Эффективность организационных преобразований

Показатели организационной структуры управления

Эффективность организационных преобразований

Тема 10. Проектирование организационных систем

План:

Организационный процесс проектирования - это процесс многосторонний и многостадийный, базирующийся на системном подходе к созданию рационального, экономичного прообраза будущего организационного объекта.

Процесс организационного проектирования должен отобразить формирование общей структуры создаваемого объекта, определить его составляющие подразделения или элементы, их распределение во времени и про­странстве, а также их функции и взаимодействие. Все это требует организационной разработки поэтапной процедуры организаци­онного проектирования.

Полный процесс организационного проектирования в производственной сфере, да и в любой другой в типовом представлении обычно включает три укрупненных стадии (этапа) проектирования: предпроектную, техни­ческое проектирование и рабочее проектирование.

Предпроектная стадия включает постановку проблемы или задачи, выполнение научно-исследовательских работ, разработку технико-экономического обоснования (ТЭО), определение численности и состава исполнителей, формулирование технического задания и др.

Техническое проектирование заключается в выборе и при­нятии окончательного решения проблемы или задачи по органи­зационному, информационному, техническому, правовому и дру­гим видам обеспечения в определении и описании содержания объектов проектируемого комплекса. Кроме того, устанавливаются этапы технического проекта и разрабатывается проектно-сметная документация.

Рабочее проектирование включает подготовку и выпуск ком­плекта рабочих чертежей, описаний, инструкции, блок схемы и ал­горитмы расчетов, составление штатного расписания основного персонала и другой документации. Проектирование завершается проведением экспертизы проекта.

Наряду с рассмотренными стадиями, в организационном проектировании иногда выделяют стадию ввода в действие проек­тируемого объекта. Дальнейшая конкретизация особенностей ук­рупненных организационных стадий проектирования обусловливается спецификой моделируемых объектов и их структурных подразделений. Существенные различия при этом имеют место для случаев, когда проектируются новые организационные систе­мы, либо осуществляется преобразование или совершенствование действующих объектов.

В зависимости от характера протекающих процессов в органи­зационной системе выделяют детерминированное моделирование и стохастическое моделирование.

Детерминированное моделирование отображает в модели организационной системы явления и процес­сы, обусловленные объективной закономерностью и причинной взаимосвязью элементов и процессов при отсутствии случайных воз­действий.

Стохастическое моделирование отражает в модели организа­ционной системы вероятностные явления и процессы, возникающие в условиях воздействия непредсказуемых факторов внешней и внутренней среды.

Как отмечалось раньше, организация рассматривается в ста­тическом и динамическом состоянии. Соответственно этому при­знаку различают статическое и динамическое моделирование.

Ста­тическое моделирование применяется при необходимости описания состояния организационного объекта на определенный момент времени. Прежде всего, это относится к характеристике его органи­зационной структуры, отображающей системообразующие связи и отношения, формирующие в свою очередь согласованное единст­во элементов целостной системы.

Динамическое моделирование позволяет отобразить в проекте процесс функционирования объекта и его поведение в развитии. Такой тип моделирования характерен для воспроизведения или имитации технологических процессов создания продукта или меха­низм воздействия факторов внешней и внутренней среды на объект проектирования.

В зависимости от возможности воспроизведения образа проек­тируемого объекта или процесса различают мысленное и реальное моделирование. Мысленное моделирование применяют в тех случа­ях, когда практически отсутствуют условия, необходимые знания или возможность создания физического образа объекта (процесса), отсутствуют аналоги объектов или они их нет вообще в природе. Например, процессы, протекающие в микромире, применение новой государственной концепции и др.

Реальное моделирование используют тогда, когда имеется возможность получить и использовать информацию при проекти­ровании и для воспроизведения физического образа объекта и про­цесса или провести исследовательские и производственные экспе­рименты и испытания в различных условиях. Такое моделирование применяется также с целью получения конечной оценки пригодно­сти и эффективности будущего объекта.

Нами описаны укрупненные типы моделирования. В практи­ке же в зависимости от условий и характера задач исследования и проектирования моделирование еще более многообразно. Так, мыс­ленное моделирование успешно реализуется в видах наглядного, символического и математического отображения. В свою очередь, наглядное моделирование осуществляется путем гипотетического и аналогового отображения или макетированием объектов и процес­сов. Символическое выражается с помощью языковых и знаковых символов. Математическое моделирование описывает объекты и процессы аналитическими методами в виде систем уравнений и функций и имитационными в виде воспроизведения процессов по­ведения объектов в динамике.

Рассмотренная классификация дает общее представление о видовом многообразии моделирования и позволяет обоснованно выбирать нужные модели для проектирования организационных объектов. Подбор рациональных моделей для проектирования обу­словлен особенностями и спецификой организационных систем, особенно в части их структуры, функционирования и развития. Функционирование как содержательная сторона организаци­онного объекта имеет приоритет перед его структурой.

Поэтому логично начинать моделирование функций на концептуальной ос­нове организационных процессов при проектировании систем с оп­ределения целей деятельности объектов. Именно цель является ос­новополагающим исходным фактором в построении модели орга­низационной системы, в соответствии с которой моделируется и главная целевая функция объекта или его процесса. Параметры це­ли должны быть качественно определенны и количественно изме­римы, т. е. иметь однозначное толкование, что должно обеспечить управляемость функциональными процессами системы.

Научно-обоснованное моделирование организационной струк­туры объекта при проектировании опирается на выявленную концептуальную основу совокупности функций объекта, каждая из которых организационно привязывается к конкретному элементу (подразделе­нию) системы. Для описания организационной структуры объекта обычно применяются виды наглядного статического моделирования, например, аналоговое, гипотетическое или макетирование.

Моделирование развития представляет собой описание целе­направленного процесса преобразования организационной системы через изменение ее структуры и функций на протяжении всего жизненного цикла. Последний по существу становится структурной основой характеристики этапов преобразования системы, начиная с ее зарождения и кончая деградацией и разрушением.

Моделирование развития организационной системы предпо­лагает качественное совершенствование и повышение уровня ее организованности в динамическом и пространственном аспектах. Пу­тем качественного преобразования системы возрастает ее общий потенциал, связанный с улучшением параметров функционирова­ния и ростом масштаба деятельности системы. В зависимости от ха­рактера образования новой модели или преобразования действую­щей это может быть осуществлено путем интеграции самостоятель­ных систем или дезинтеграции крупных систем или путем реинжи­ниринга действующей системы в другую измененную.

На основе концептуального моделирования разрабатывается общая процедура собственно организационного проектирования путем последовательного перехода от предпроектной стадии к проектированию объекта и процесса до разработки рабочей доку­ментации проекта.

Завершающий этап организационного проектирования за­ключается в проведении экспертизы проекта.

Экспертиза проекта пред­ставляет собой окончательный вывод высококвалифицированных научных и практических специалистов в соответствующей отрасли или сфере деятельности проектируемого объекта, представленный в форме письменного заключения. В заключении приводится оценка научного и технического уровня проекта, его эффектив­ность и пригодность или непригодность к осуществлению. Кроме того, на завершающем этапе предлагаются рекомендации по со­вершенствованию проекта, например, по снижению экономиче­ских потерь, инвестиционных рисков, а также указываются на имеющиеся и возможные отступления от стандартов, правил, норм и эталонов проектирования.

В практике организационного проектирования различают два вида экспертизы: внутреннюю и внешнюю.

Внутреннюю экспертизу выполняет, как правило, сама проектирующая организация или ее ведомство. Она осуществляется путем технического контроля про­ектной документации, проведение согласований с заинтересован­ными организациями и главными специалистами учреждения-разработчика, результатами обсуждений техническими советами и других инстанций.

Внешняя экспертиза осуществляется внешними организа­циями: силами заказчика, инвестора, службами государственной инспекции и другими видами надзора. При этой экспертизе осу­ществляется проверка согласования проекта с ведомствами других отраслей народного хозяйства (транспорт, связь и т. д.). В частно­сти, согласование с инвесторами выполняется на основе типовой методики по оценке инвестиционных проектов и их отбору для финансирования.

Для оценки технико-экономического и организационно-технического уровня проекта применяется большая группа показа­телей с целью выявления неиспользованных возможностей интен­сификации процессов ресурсосбережения. Такие расчеты экономии производятся как в натуральном, так и в стоимостном выражении по следующим видам:

ü потреблению сырья, материалов, топлива, энергии и т. п.;

ü производственным площадям;

ü оборудованию и другим видам основных средств;

ü численности персонала;

ü информационным ресурсам и т. д.

Для характеристики технического уровня проектируемого объекта определяются относительные показатели всех основных ре­сурсов: производительности труда, коэффициенты использования машин, материалов, уровни механизации и автоматизации произ­водства и другие.

Оценка финансовой и экономической эффектив­ности проекта осуществляется в трех направлениях:

1. Коммерческая эффективность, характеризующая финансовые последствия от реализации проекта для его непосредственно­ го пользователя;

2. Бюджетная эффективность, характеризующая финансовые последствия для федерального, регионального и местного бюджета;

3. Экономическая эффективность, отображающая результаты осуществления проекта с учетом интересов всех участников проекта.

Общими критериями целесообразности осуществления про­екта являются показатели объема и прироста прибыли, объема про­дукции, рентабельности производства.

Оценка эффективности является важным элементом разра­ботки проектных и плановых решений, позволяющим определить уровень прогрессивности действующей структуры, разрабатываемых проектов плановых мероприятий, и проводится с целью выбора наиболее рационального варианта структуры или способа ее совершенствования. Эффективность организационной структуры должна оцениваться на стадии проектирования, при анализе струк­тур управления действующих организаций для планирования и осуществления мероприятий по совершенствованию управления.

Комплексный набор критериев эффективности системы управления формируется с учетом двух направлений оценки ее функционирования:

ü по степени соответствия достигаемых результатов установ­ленным целям производственно-хозяйственной организации;

ü по степени соответствия процесса функционирования систе­мы объективным требованиям к его содержанию организации и результатам.

Критерием эффективности при сравнении различных вариан­тов организационной структуры служит возможность наиболее полно­го и устойчивого достижения конечных целей системы управления при относительно меньших затратах на ее функционирование.

Принципиальное значение для оценки эффективности систе­мы управления имеет выбор базы для сравнения или определения уровня эффективности, который принимается за нормативный. Один из подходов дифференцирования сводится к сравнению с по­казателями, характеризующими эффективность организационной структуры эталонного варианта систем управления. Эталонный ва­риант может быть разработан и спроектирован с использованием всех имеющихся методов и средств проектирования систем управ­ления. Характеристики такого варианта принимаются в качестве нормативных. Может применяться также сравнение с показателями эффективности и характеристиками системы управления, выбран­ной в качестве эталона, определяющего допустимый или достаточ­ный уровень эффективности организационной структуры.

Часто вместо методов используется экспертная оценка органи­зационно-технического уровня анализируемой и проектируемой системы, а также отдельных ее подсистем и принимаемых проект­ных и плановых решений, или комплексная оценка системы управ­ления, основанная на использовании количественно-качественного подхода, позволяющего оценивать эффективность управления по значительной совокупности факторов.

Показатели, используемые при оценке эффективности аппарата управления и организационной структуры, могут быть разбиты на следующие три взаимосвя­занные группы.

1. Группа показателей, характеризующих эффективность сис­темы управления, выражающихся через конечные результаты деятельности организации, и затраты на управления. При оценках эффективности на основе показателей, характеризующих конечные результаты деятельности организации, в качестве эффекта, обу­словленного функционированием или развитием системы управле­ния, может рассматриваться объем, прибыль, себестоимость, объем капитальных вложений, качество продукции, сроки внедрения но­ вой техники и т. п.

2. Группа показателей, характеризующих содержание и орга­низацию процесса управления, в том числе непосредственные ре­зультаты и затраты управленческого труда. В качестве затрат на управление учитываются текущие расходы на содержание аппарата управления, эксплуатацию технических средств, содержание зданий и помещений, подготовку и переподготовку кадров управления.

При оценке эффективности процесса управления использу­ются показатели, которые могут оцениваться как количественно, так и качественно. Эти показатели приобретают нормативный характер и могут использоваться в качестве критерия эффективности огра­ничений, когда организационная структура изменяется в направле­нии улучшения одного или группы показателей эффективности без изменения (ухудшения) остальных.

К нормативным характеристи­кам аппарата управления могут быть отнесены следующие: произ­водительность, экономичность, адаптивность, гибкость, оператив­ность, надежность.

ü Производительность аппарата управления может определяться как количество произведенной организацией конечной продукции или объемы выработанной в процессе управления информации.

ü Под экономичностью аппарата управления понимаются отно­сительные затраты на его функционирование. Для оценки экономичности могут использоваться такие показатели, как
удельный вес затрат на содержание аппарата управления, удельный вес управленческих работников в численности промышленно-производственного персонала, стоимость выпол­нения единицы объема отдельных видов работ.

ü Адаптивность системы управления определяется ее способно­стью эффективно выполнять заданные функции в определен­ном диапазоне изменяющихся условий. Чем относительно шире этот диапазон, тем более адаптивной считается система.

ü Гибкость характеризует свойство органов аппарата управления изменять в соответствии с возникающими задачами свои роли в процессе принятия решений и налаживать новые связи, не нарушая присущей данной структуре упорядоченности отношений.

ü Оперативность принятия управленческих решений характе­ризует современность выявления управленческих проблем и такую скорость их решения, которая обеспечивает макси­мальное достижение поставленных целей при сохранении ус­тойчивости налаженных производственных и обеспечиваю­щих процессов.

ü Надежность аппарата управления в целом характеризуется его безотказным функционированием. Если считать качество оп­ределения целей и постановки проблем достаточным, т. е. способностью обеспечивать выполнение заданий в рамках установленных сроков и выделенных ресурсов. Для оценки исполнительности аппарата управления и его подсистем мо­жет использоваться уровень выполнения плановых заданий и соблюдение утвержденных нормативов, отсутствие отклоне­ний при исполнении указаний.

3. Группа показателей, характеризующих рациональность ор­ганизационной структуры и ее техническо-организационной уро­вень: звенность системы управления, уровень централизации функ­ций управления, принятые нормы управляемости, сбалансирован­ность распределения прав и ответственности.