Финансовые аспекты краткосрочного принятия решений

При принятии любых управленческих решений относительно изменения уровней выработки в кратковременный период важны только относящиеся к делу расходы. Метод маржинальной оценки немедленно делает такие расходы очевидными: если в кратковремен­ный период постоянные расходы не изменяются, то относящимися к делу будут только переменные или маржинальные расходы.

Ключом к принятию эффективного управленческого решения явля­ется то, насколько прибыльными будут изменения в объеме продаж. Рас­смотрим это на примере винного бара «Рускин» и ресторана «Мунчи».

Пример.

Винный бар «Рускин»: принятие решения об оптимизации ас­сортимента продаваемых товаров (вин).

Винный бар «Рускин» рассматривает возможность приобрете­ния новых французских вин. Управление бара составило краткий список из трех сортов вин и затем упорядочило их согласно наценкам (контрибуциям) (Табл. 28, 29).

Таблица 28

Винный бар «Рускин»: краткий список вин, которыми он будет снабжаться (долл. США)

Решение.

Проведем ранжирование вин по наценкам.

Таблица 29

Винный бар «Рускин»:

ранжирование вин по наценкам (долл. США)

Примечание. Покупная стоимость здесь составляет маржинальные или пере­менные расходы.

Ранжирование вин таким способом позволяет увидеть, какой продукт включает в себя самые большие общие наценки и наценки на единицу товара для бара «Рускин». Если бар хочет оптимизировать свою прибыль, он достигает этого путем приобретения вин Blanc de Blanc, потому что на них существует самая высокая наценка на еди­ницу товара ($6) и на общий объем реализации ($2400). Однако воз­никает вопрос о соответствии структуры и планируемых объемов реализации структуре и объемам спроса. Иными словами, насколь­ко обоснованы величины 500, 400, 300 (табл. 16)? Если, предпо­ложим, на Bordeaux спрос в планируемый период увеличится на 100 бутылок, т. е. составит 400 единиц, то общая величина наценки составит 400 • $5 = $2000. При этом на вино Blanc de Blanc спрос снизится на 100 бутылок, что будет соответствовать общей величине наценки (400 - 100) • $6 = $1800. В этом случае оказывается более выгодным приобрести на 100 бутылок меньше вина Blanc de Blanc и на 100 бутылок больше вина Bordeaux.

Из результатов анализа можно сделать вывод, что решения в сфере финансового менеджмента будут тогда правильными, когда они основываются на достоверной исходной информации, в том числе образуемой в других службах.

Ограничения в сфере производства и реализации

При производстве и реализации товаров и услуг обычно извест­ны мощности предприятия, нормативное время производства, а также предельный уровень производства и реализации. С одной стороны, выпуск продукции не может быть большим, чем позволяют произ­водственные мощности. С другой стороны, объем производства това­ров ограничен платежеспособным рыночным спросом. С третьей стороны, оптимизация затрат на выпуск продукции связана с рацио­нальным использованием ресурсов, в том числе трудовых затрат. Эти ограничения называются ограничивающими факторами. В таких слу­чаях целью является максимизация наценки продаваемых товаров при условии введения ограничений.

Пример.

Ресторан «Мунчи» рассматривает свое обеденное меню. Ме­неджер не определился, предлагать клиентам рыбные или мясные блюда. Относящиеся к делу расходы показаны в Табл. 30, а выбор меню, основывающийся на наценке, в Табл. 31.

Таблица 30

Ресторан «Мунчи»: относящиеся к делу расходы в расчете на одно блюдо (долл. США)

Мясное меню стоит $30 на человека, а рыбное - $38. Какое ме­ню максимизировало бы прибыль ресторана?

Решение.

В данном примере определим: а) общую наценку на каждое блюдо как разницу между ценой и маржинальной стоимостью; б) стоимость часа работы по производству каждого блюда как частное от деления прямых трудовых затрат на количество часов приготовления блюда; в) общую наценку на час работы как отношение общей наценки к ча­сам работы. Результаты сведем в Табл. 31.

Таблица 31

Ресторан «Мунчи»: выбор меню на основе наценки (долл. США)

На первый взгляд, целесообразно выбрать рыбное блюдо, так как общая наценка на рыбу на $1 больше, чем на мясное блюдо. Од­нако наценка на час работы на мясное блюдо больше, чем на рыбное, на 7 -5 = $2. Поэтому ресторан будет максимизировать свою наценку для получения большей прибыли, используя мясное меню.