Проектирование организационных структур

· Сущность и факторы проектирования организационной структуры

· Элементы проектирования организационной структуры

· Методы и стадии проектирования организационной структуры

· Оценка эффективности организационной структуры

Важнейшим направлением организационного проектирования является проектирование организационной структуры.

Структура есть строение, устройство организации, проявляющееся как единство состава и взаиморасположения частей, специфический способ их соединения, особая упорядоченность взаимосвязей, которые должны ее сохранять, форма распределения различных видов деятельности между компонентами.

В процессе организационного проектирования разрабатывается структура, подходящая организации в данных условиях.

При разработке методики проектирования структуры необходимо помнить, что организационная структура является сложным объектом, который включает:

- систему целей и их распределение между различными звеньями организации;

- состав подразделений и их взаимоотношения между собой;

- распределение задач и функций по всем звеньям организации;

- распределение полномочий и ответственности внутри организации;

- потоки информации и документооборот в организации.

Факторы, которые влияют на процесс проектирования структуры, делят на четыре группы:

1) внешняя среда;

2) технология работы;

3) стратегия организации;

4) коллектив работников, который характеризуется уровнем квалификации, способностями менеджеров и рядовых исполнителей, их отношением к работе, стилем руководства.

Приведем примеры по влиянию первых трех групп факторов на процесс проектирования структур организаций.

Внешняя среда. Организация как открытая система должна быть адекватна внешней среде, а следовательно, должна быть способной адаптироваться к ее изменениям. Важнейшими характеристиками внешней среды являются сложность и подвижность (динамизм).

Сложность определяется числом факторов, влияющих на деятельность организации и их сходством между собой. Динамизм отражает скорость изменений, происходящих во внешней среде. Сочетание сложности и динамизма позволяет выявить четыре типа ситуаций, соответствующих тому или иному виду бизнеса.

1. Ситуация низкой неопределенности: факторов мало, они сходны между собой, практически не меняются или изменяются очень медленно. Эта ситуация предъявляет невысокие требования к уровню профессиональной подготовки и практическому опыту менеджеров. Примером организации, работающей в такой деловой среде, может служить компания, занимающаяся солеваренным производством.

Для построения организаций, функционирующих в такой среде, целесообразно использовать централизованную механистическую структуру с малым количеством подразделений и отсутствием интеграции между ними. Эта ситуация позволяет длительно сохранять структуру организации и применяемые в ней процедуры выполнения работ. (Механистическая структура характеризуется жесткостью, незыблемостью границ, высокой формализацией, строгим, четким распределением должностных прав и обязанностей, наличием развитой административной структуры, иерархичностью).

2. Ситуация умеренной неопределенности: факторов много, они не схожи, но практически не меняются.

Это порождает значительный риск при принятии решений, необходимость разработки вариантов решений. Такая ситуация предъявляет более высокие требования к уровню подготовки менеджеров. Однако взаимодействие организации с партнерами серьезно не меняется, а достаточная стабильность внешней среды позволяет предвидеть ее возможные изменения. Примером могут быть нефтеперерабатывающие предприятия, которые имеют дело со многими несхожими институтами внешней среды, в их числе экологические организации, поставщики, потребители, конкуренты и т.д.

Структура организации, работающей в такой среде, должна быть механистической с большим количеством подразделений, в ней следует создавать подразделения для взаимодействия с внешней средой и предусматривать незначительную интеграцию.

3. Ситуация умеренно высокой неопределенности: факторов мало, они схожи и постоянно меняются.

Это требует достаточной гибкости от руководства и самой организации, однако схожесть факторов и достаточно высокий уровень подготовки руководителей позволяет им справляться с ситуацией. Такая деловая среда характерна для организаций, работающих в отраслях, где быстро меняются вкусы потребителей, например занимающихся производством модной одежды или других товаров народного потребления.

Для построения организации следует использовать органическую или децентрализованную структуру с небольшим количеством подразделений, целесообразно создавать подразделения для взаимодействия с внешней средой и обеспечивать значительную интеграцию. (Органические структуры характеризуются гибкостью, размытостью, подвижностью границ, слабой иерархичностью, отсутствием жесткого индивидуального закрепления функций, преобладанием горизонтальных и неформальных связей).

4. Ситуация высокой неопределенности: факторов много, они не схожи и постоянно меняются.

Такое окружение оказывает сильное влияние, сопротивление, создает препятствия в деятельности организации, представляет значительную опасность, иногда угрозу ее существованию. Эта ситуация представляет наибольшую сложность для управления, поэтому требует от менеджеров очень высокого уровня профессиональной подготовки, аналитических способностей и интуиции. Такая деловая среда типична для организаций, использующих высокие технологии: производство электроники, средств связи, телекоммуникации и др.

Структура такой организации должна быть органической, существенно децентрализованной, достаточно сложной, с большим количеством подразделений, деятельность которых дифференцирована для взаимодействия с внешней средой, требуется работа в группах и значительная интеграция.

Технология работы. Технология – это сочетание орудий и предметов труда, квалификационных навыков, а также методов преобразования материалов, людей и информации.

Проектирование организации связано с технологией работы по двум направлениям: разделение труда и группировка работ по подразделениям. При формировании подразделений необходимо учитывать три основных момента:

- неопределенность в поступлении работы;

- неопределенность того, как делать работу;

- взаимозависимость работ в организации.

Установлено, что:

- наиболее простой будет структура подразделений, где характер работ определен и наблюдается их регулярная повторяемость, например, отдел охраны, измерительная лаборатория;

- наиболее сложной структурой будут обладать подразделения с высокой неопределенностью поступления работы и того как её выполнять, например, дирекция, научно-исследовательский отдел, отдел планирования.

Взаимозависимость работ бывает четырех типов.

1. Складывающаяся (картельная) взаимозависимость, когда каждое подразделение является относительно автономным и делает свой вклад в общее дело организации. Например. Работа центров обслуживания компьютерной фирмы. В этом случае координация между подразделениями осуществляется легко путем разработки стандартных процедур, правил и инструкций.

2. Последовательная взаимозависимость, когда одно подразделение должно закончить свою часть работы прежде, чем она поступит в другое подразделение. Например, обработка деталей между цехами машиностроительного завода. Оперативная координация достигается посредством проведения плановых собраний и личных встреч менеджеров по вопросам взаимодействия подразделений.

3. Связанная взаимозависимость требуется в ситуации, в которой конечный результат работы одного подразделения становится началом в работе другого, и наоборот. Такая взаимозависимость работ часть возникает между производственными подразделениями и научно-исследовательским отделом в процессе разработки новой продукции. Это требует создания структурных механизмов координации в виде команд, специальных групп, менеджеров-интеграторов, ответственных за ежедневное согласование взаимодействий.

4. Групповая взаимозависимость состоит из многих связанных взаимозависимостей. В этом случае работы не перемещаются из отдела в отдел, а вся работа выполняется совместно работниками, представляющие вовлеченные отделы. Групповая взаимозависимость считается самой сложной и требуется в тех случаях, когда работа характеризуется высокой степенью неопределенности. Примером групповой взаимозависимости является создание целевых групп, комплексных бригад с участием представителей многих отделов.

Таким образом, чем проще взаимозависимость работ, тем проще может быть структура организации. Наличие большого числа связанных и групповых взаимозависимостей в работе требует от организации больших усилий по интеграции (объединению) ее частей, усложнению общей структуры вплоть до перехода к матричным элементам, например, к целевым и проектным группам.

Стратегия организации. Согласно принципам структуризации, структура должна отражать цели и стратегию организации, поэтому для достижения поставленных целей смена стратегии должна сопровождаться перепроектированием организации.

Стратегия – это план, описывающий направление развития организации и распределение ресурсов на длительный период.

При проектировании необходимо учитывать три момента стратегического выбора:

1. Идеология управления высшего руководства. Это определяет количество иерархических уровней, количество звеньев в организации, уровень централизации. Например, приверженность высшего руководства централизации приводит к установлению в структуре многоуровневой иерархии, преобладанию вертикальных связей над горизонтальными.

2. Особенности потребителей и отношение к ним. Например, если организация одновременно выпускает машины, оборудование и товары народного потребления, то ее структура должна отражать особенности разных потребителей. Кроме того, переход от стратегии, ориентированной на изготовление продукции, к стратегии, ориентированной на удовлетворение потребностей клиентов, требует перепроектирования и изменения основ деятельности организации.

3. Рынки сбыта и территориальное размещение производства. Например, выход компании на рынки других регионов требует создания филиалов, представительств, механизма, обеспечивающего их взаимосвязь в единое целое. Это делает структуру более сложной.

При проектировании организационной структуры руководству необходимо принять ряд решений относительно следующих элементов:

1) разделение труда (специализация);

2) департаментализация (создание подразделений);

3) связи между частями и координация;

4) масштаб управляемости;

5) количество иерархических уровней;

6) распределение прав и ответственности;

7) централизация и децентрализация;

8) дифференциация и интеграция.

Разделение труда (специализация) может быть горизонтальным и вертикальным.

Горизонтальное разделение труда – это разделение труда по видам работ (специализация), например снабжение, сбыт, производство.

Вертикальное разделение труда – это разделение работ по уровням иерархии в организации.

При проектировании организации необходимо определить глубину специализации. Специализация имеет следующие преимущества:

- позволяет детально разобраться в работе и качественно ее выполнять;

- упрощает управление работником;

- упрощает коммуникации в организации;

- облегчает процесс формализации работы.

Но сверхспециализация дает следующие негативные результаты:

- не позволяет работнику увидеть цель всей организации;

- снижает уровень удовлетворенности работников работой;

- усложняет процесс координации звеньев организации.

Департаментализация. Существует несколько подходов к группированию специализированных работ в организации, созданию подразделений: по численности работников, по времени, по функциям, по территории, по продукту или группе продуктов, по рынкам. Это определяет тип организационной структуры.

Связи в организации и координация. В организации, состоящей из многих частей, необходимо координировать, т.е. согласовывать их деятельность. Это достигается путем формирования системы устойчивых связей, без которого не может быть организованного целого. Связи определяют взаимодействие частей организации и осуществляются через каналы коммуникаций. Связи выражают отношения между компонентами организации, поэтому в зависимости от назначения формируют различные виды связей. Наиболее распространенными системообразующими связями являются следующие их пары:

- вертикальные и горизонтальные;

- линейные, функциональные и штабные;

- прямые и косвенные;

- формальные и неформальные.

Вертикальные связи соединяют иерархические уровни в организации и её частях. Они формализуются в процессе проектирования, действуют постоянно и отражают распределение полномочий.

Полномочия – это ограниченное право использовать ресурсы организации для выполнения поставленных задач.

Вертикальные связи служат каналами передачи распорядительной и отчетной информации, создавая тем самым стабильность в организации. Однако если информация, используемая для принятия решений должна проходить множество уровней иерархии, часто возникают ее искажения, а коммуникационный процесс замедляется.

Горизонтальные связи способствуют наиболее эффективному взаимодействию частей организации при решении общих задач. Они помогают укреплять вертикальные связи и делают организацию в целом более устойчивой к изменениям внешней и внутренней среды.

Горизонтальные связи имеют следующие преимущества:

- повышают качество взаимодействия звеньев организации;

- развивают самостоятельность и инициативу руководителей разных уровней;

- повышают оперативность передачи информации;

- повышают оперативность принятия и реализации решений.

Существует несколько форм горизонтальных связей: прямые контакты между руководителями по поводу обсуждения вариантов решения общей проблемы, взаимосвязи между сотрудниками смежных подразделений, создание временных целевых групп, команд для решения проблем, создание координационных комитетов для обмена информацией, координации действий.

Линейные связи – это отношения, посредством которых руководитель осуществляет прямое управление подчиненными. Они направлены в организационной иерархии сверху вниз и выступают в форме приказа, распоряжения, указания.

Штабные связи имеют имеют рекомендательный характер, направлены снизу вверх, выступают в виде советов и рекомендаций и осуществляют информационное обеспечение координации.

Функциональные связи – это отношения, посредством которых руководитель функционального подразделения имеет право самостоятельно принимать решения, но не по всем вопросам, а только в пределах определенной функции, например, рекламы, управления персоналом и т.д. Причем эти решения являются обязательными для выполнения другими подразделениями.

Линейные связи также можно назвать прямыми, так как это отношения между руководителем и его непосредственными подчиненными.

Косвенные связи – это отношения между руководителем подразделения и работником, работающем в этом подразделении, но формально входящим в состав другого подразделения. Например, это отношения декана факультета и диспетчера, который формально относится не к работникам факультета, а к диспетчерской службе вуза.

Формальные связи – это связи координации, регулируемые установленными в организации целями, политикой и процедурами. Формальные связи отражают отношения между различными должностями, например, отношения между директором и начальником цеха вне зависимости от того, кто занимает эти должности. На практике формальные связи служат основой должностных инструкций.

Неформальные связи – это отношения между конкретными индивидами. Неформальные связи возникают в любом коллективе работников и являются основой формирования неформальных групп, появления неформальных лидеров и создания «параллельной» неформальной организации. Неформальные связи появляются тогда, когда формальные связи не выполняют своей роли: либо не служат интересам работника, либо – интересам организации.

Масштаб (норма) управляемости. Масштаб управляемости – это количество людей непосредственно подчиненных одному руководителю. В организации каждый руководитель ограничен временем, знаниями и умением, а также количеством решений, которые он может эффективно принимать. В связи с этим возникает необходимость определения оптимального масштаба управляемости.

Обычно считается, что для высшего руководства оптимальный масштаб управляемости должен быть не более 7 человек, для руководителей низшего уровня он может достигать 20-30 человек, а в массовом производстве – и до 48 человек.

В реальной ситуации оптимальный масштаб управляемости зависит:

1. От факторов, связанных с выполняемой работой:

- схожести и сложности работ;

- территориальной удаленности работников от руководителя.

2. От руководства и работников организации:

- уровня профессионализма руководителей;

- уровня подготовки подчиненных;

- четкости в постановке целей;

- четкости распределения прав, обязанностей и ответственности;

- уровня стабильности в организации и др.

Количество иерархических уровней. Число уровней организационной структуры определяется количеством соподчиненных линейных руководителей по иерархии управления. Количество уровней управления формирует «этажность» организации. При его установлении исходят из следующих требований:

- полноты охвата всех необходимых функций аппаратом управления;

- обеспечения минимально необходимого числа уровней в управленческой иерархии;

- сокращения протяженности связей между подразделениями;

- соблюдения рационального масштаба управляемости;

- сведения к минимуму административно-управленческих расходов.

При большом количестве уровней увеличиваются затраты организации на содержание управленческого персонала, возникает опасность искажения информации, передаваемой сверху вниз и обратно, усложняются процедуры планирования и контроля.

В современных производственных организациях количество уровней может достигать 12, а в непроизводственных -9. Проблема количества уровней управления непосредственно связана с проблемами ограничения масштаба управляемости и формирования рациональной системы связей. При этом решение одной проблемы может препятствовать решению другой.

Распределение прав и ответственности. В практике управления организациями применяют две системы распределения прав и ответственности по уровням иерархии: система «ёлочка» и система «матрешка».

1. Система «ёлочка» построена на принципе единоначалия, который заключается в том, что работник должен получать распоряжения по работе только от одного непосредственного руководителя и отчитываться об их выполнении только перед ним.

Сущность системы «ёлочка» в том, что права и ответственность вышестоящего руководителя поглощают только часть прав нижестоящего руководителя. Такая система является основой бюрократической организации, отличается четкостью в фиксации прав и ответственности руководителя каждого уровня. Она позволяет легко найти ответственного за неудачу в организации.

2. Система «матрешка» - это система двойного или множественного подчинения. Она построена так, что права и ответственность вышестоящего руководителя полностью поглощают права и ответственность нижестоящих.

При такой системе права и ответственность распылены между многими уровнями организации, и здесь практически невозможно найти виноватого за допущенную ошибку.

Централизация и децентрализация. В любой организации возникает вопрос распределения полномочий, который является важнейшей проблемой при выборе оптимальной конструкции организации. При этом существует два принципиально разных подхода: централизация и децентрализация.

Централизация – это концентрация прав принятия решений на высшем уровне руководства организации.

Децентрализация – это передача или делегирование прав принятия решений на нижние уровни управления.

Степень централизации или децентрализации в организации или ее подразделениях измеряется с помощью следующих переменных:

- число решений, принимаемых на каждом из уровней управления;

- важность принимаемых решений для организации;

- степень контроля за исполнением принятого решения.

Централизация имеет следующие преимущества:

- позволяет обеспечить высокую согласованность действий звеньев организации;

- улучшает контроль деятельности подразделений;

- сокращает число ошибок при принятии решений.

Преимущества децентрализации:

- позволяет оперативно решать проблемы;

- позволяет принимать объективные решения;

- стимулирует инициативу, развивает творческие способности руководителей среднего и низшего звена.

Выбор между централизованной и децентрализованной системами зависит от следующих факторов:

1. Цена решения. Чем выше стоимость действия для организации, тем более вероятно, что соответствующее решение будет приниматься на верхних уровнях управления.

2. Размеры организации. Для крупной организации требуется децетрализованная система управления, так как масштаб управляемости ограничен.

3. Стремление отдельных руководителей и групп к самостоятельности.

4. Наличие квалифицированного управленческого персонала.

5. Наличие эффективной системы контроля. Децентрализация возможна только при наличии эффективных средств контроля.

6. Динамика бизнеса. Фирмы, работающие в динамично развивающихся отраслях, нуждаются в децентрализации полномочий.

7. Географическое расположение подразделений по отношению к центральному управляющему аппарату фирмы. Чем больше удаленность, тем выше децентрализация полномочий.

Дифференциация и интеграция. Дифференциация (разделение) отражает степень различия между подразделениями.

Степень дифференциации зависит от следующих параметров:

- определенность в целях и задачах;

- жесткость структуры;

- наличие межличностных и межгрупповых взаимодействий;

- оперативность обратной связи.

Чем больше подразделений внутри организации отличаются друг от друга по этим переменным, тем более дифференцированной является организация, тем сложнее координировать ее работу. Это вызывает необходимость введения интеграторов, т.е. должностей, структур, ориентированных на осуществление интеграции.

Интеграция (объединение) отражает уровень требуемого сотрудничества между частями организации для достижения ее целей.

Выделяют четыре различные комбинации указанных двух факторов.

1. Уровни дифференциации и интеграции достаточно низкие, т.е. части организации практически не зависят друг от друга, как, например, ремонтный цех и транспортный отдел. В этом случае нет необходимости создания специальных интеграционных механизмов.

2. Уровень дифференциации низок, а интеграция высока. В этом случае спроектированный уровень интеграции превышает потребности организации, обусловленные различием её подразделений. Этот недостаток отмечают, когда в организации работают несколько заместителей, что весьма затратно для организации.

3. Уровни дифференциации и интеграции высоки. Эта ситуация требует привлечения значительного количества ресурсов и использования сложных интеграционных механизмов. Например, на верхних уровнях организации это может проявляться в создании стратегических хозяйственных центров, использовании продуктовой или матричной департаментализации, а на нижних – в формировании целевых групп и комплексных бригад.

4. Уровень дифференциации высок, а интеграция низка и не соответствует большим различиям между подразделениями. Например, в условиях бартерных связей между организациями подчинение начальников отдела снабжения и отдела сбыта разным заместителям препятствует ритмичной работе организаций.

Изучение степени дифференциации частей организации помогает определить уровень потенциального конфликта между ними и создать соответствующий интеграционный механизм. Это способствует повышению эффективности организации.

Структура управления является довольно сложной системой и сочетает в себе технологические, экономические, информационные, административно-организационные и социально-психологические взаимодействия. По этой причине для проектирования структуры управления используют сочетание научных методов анализа и оценки, моделирования и опыта деятельности руководителей, специалистов организации и экспертов.

Таким образом, процесс проектирования структуры состоит в последовательном приближении к рациональной модели.

Ведущим методом проектирования структуры является системный подход, который предполагает решение следующих задач:

1) определение объекта исследования и формулирование целей организации;

2) выявление всех задач, необходимых для реализации целей;

3) выбор системы критериев для оценки эффективности структуры;

4) выявление и увязывание в систему функций, прав и ответственности по вертикали от руководителя организации до каждого руководителя низшего уровня;

5) исследование и оформление всех связей и отношений по горизонтали для координации деятельности разных звеньев организации и органов для реализации задач;

6) нахождение оптимального соотношения централизации и децентрализации в управлении.

Системный подход реализуется с помощью следующих взаимодополняющих методов:

1) аналогий;

2) экспертно-аналитический;

3) структуризации целей;

4) организационного моделирования;

5) функционального моделирования.

Метод аналогий состоит в выработке и использовании типовых структур управления, которые основаны на общих характеристиках и механизме управления организациями определенной отрасли.

Экспертно-аналитический метод заключается в обследовании и анализе особенностей, проблем и «узких мест» в работе аппарата управления и разработке рациональных рекомендаций по его перестройке. При этом привлекаются сведения о передовых тенденциях в области организации управления. На основании анализа разрабатывают варианты решения организационных проблем, отмечают их достоинства и недостатки, разрабатывают описание выбранной организационной структуры и технологию выполнения управленческих функций.

Метод структуризации целей включает:

- разработку дерева целей;

- разработку и анализ вариантов организационной структуры с точки зрения возможности достижения каждой цели;

- разработку комплекта документации.

Метод организационного моделирования представляет собой разработку формализованных математических, графических и других отображений распределения полномочий и ответственности в организации. Основными типами моделей являются:

- математико-кибернетические модели организационных систем, описывающие организационные связи и отношения в виде математических уравнений или неравенств;

- графо-аналитические модели организационных систем в виде табличных и графических отображений распределения функций, полномочий и ответственности, органиграммы процессов принятия решений, коэффициентов связей между функциями производства и управления и др,;

- натурные модели организационных структур и процессов в виде организационных экспериментов по перестройке структур и процессов управления в реальных организациях, деловые игры;

- математико-статистические модели зависимостей между исходными факторами организационных систем и характеристиками организационных структур. Например, регрессивные модели зависимости численности аппарата управления от производственно-технологических характеристик организации (объем производства, стоимость основных фондов, количество поставщиков и потребителей).

Метод функционального моделирования следует рассматривать как модификацию метода организационного моделирования. Он состоит в том, что в основу формирования аппарата управления кладут стандартный набор функций, осуществление которых необходимо на каждом объекте для его стандартной работы. К ним относятся такие функции, как оперативное управление производством, материально-техническое снабжение, расчет труда и заработной платы, технико-экономическое планирование и др.

Основной характеристикой организационной структуры управления считается численность административно-управленческого персонала, которая рассчитывается по функциям управления с учетом масштабов производства, отраслевой принадлежности организации и других факторов. Исходя из численности, для каждого уровня управления принимается решение по формированию управления, отдела или бюро для выполнения работ по каждой функции, установление определенных должностей и т.д.

Проектирование организационной структуры целесообразно проводить, совместно используя все рассмотренные методы. В конкретной ситуации выбор метода проектирования зависит от характера организационных проблем, наличия статистической информации, уровня подготовки проектировщиков, от того, новая или действующая организация проектируется.

В соответствии с общим подходом к организационному проектированию разработка организационной структуры средних и крупных компаний предполагает следующие этапы:

- предпроектный, в ходе которого разрабатываются технико-экономическое обоснование и на его основе проектное задание;

- разработку технического проекта;

- разработку рабочего проекта организационной структуры управления и его внедрение.

Технико-экономическое обоснование – это предпроектный документ, определяющий экономическую целесообразность и производственную необходимость формирования или совершенствования организационной структуры управления.

Технический проект содержит разработку основных элементов организационной структуры, состава структурных подразделений и форм взаимосвязей между ними, регламентацию прав и ответственности по уровням управления, определение численности работников по подразделениям, а также разработку регламентирующей документации.

Как при разработке технико-экономического обоснования, так и технического проекта, выполняются следующие стадии проектирования:

1) формирование общей структурной схемы аппарата управления;

2) разработка состава основных подразделений и связей между ними;

3) регламентация организационной структуры.

План внедрения организационной структуры (рабочий проект) включает мероприятия по внедрению организационных форм, порядок и сроки их осуществления с указанием ответственных исполнителей, оценку эффективности и затрат.

Проект организационной структуры оформляется в виде комплекта документов и пояснительной записки, которая описывает функционирование подразделений и технологию управления в целом.

Комплект документов включает в себя:

1) положение об организационной структуре;

2) общую схему организационной структуры управления;

3) положения о структурных подразделениях;

4) должностные инструкции работников.

Рассмотрим для примера подробнее содержание положения об организационной структуре.

Положение об организационной структуре является одним из главных системообразующих документов, который содержит следующие разделы:

- виды деятельности организации (продукты, услуги, виды бизнеса);

- перечень подсистем, блоков и модулей с указанием их статуса (служба, управление, отдел, бюро, группа и т.д.), целевой ориентации и перечнем функций, реализацию которых он обеспечивает;

- штатное расписание.

Важным моментом проектирования организационной структуры является оценка ее эффективности. Это позволяет выбрать наиболее рациональный вариант структуры и определить направления ее совершенствования. Эффективность структуры должна оцениваться не только в процессе проектирования, но и при анализе структур управления действующих организаций с целью их усовершенствования. Структуру можно считать эффективной, если она обеспечивает эффективное функционирование системы управления.

Критерии эффективности системы управления должны отражать:

1) степень соответствия результатов целям организации;

2) степень соответствия процесса функционирования системы требованиям к его результатам;

3) возможность наиболее полного достижения целей при сокращении затрат на управление. Это используют при сравнении различных вариантов организационной структуры.

Для оценки эффективности прежде всего нужно выбрать базу сравнения. Это может быть эталонный вариант, разработанный на основе передового опыта и оцененный группой авторитетных экспертов. Эталонным вариантом может быть признана и преуспевающая фирма, действующая в определенной отрасли экономики.

Выделяют два принципиально различных подхода к оценке эффективности. Первый подход является системным и заключается в построении иерархии системы показателей и определения интегрального показателя. Такой подход дает целостное представление об объекте, но он достаточно сложен для реального использования в практической деятельности, так как требует разработки достаточно громоздкого дерева показателей эффективности организационной структуры и довольно сложных расчетов.

Другой подход сводится к определению совокупности показателей отражающих различные аспекты организации. Согласно второму подходу показатели для оценки эффективности делят на три группы.

1. Показатели, выражающие конечные результаты деятельности организации, в том числе увеличение объемов производства и прибыли, снижение себестоимости, повышение рентабельности, повышение качества продукции, экономия капитальных вложений, сокращение сроков внедрения новой техники.

2. Показатели, характеризующие организацию процесса управления, в том числе производительность, экономичность, адаптивность, гибкость, оперативность и надежность. Например, экономичность определяется затратами на функционирование аппарата управления и может оцениваться следующими показателями:

- доля затрат на содержание аппарата управления в стоимости реализованной продукции;

- доля затрат на заработную плату работников управленческого персонала в себестоимости продукции;

- изменение суммы прибыли, приходящейся на одного работника управленческого аппарата;

- коэффициент эффективности организационной структуры управления (КЭ), который определяют по формуле:

КЗ = РП: ЗУ

где РП – конечный результат, полученный от функционирования оргструктуры управления;

ЗУ – затраты на управление (фонд заработной платы, расходы на содержание помещений, приобретение и ремонт средств оргтехники, прием и передачу управленческой информации).

3. Показатели, характеризующие рациональность организационной структуры и ее технико-организационный уровень:

а) коэффициент звенности определяется по формуле:

Основные принципы формирования управленческих структур:

- обеспечение единства распорядительства по ключевым ресурсам;

- централизация принятия стратегических решений и одновременно децентрализация тактических;

- концентрация на управлении технологически однородными работами;

- сокращение иерархической лестницы;

- гибкость, адаптивность

- гармоничность;

- экономичность;

- устойчивость (обеспечивается простотой, следованием доминирующим ценностям высшего порядка, минимальными воздействиями);

- регулярная реорганизация.

Для этого сначала определяются требования к ней, затем существующая структура оценивается с точки зрения этих требований, определяются точки ее соответствия и несоответствия им. Затем разрабатываются варианты достижения необходимых характеристик, из которых выбирается наиболее предпочтительный. Его элементы охватываются организационным проектом, который сначала является общим, затем детализируется, конкретизируется специальными планами, инструкциями.