Организационные изменения, преобразования

В результате динамического развития окружающего мира изменяются и задачи самой организации. Это обусловливает необходимость развития организации, которое предполагает изменение характеристик организации и появление у нее новых свойств.

Организационное развитие – это изменение всех составных частей организации таким образом, чтобы она в большей степени отвечала требованиям динамично развивающегося окружающего мира и задачам расширения своих внутренних возможностей по решению стоящих проблем. Изменение – это перемена, меняющая что-нибудь прежнее в организации на другое.

Поскольку организация является системой взаимозависимых частей, то изменения в одной части организации неизбежно затрагивают и остальные ее части.

В мире нет ничего более постоянного чем изменения. Любая организации, для того, чтобы выжить, должна постоянно осуществлять в своей деятельности и ее условиях те или иные изменения – от небольших нововведений до коренных преобразований. Нововведение (инновация, новшество) – под этими терминами в научной литературе понимается обновление, новинка, изменение. Преобразование – это комплекс изменений, которые проводятся сознательно в целях достижения нового качества организации или новых целей ее развития. Преобразования являются необходимым и объективным условием развития организации.

Необходимость преобразований обусловлена многими факторами существования и функционирования организаций:

- меняется внутренняя и внешняя среда;

- открываются новые возможности развития;

- появляются новые интересы;

- растет или наоборот снижается потенциал организации;

- возникают угрозы кризиса;

- обостряется конкуренция и пр.

Целями организационных преобразований могут быть:

- изменение основных направлений деятельности;

- изменение масштабов организации;

- повышение гибкости ее структуры;

- защита прав участников (учредителей);

- изменение технологии производства и управления;

- повышения устойчивости и пр.

Эти преобразования могут происходить на уровне организации в целом, подразделения, отдельного работника и касаться практически всех составляющих организации: организационной структуры, технологии деятельности, системы управления, организации и условий труда, материальной основы, системы вознаграждения и стимулирования и пр. Основными объектами преобразований в организации являются материально-производственная база, структура, технологии деятельности.

Формы преобразований: текущие и капитальные ремонты, модернизация и расширение технико-производственной базы, реконструкция и техническое перевооружение, реструктуризация (изменение организационной структуры), реинжиниринг бизнес-процессов. Реинжиниринг, в отличие от реструктуризации, предполагает изменение способа ведения бизнеса, а не его содержания и масштабов. Он обеспечивает большие результаты при использовании тех же или меньших ресурсов.

Реинжиниринг означает фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование деловых процессов для достижения резких улучшений в решающих направлениях деятельности фирмы – стоимости, качестве обслуживания, темпах роста. Его результатом является принципиально новый процесс, созданный с нуля, способ преобразования существующего бизнеса на основе новейших технологий, а не улучшение, модификация существующего.

Рассмотрим некоторые основные разновидности организационных преобразований.

По степени интенсивности осуществления различают эволюционные (реформы) и революционные (ломку) преобразования. Последние часто сопровождаются потерей организационной управляемости, дезорганизацией, поэтому их по возможности следует избегать.

По глубине преобразования бывают радикальными, затрагивающие основы организации, и поверхностными, касающимися внешних форм ее существования.

По масштабу (объему) можно выделить: частные (локальные, единичные) преобразования, не связанные между собой; модульные преобразования (комплекс частных), связанные между собой; системные, - охватывающие всю организацию.

Преобразования могут быть разовыми или многоступенчатыми, что обусловлено способностью людей выдержать шок, вызванный ими.

По целям преобразования можно разделить на стратегические и тактические. Первые определяют будущее организации, вторые направлены на решение ее текущих проблем.

По методам осуществления преобразования бывают:

- принудительными (используются в условиях дефицита времени, значительного сопротивления членов организации);

- адаптивными (предполагают наличие большого запаса времени, постепенное осуществление изменений путем проб и ошибок);

- смешанными (в зависимости от запаса времени используются в разном сочетании оба подхода).

Выделяют следующие методы осуществления преобразований:

1) технологические (изменения технической базы рабочих мест, их взаимосвязей и материальных условий труда);

2) организационные (реорганизация подразделений, создание новой системы управления, норм и нормативов);

3) административные (принуждение, угрозы, наказания);

4) пропагандистско-воспитательные (демонстрация персоналу преимуществ нового, убеждение, разъяснение);

5) экономические (создание материальной заинтересованности в преобразованиях).

Методы осуществления преобразований должны быть согласованы друг с другом, а также с имеющимися для них условиями и предпосылками.

К материальным предпосылкам преобразований относится наличие ресурсов (прежде всего финансовых), необходимых для покрытия высоких затрат на ликвидацию старого и создание нового.

Социально-психологическими предпосылками являются наличие благоприятного морально-психологического климата, понимания необходимости преобразований, настроя на преобразования, готовности к изменениям.

Важнейшими организационными предпосылками преобразований считаются наличие ясных целей и четких стратегий развития, действенной системы мотивации, обеспечивающей заинтересованность сотрудников в преобразованиях. К организационным предпосылкам нужно отнести диагностику внутренней и внешней среды. Необходимо глубоко разобраться в существующих проблемах, знать историю прошлых преобразований, причины их успеха или неуспеха, выявить людей, на которых можно опереться.

К информационным предпосылкам следует отнести формирование надежных каналов внутренних и внешних коммуникаций, позволяющих своевременно получать сведения о предполагаемом нововведении из внешней среды, о ситуации, настроениях людей в организации, оказывать на них влияние, информировать.

Но главные предпосылки связаны с человеком. Речь идет:

- о вовлечении в преобразования максимального числа членов организации, разделяющих их цели и готовых к риску;

- их своевременном обучении, позволяющем эффективно осуществить сам процесс;

- формировании критической массы сторонников, готовых к изменениям, активизации их действий и их обучении новому;

- гарантии занятости всем активным участникам и сторонникам;

- нейтрализации противников преобразований, избавлении от людей, чинящих помехи;

- наличии сильного лидера.

Организация преобразований является довольно сложным процессом, который включает в себя следующие этапы:

- определение цели преобразования;

- предварительная разработка содержания, назначения и вида преобразования;

- распределение обязанностей за те или иные преобразования или его элементы;

- создание специализированного органа в системе управления (или привлечение консультационной фирмы);

- разработка программы преобразований во всех деталях организации ее реализации;

- организация реализации программы, осуществление преобразования

- организация контроля проведения преобразования;

- оценка полученных результатов и формирование рекомендаций по решению возникших проблем;

- корректировка проводимых преобразований.

Иногда преобразования могут проходить спонтанно и бессистемно. В этом случае успех их проблематичен. Более того, они могут иметь отрицательные последствия.

Преобразования воспринимаются работниками неоднозначно: иногда с пониманием, иногда – с безразличием, но чаще всего – в штыки. И это не случайно, ведь большинство людей по природе – консерваторы, ничего не желающие менять в себе и своем окружении. Как правило, принимают изменения только те, кто надеется улучшить свое положение.

В процессе инновационных преобразований возможно сопротивление организационным изменениям, которые часто объясняются сложившимися привычками деятельности, опасениями относительно новых условий работы, неопределенностью, неуверенностью в пользе и необходимости инноваций. Причины сопротивления преобразованиям условно можно разделить на организационные, экономические, социально-политические и личностные.

Главной организационной причиной сопротивления преобразованиям можно считать нежелание нарушать сложившуюся систему отношений и расстановку сил.

Среди экономических причин могут быть следующие: потенциальная возможность потерять доходы и их источники; лишение материальных льгот и привилегий; высокие затраты на преобразования; усиление интенсификации труда при сохранении прежних доходов.

Социально-психологическими причинами являются: отсутствие убежденности в необходимости преобразований; недовольство методами проведения изменений; неприятие инициатора преобразований; неблагоприятный социально-психологический климат.

Больше всего причин кроется в личностных особенностях членов организации. Среди личностных причин сила привычки, инертность; страх перед неизвестностью; некомпетентность; угроза должности, статусу, положению; неверие в свои силы; нежелание преодолевать трудности, переучиваться, брать дополнительные обязанности.

Понятно, что сопротивление необходимо преодолевать, их причины устранять, в противном случае можно просто не обеспечить внедрение важного и необходимого для организации преобразования.

Обозначим возможные пути преодоления сопротивления изменениям:

1. Обстоятельное информирование персонала о необходимости преобразования, обоснование потребности в изменениях.

2. Привлечение работников к дискуссиям, к обсуждению проектов преобразований, анализу и выбору вариантов действий, т.е. к разработке управленческих решений.

3. При необходимости проведение учебных семинаров, курсов специальной подготовки для освоения персоналом новых условий работы (при замене техники, оборудования, изменения технологии).

4. Облегчение процессов вхождения в новые условия работы, поддержка инициативы освоения новшеств, дифференцированный подход к персоналу в переходный период.

5. Делегирование полномочий на введение инноваций лицам, скептически относящимся к ним и не верящим в их эффективность.

6. Мотивирование и стимулирование инноваций, без которых они вряд ли станут реальностью. Сочетание мер мотивации с мерами принуждения, если в них возникает необходимость.

7. Обеспечение поэтапности инновационных преобразований, дающей возможность постепенного привыкания, адаптации к новым условиям работы.

8. Обеспечение организационной требовательности и контроля за ходом выполнения инновационных мероприятий, постоянного анализа ситуации, расстановки сил, взаимоотношений, обеспеченности ресурсами.

9. Закрепление преобразований в новой организационной структуре и системе управления.