователь (социолог, экономист, математик) В. Парето. Это так называемое правило «20/80». Кратко суть выводов Парето такова: из всего многообразия факторов примерно лишь 20% вносит в «работу ме­ханизма ситуации» около 80% эффекта, а на долю ос­тальных 80% факторов остается всего лишь примерно 20% эффекта. Например, около 20% вкладчиков бан­ков имеют на счетах примерно 80% всех сумм, а ос­тальные 20% сумм вкладов принадлежат остальным 80% вкладчиков. Другой пример: объема информа­ции приблизительно о 20% факторов проблемной си­туации достаточно, чтобы на 80% описать работу все­го «механизма» проблемной ситуации. Следовательно, если не знать этой закономерности и чрезмерно «заинформироваться», то станет велика опасность поте­рять время и усилия на добывание сведений, которые привнесут лишь незначительное прояснение в пони­мание ситуации.

После сбора информации ЛПР может перейти, пожалуй, к самой продуктивной фазе разработки решений — фазе формирования исходного множества альтерна­тив. Здесь важно усвоить главное правило (аксиому) руководства решением сложных проблем: «Задача уп­равленца состоит не в том, чтобы самому уметь ре­шать задачи, а в том, чтобы знать, кому поручить ту или иную работу по их решению».

После этого останется только назначить этих нужных людей в нужное время и в нужное место для выпол­нения этих необходимых работ. Арсенал методов, ис­пользуемых в настоящее время для генерации пред­ставительного множества альтернатив, обширен. Одна­ко все они в той или иной мере базируются на опыте.

Остановимся теперь подробнее на вопросе выбора кри­терия и получения оценок предпочтительности аль­тернатив.