Порядок работы руководителя при разработке решений и при управлении повседневной деятельностью персонала

«Современная теория принятия решений...». Эти слова часто мелькают на страницах прессы, звучат по радио _и с экранов телевизоров. Эти слова охотно употребля­ют политики, экономисты, социологи. Но что за ними скрывается? Когда эта теория стала, так сказать, «со­временной»? Чем принципиально ее содержание отли­чается от традиционной («несовременной») системы взглядов на процесс принятия решений? Не менее важ­ны ответы и на другие вопросы: как ра­ционально, на научной основе подойти к разработке решений? как в общетеоретическом смысле выглядят основные задачи принятия решений? каковы основные концепции и принципы современного подхода к разра­ботке решений?

Дать, а главное — понять ответы на поставленные вопро­сы невозможно, не вспомнив основной перечень задач управления вообще, не обозначив семантическую сущ­ность основных понятий и определений, используемых в кибернетике и теории принятия решений.

В процессе управления действия персонала не могут про­ходить стихийно. Персонал организации объективно нуж­дается в том, чтобы его действия организовывались, со­гласовывались, координировались, а совместные усилия направлялись на достижение цели. Основная цель уп­равления состоит в том, чтобы обеспечить максималь­ную эффективность деятельности предприятий, фирм, организаций.

Сущность управления деятельностью предприятия и пер­сонала заключается в целенаправленной деятельности руководителей, менеджеров по подготовке их к прове­дению экономических (финансовых) операций и руководству ими при выполнении поставленных задач. Со держание управления составляет совокупность мероприятий (задач управления), которые охватывают деятельность руководителей, менеджеров и служб все степеней по управлению персоналом фирмы в целя подготовки их к определенным действиям. Основными функциями процесса управления являются:

§ непрерывное получение, сбор, изучение, анализ и обобщение данных об обстановке;

§ своевременное принятие решения на организацию и ведение экономических операций;

§ постановка задач подчиненным;

§ планирование мероприятий;

§ организация и поддержание взаимодействия между «дружественными» фирмами;

§ организация и проведение мероприятий по улучшении системы управления организации;

§ постоянный контроль за правильным уяснением и выполнением подчиненными организациями поставленных задач, а при необходимости — своевременное оказание помощи;

§ проведение других мероприятий, необходимость которых определяется обстановкой.

Решение руководителя объединяет в единое целое цель экономических действий, необходимые для ее достижения силы и средства, мероприятия по организации системы управления. Оно является основой управления в экономике.

А что составляет основу самого решения? Эту основу составляют знания закономерностей и принципов менеджмента, а также правильное уяснение полученной зада и верная оценка обстановки. Эффективность решен будет выше, если оно не шаблонно, а является результатом объединения творческого мышления и воли руководителя, если оно подкреплено соответствующим математическими расчетами.

Общая схема, иллюстрирующая порядок работы руководителя при разработке решения на проведение экономической операции и организацию его выполнения представлена на рис. 4.1.

Рис. 4.1. Общая схема работы руководителя при разработке решения и организации его выполнения

Уяснение задачи (1) — начальный этап работы руково­дителя, направленный на глубокое понимание цели предстоящих финансовых операций; замысла выше­стоящего руководителя, содержания и особенностей полученной задачи; роли своего предприятия (подраз­деления) в выполнении общей задачи, поставленной вышестоящим руководством; задач «дружественных» фирм, порядка и способов взаимодействия с ними; учет задач, решаемых силами и средствами вышестоящего руководства в интересах предприятия (подразделе­ния), срока готовности к выполнению задачи. Изме­нение обстановки также является побудительным мо­тивом для уточнения или уяснения текущих и буду­щих задач.

Понять замысел вышестоящего руководителя (менеджер например, на предстоящее повышение цены на выпускаемую продукцию — это значит уяснить, какие им но товары, где и в какой последовательности необходимо рассмотреть из всей номенклатуры изделий, выпускаемых предприятием. Кроме того, необходимо понять на какие наименования продукции будет повышена на в первую очередь, а на какие — цена повысится в последнюю очередь, к каким социальным последствиям приведет повышение цен, какую прибыль при этом дет иметь предприятие и т.д.

Таким образом, при уяснении цели предстоящих действий руководитель должен понять, какого конечного результата должно достигнуть его предприятие (подразделение). В результате уяснения полученной задачи руководитель делает для себя необходимые выводы.

Уяснив задачу, руководитель производит расчет времени (2), то есть распределяет время, имеющееся в его распоряжении на подготовку к предстоящим действ персонала, на планирование и доведение задач до подчиненных. Целью расчета является выделение максимально возможного времени для практической подготовки к предстоящим действиям персонала фирмы. Расчет времени осуществляется лично руководителем его заместителем. Проведя расчет времени, руководитель ориентирует подчиненных на предстоящие действия с целью увеличения времени на практическую деятельность персонала предприятия.

Оперативное ориентирование (3) руководитель проводит, как правило, лично, для того чтобы сообщить менеджеру (персоналу) информацию об обстановке, предстоящих действиях, об организации наблюдения, времени и порядке работы, подготовке данных для принятия решения и другую информацию, позволяющую им правильно уяснить обстановку и подготовиться к выполнению задач.

После ориентирования подчиненных и организации работы должностных лиц руководитель немедленно приступает к оценке обстановки. Оценка обстановки (4 - это всестороннее изучение и анализ факторов, влияющих на выполнение поставленных задач. В результате выявляются условия и факторы, способствующие и пре­пятствующие успешному выполнению поставленных за­дач. В целом, оценка обстановки проводится по следую­щим элементам: конкурент, свой персонал, район места действий или сегмент рынка, время. Оценивая конкурента, руководитель обязан уяснить и оп­ределить состав, состояние, положение и возможный ха­рактер его действий; его сильные и слабые стороны; ве­роятную направленность его действий,

При оценке своего персонала, руководитель изучает и ана­лизирует интеллектуальный потенциал, готовность к вы­полнению поставленных задач, укомплектованность пер­сонала средствами организационной техники, связи и т.д. Это позволяет ему правильно определить возможности для выполнения поставленных задач, наиболее эффек­тивные способы действий. На основе сделанных выво­дов руководитель устанавливает задачи своим подразделениям и подчиненным, оценивает состояние управ­ления, уровень готовности персонала к предстоящим действиям.

Помимо этого руководитель оценивает влияние действий конкурентов на выполнение задачи своими подразделе­ниями. При оценке времени руководитель определяет время на выполнение конкретных мероприятий при под­готовке и проведении необходимых действий. Процесс оценки отдельных элементов обстановки может повто­ряться по мере поступления новой информации, влияя на решение в целом или на его отдельные элементы, а основе оценки конкурента и своего персонала опреде­ляется количественно-качественное соотношение сил и средств сторон. Решение от руководителя указанных во­просов требует глубокого понимают обстановки и уме­ния выделять те ключевые факторы, которые обеспечат принятие наилучшего для данной ситуации решения. Оценив таким образом последовательно все элементы об­становки и сделав по каждому из них частные выводы, руководитель затем делает общий вывод о степени вли­яния сложившейся обстановки на достижение постав­ленной цели. В выводах из оценки конкурента и своего персонала руководитель уже намечает отдельные элементы замысла действий, возможные способы достижения цели и направления сосредоточения основных усилий. Окончательные выводы из уяснения задачи и оценки обстановки позволяют руководителю сформировать несколько наиболее перспективных вариантов решения на предстоящие действия и затем выбрать наиболее целесообразный путь выполнения поставленной задачи принять решение.

Обоснование и принятие решения (5) руководитель осуществляет на основе уяснения полученной задачи, оценки обстановки и проведенных расчетов. В решении руководитель дает ответ на основные вопросы, составляющие содержание решения:

§ замысел действий;

§ предварительные задачи предприятиям (подразделениям);

§ основы организации взаимодействия между фирм и подразделениями;

§ основы организации обеспечения;

§ основы организации управления и коммуникаций.

Замысел — это представление руководителя о ходе предстоящих действий до их начала. В замысле обычно указывается цель действий и способ ее достижения, направления сосредоточения основных и других усилий, основные и другие задачи, способы достижения основных и других задач. При разработке замысла участвующие в работе лица высказывают свое мнение и вносят предложения, а т же дают необходимые справки. Руководители подразделений должны быть готовы по требованию руководит предприятия доложить дополнительные данные и расчеты по своим службам и персоналу.

Далее руководитель приступает к определению предварительных задач. Определив предварительные задачи подчиненным и подразделениям, руководитель намечает основы организации взаимодействия. Сущность взаимодействия подразделений при проведении экономической операции заключается в согласовании по целям, задачам, месту, времени и способам выполнения задач действий персонала для достижения цели.

После определения основ организации взаимодействия ру­ководитель приступает к определению основ организа­ции обеспечения действий. Определив все элементы ре­шения, руководитель приказывает своему заместителю оформить решение к установленному сроку. Затем ре­шение (замысел решения) докладывается вышестояще­му руководству. Утвержденное старшим руководителем решение объявляется соответствующим должностным лицам обычно с указанием цели предстоящих действий и выводов из оценки обстановки. Решение оформляется в виде распоряжения по предприятию, фирме.

На основе решения руководителя его заместители и мене­джеры осуществляют планирование необходимых действий. При этом разрабатывают приказ (распоряжение).

Организаторская работа руководителя и аппарата управ­ления (этапы 6, 7,8,9 на общей схеме) сводится к орга­низации исполнения решения, его материальному во­площению в действия персонала предприятия.

Постановка задач (6) подчиненным подразделениям является одной из важнейших функций руководителя и дру­гих органов управления при организации и ведении необ­ходимых действий. Способы доведения задач определя­ются заместителем руководителя и главным менеджером. Для постановки задач на операцию разрабатываются:

§ оперативные директивы (приказы);

§ директивы (приказы) по обеспечению экономичес­кой операции;

§ распоряжения подчиненным подразделениям и пер­соналу.

Во всех случаях точность, четкость и своевременность до­ведения распоряжений до подчиненных являются важ­нейшими условиями успешного их выполнения.

Работа по организации взаимодействия персонала (7) со­стоит в согласовании действий персонала по целям, зада­чам, месту, времени и способам выполнения поставлен­ных задач. Взаимодействие осуществляется непрерывно, а при нарушении немедленно восстанавливается. Разра­батывается план (таблица) взаимодействия. Практические вопросы взаимодействия отрабатываются с подчиненным персоналом в повседневной деятельности предприятия.

Работа по организации управления и коммуникаций (8) заключается в определении мест расположения группы управления, действий, распределения должностных лиц по местам управления, места нахождения руководителя мероприятия по восстановлению нарушений управления и коммуникаций.

После постановки задач и организации взаимодействия главной задачей руководителя (менеджера) является практическая работа по организации выполнения поставленных задач и всех намеченных подготовительных мероприятий (9). Эта работа проводится путем opганизации действенного контроля за правильным уяснением своевременным и точным выполнением отданных распоряжений и оказания непосредственной помощи менеджерам и специалистам на местах. Как правило, контроль должен носить упреждающий характер.

В первую очередь контролируются:

§ готовность персонала управления;

§ своевременность получения подчиненными соответствующих распоряжений;

§ знание и правильное понимание поставленных задач;

§ соответствие принятых подчиненными решений замыслу и поставленным задачам.

Для окончательного выбора и полного убеждения в правильности выбранного решения руководитель использует, прежде всего, личный опыт, проверяет выбранное решение по критериям логичности, оригинальности, соответствия положениям теории, историческому опыту. Рациональность и обоснованность решения оцениваются критериями, которые могут иметь либо качественные, либо количественные шкалы.

Литература

1.Балдин К. В., Воробьев С. Н. Управленческие решения: теория и технологии принятия. Учебник для вузов. – М.: Проект, 2004. – 304 с.

2. Литвак Б. Г. Разработка управленческого решения: Учебник. – 4-е изд., испр.- М.: Дело. 2003.

3. Строева Е. В., Лаврова Е. В. Разработка управленческих решешний: Учебно-практическое пособие. – М.: ИНФРА-М, 2012

Дополнительная литература

1. Бобрышев Л. И., Семенцов С. П. История управленческой мыс­ли: Учеб. пособие. М.: АН СССР, 1987.

2. Бурлацкий Ф. М. Загадки и урок Никколо Макиавелли. М.: Молодая гвардия, 1978.

3. История всемирной литературы. Т. 1. М.: Наука, 1983.

4. Литвак Б. Г. Экспертные оценки и принятие решений. М.: Па­тент, 1996.

5. Макиавелли И. Избранные сочинения. М: Художественная ли­тература, 1982.

6. Мескон М. X., Альберт А/., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М.:Дело, 1998.

7. Морз Ф.М., Кимбел1 Дж. Е. Методы исследования операций. М.: Сов. радио, 1956.

8. Накаряков Б. И. Добрый порядок яко душа каждому делу. — ЭКО. 1978. № 1.

9. Научная организация труда и управление. М.; Экономика, 1965.

10. Паркинсон С. И., Рустомджи М. К. Искусство управления. М.: Агентство "ФАИР", 1997.

11. Рейяьян Я. Р. Аналитическаяоснова принятия управленческих решений. М.; Финансы и статистика, 1989.

12. Тейлор Ф, У Научная организация труда. М., 1924.

13. Тейлор Ф. Научные основы организации промышленных пред­приятий. СПб., 1912.

14. Тейлор Ф. Усовершенствованная система сдельной оплаты. СПб., 1914.

15. Файоль А. Общее и промышленное управление. Л.; М., 1924.

16. Ховард К., Короткое Э. Принципы менеджмента: Управление в системе цивилизованного предпринимательства: Учеб. пособие. М, 1996.

17. Эмерсон Г. Двенадцать принципов производительности труда. М.: Экономика. 1972.

18. Янг С. Системное управление организаций. М: Сов. радио, 1972.

19. Уткин Э. А. Управление фирмой. М.: Акалис, 1996.

20. Старобинский Э. Е. Как управлять персоналом. М.: ЗАО «Биз­нес-школа "Интел-Синтез"», 1998.

[1] Научная организация труда и управление. М.; Экономика, 1965.

[2] Эмерсон Г. Двенадцать принципов производительности труда. М.: Экономика. 1972.

[3] Файоль А. Общее и промышленное управление. Л.; М., 1924.

[4] Файоль А. Общее и промышленное управление. Л.; М., 1924.

[5] Надежность и эффективность в технике: Справочник. Т.З. Эффективность технических систем / Под общ. ред. В.Ф. Ут­кина, Ю.В. Крючкова. 1988.

[6] Козелецкий Ю. Психологическая теория решений / Пер. с польск.; Под ред. Б.В. Бирюкова. — М.: Прогресс, 1979.

[7] Райгородский Д.Я. Психология масс. — Самара: Изда­тельский Дом «БАХРАН», 1998.

[8] Мешанин Ю.М. Что такое «разложить по пальцам» // ЭКО. 1991. №3 (201).