Формирование инновационной политики предприятия

1.Разработка инноваций как одно из основных направлений маркетингового стратегического планирования.

2. Комплекс инновационного маркетинга, формирование маркетинговой инновационной политики.

3. Организационные структуры инновационных организаций.

-1-

Разработка инноваций – одно из основных направлений маркетингового стратегического планирования, осуществляемого высшим менеджментом предприятия. Его основная задача – создание потенциала успеха на рынке в будущем, что достигается, прежде всего, применением новых знаний, нововведений, инноваций. Основным содержанием маркетинговых инноваций является разработка концепций маркетинговой информационной системы, системы поддержки решений руководства фирм, программ лояльности потребителей, многоуровневой сегментации, идей репозиционирования брендов, использование Интернет-технологий и инструментов мерчандайзинга. Для достижения этих целей основные исследования и разработки новых идей осуществляются в следующих областях:

- разработке и внедрении маркетинговых инноваций;

- разработке и внедрении новых технологических процессов, связанных с производством, продвижением и реализацией новшеств на рынке товаров, услуг, технологий;

- усовершенствовании уже используемых инноваций и их последующем тиражировании.

Концепция маркетинга инноваций является основой исследования рынка и поисков конкурентной стратегии предприятия. Комплекс инновационного маркетинга включает разработку инновационной стратегии, анализ рынка и оперативный маркетинг и состоит из реализации семи принципиальных этапов, приведенных на рис.1.

Рис. 1. Комплекс инновационного маркетинга

Как видно из схемы, наиболее важными видами инновационного маркетинга являются стратегическая и оперативная составляющие. Основное направление стратегического инновационного маркетинга заключается в разработке стратегии проникновения (тиражирования) новшества на рынок:

- разработке планов и программ инновационной маркетинговой деятельности;

- наблюдении за ходом разработки маркетинговых инноваций и их внедрением;

- проведении единой инновационной политики, начиная от разработки продукта и заканчивая сервисным обслуживанием благодарных покупателей;

- координация инновационной деятельности внутри и вне предприятия;

- обеспечении планомерного усовершенствования практики разработки маркетинговых инноваций квалифицированным персоналом;

- создании временных целевых групп для комплексного решения маркетинговых инновационных проблем – от цели до внедрения инновации, т.е. до ее коммерциализации.

Одна из основных задач инновационной деятельности предприятия – формулирование высшим менеджментом основной инновационной маркетинговой политики, определение границ ее распространения по рыночным сегментам, назначение ее исполнителей (проводников), сроков ее реализации в виде конкретных практических директив для каждого участника рыночных отношений.

Поэтому в основу стратегических маркетинговых исследований закладываются главные системные свойства маркетинговых инновационных процессов (рис.2), включаемых в инновационную политику предприятия.

Адаптивность

Комплексность

Системность

Целевая ориентация

Рис.2. Системные свойства маркетинговых инновационных процессов

Последовательность формирования маркетинговой инновационной политики предприятия показана на рис. 3 в виде реализации ряда последовательных этапов.

Инновационные прогнозы

Стратегия развития предприятия

Инновационные стратегии

Продуктовые

Технологические

Организационно-экономические

Маркетинговые

Социальные

Элементы инновационной политики

Спрос на инновации

Создание новой продукции

Разработка ценовой политики

Разработка системы продвижения

Разработка системы распределения

Типы инновационной политики

Эволюционная

Наступательная

Наступательно-рисковая

Выбор и обоснование вариантов инноваций

Принятие решения и организация выполнения инноваций

Анализ результатов и регулирование инновационной политики

Рис. 3. Процедура формирования маркетинговой инновационной политики предприятия

Важно отметить, что основные этапы разработки маркетинговых инноваций практически универсальны, но имеют некоторые особенности в этапах их разработки и реализации:

1 этап. Генерация идей маркетинговых инноваций в рамках основных компетенций предприятия. Сбор идей идет широким фронтом: на изменяющихся рынках, в технике и технологии, товаре и товарном ассортименте, ценовых стратегиях, стратегиях продвижения и распределения, рыночных новациях конкурентов, источниках научной литературы и т.п.

2 этап. Отбор и выявление альтернативных маркетинговых идей и разработка вариантов конкретных инноваций. Альтернативные вариантыпроверяются на степень соответствия финансовым, производственным и трудовым ресурсам; выясняются степень технологической общности новых и традиционных изделий, ценовой политики и коммуникаций, их соответствие принятой стратегии развития.

3 этап. Проводится анализ экономической эффективности инновационных маркетинговых предложений. Здесь инновационная идея приобретает вид конкретного проекта с определенными маркетинговыми оценками по спросу, цене, бюджету, срокам жизненного цикла, срокам внедрения, рентабельности.

4 этап. Разработка конкретной маркетинговой программы с определением прав, обязанностей и ответственности подразделений предприятия, обеспечением подразделений соответствующими ресурсами.

5 этап. Принятие решения о реализации маркетинговой инновации на конкретных рынках на основе программы маркетинга по инновациям. Основными результатами реализации маркетинговых инноваций могут быть:

- увеличение объемов продаж существующих товаров, услуг, информации;

- «захват» или проникновение на новые рынки сбыта с приемлемыми для потребителей ценами и качеством продвигаемой продукции;

- улучшение качества продукции, услуг;

- увеличение прибыли предприятия за счет развития инновационных маркетинговых решений;

- повышение эффективности труда и производства, совершенствование системы продвижения и дистрибуции;

- опережение конкурентов по наиболее значимым для предприятия направлениям деятельности.

Огромные инновационные возможности в коммерческой сфере предлагает Интернет и другие информационные технологии. Инновацией может быть технологическое изменение, новая форма деятельности, использование новых материалов, новых торговых марок потребительского товара. Инновационные возможности необходимо выявлять в сферах, где предприятие будет иметь явное конкурентное преимущество. Такие возможности можно выявить на путях интенсивного роста в масштабах нынешней товарно-рыночной деятельности (более глубокое проникновение на рынок, расширение границ своего рынка или совершенствование товара и товарного ассортимента), на путях интеграционного роста в рамках отрасли (регрессивная, прогрессивная или горизонтальная интеграция) или на путях диверсификационного роста (концентрическая, горизонтальная или конгломератная диверсификация).

Восприятие объекта в качестве нового зависит от восприятия его каждым из участников сферы обмена.

Четкая политика в области разработки маркетинговых инноваций задает направление сбору информации и выработке набора предложений, что приводит к настойчивому поиску новых возможностей, новых компетенций и, что не менее важно, создает мотивацию для групп разработчиков.

На этапе оперативного маркетинга разрабатываются конкретные формы реализации выбранной инновационной стратегии. Оперативный маркетинг нацелен на максимизацию прибыли и объема продаж, поддержания репутации фирмы, расширение доли рынка. Он тесно связан с понятием «компонентов маркетинга» («маркетинг микс» или «4П»), которые являются оперативным вариантом решений, принимаемых в процессе управления маркетингом на предприятии.

Кроме разработки компонентов маркетинга, оперативное управление маркетингом на предприятии включает:

• Составление письменного плана маркетинга, в который сводится воедино стратегия маркетинга предприятия. План служит руководством для персонала предприятия, занятого в маркетинговых мероприятиях.
• Подготовку сметы, интегрирующей процесс маркетинга в рамках общего бюджета предприятия
• Контроль маркетинговой деятельности предприятия (контроль ежегодных планов, прибыльности, эффективности и стратегический контроль).

Что такое «компоненты маркетинга»?

Компоненты маркетинга или четыре «Р», как они называются по-английски, — это Product, Price, Place, Promotion. Или по-русски: Продукт (товар), Плата (цена), Продажа (место продажи) и Продвижение продукции.

Все эти четыре составляющие оперативного маркетинга нацелены на пятое «П» — Покупателя (People), являющегося целью всей Вашей стратегии маркетинга.

Быстрые изменения внешней среды современных коммерческих предприятий требует от организационных структур способности к быстрой адаптации к таким изменениям. В настоящее время имеется много публикаций отечественных и зарубежных ученых по новым организационным формам коммерческих предприятий. Однако конкретных научно-методических рекомендаций по организационному проектированию инновационных организаций (подразделений) до сих пор не предложено. Это является косвенным подтверждением слабого развития практики создания и функционирования подобных организаций в условиях современной экономики России и невозможности прямого переноса опыта в этой области высокоразвитых стран мира.

Вместе с тем, имеющиеся разработки в рассматриваемой области позволяют сформулировать научный подход к новым организационным структурам инновационных организаций (подразделений).

В инновационной организации взаимодействие на уровне «организация – внешняя среда» осуществляется с помощью органического подхода. Особенностью этого подхода является слабое или умеренное использование формальных правил и процедур; децентрализацией и участием членов инновационной группы в принятии решений; гибкостью структуры власти и небольшим количеством уровней иерархии. В таких структурах в силу отсутствия ясных оценок и стандартов специалистами больше движет самомотивация и внутреннее вознаграждение, чем хорошо разработанная система формального контроля.

Другая форма организационного проектирования инновационных организаций (подразделений) – дивизиональная организационная структура. Характерной чертой дивизиональной структуры является создание собственных функциональных органов менеджмента в рамках каждого относительно самостоятельного организационного звена. Недостатки этой структуры (рост управленческого аппарата, конфликты между подразделениями, сложности карьеры вне подразделения) преодолеваются использованием матричных организационных структур: менеджмент программы, целевые творческие группы (коллективы), постоянные комплексные группы. В основе матричных структур лежат два типа программно-целевых структур: централизованный (программно-линейный) тип и координационный тип.

Главным условием успешного функционирования программно-целевых структур в организации является наличие соответственно подготовленных менеджеров. Они создают координационную систему менеджмента, они подбирают требуемый персонал, они используют подходящие методы работы.

В настоящее время в областях высоких технологий и в быстро растущих отраслях появились организации, которые получили название эдхократических (от англ. adhocracy – специальный, ускоренный для данной цели). Они проектируются для выполнения нестандартных и сложных работ, отличаются гибкостью. Власть в них основана на знании и компетентности, а не на позиции в иерархии менеджмента [25].

Обоснованный выбор организационно-правовой формы инновационной организации позволяет создать условия для эффективной инновационной деятельности (исследования, проектирование, производство, продвижение, сбыт и продажи).

На предприятиях с ориентацией на производство и сбыт инновационных продуктов наиболее привлекательным вариантом организационной структуры инновационного подразделения является продуктовая (ее еще называют программная) организационная структура (см. рис.4). В этом случае организация может вести разработки сразу по нескольким продуктам (программам).

Директор

Менеджеры программы

Рис. 4. Организационная структура, ориентированная на продукт (программу)

Такая структура имеет ряд преимуществ: она хорошо формализуется, предоставляет возможность самовыражения специалистам разного уровня и разной направленности, хорошо нацелена на конечный результат. Она же обеспечивает прямую связь исследований и инженерно-технических работ.

Программные структуры имеют недостатки. Один из них – трудность обмена полезными идеями между специалистами, работающими над разными программами. Основное направление деятельности программных групп – разработка конечной продукции. Персонал группы испытывает постоянный дефицит времени на изучение и расширение возникающих сложностей сложных проблем. Это приводит к недооценке значимости фундаментальных исследований и снижению творческого потенциала.

Этапно-фазовая структура. При данной структуре исследования фундаментального характера, несмотря на целевую ориентацию, отделены от разработок. Значительная часть работ носит поисковый характер, что не позволяет сформулировать будущие потребности и, следовательно, очертить круг требований к инновационному продукту. Разработка инновационного продукта начинается только тогда, когда результаты исследований признаны успешными, а анализ затрат и выгод и рынка привел к положительным результатам. Возможная схема организационной структуры для такого случая, получившая широкое распространение, показана на рис.5.

Преимущества данной структуры в том, что она позволяет продолжать работу в своем подразделении тогда, когда инженеры воплощают идею в «металле».

Смешанные структуры. Существуют ситуации, в которых описанные выше организационные структуры могут оказаться непригодными. На практике встречаются случаи, когда конкретная организационная структура не является определенной модификацией одной из рассмотренных. Типичными случаями, когда необходимы модификации, являются следующие:

- подразделение может временно заниматься программой, например, разработкой нового продукта, однако после его выполнения, возвращается к выполнению прежних функций;

- подразделение выполняет большой объем целевых исследований с определенным числом программ, преследующих рыночные цели.

Директор

Исследовательская Исследовательская Проектно-

группа А группа Б технологический

отдел

Исследовательская Группа

группа В разработки

нового

продукта

Рис.5. Этапно-фазовая структура, ориентированная на конечный продукт

Во всех таких случаях создаются группы специалистов одного профиля в качестве постоянной компоненты структуры, а также вводится некоторый механизм их привязки к программной структуре. Такой прием позволяет сочетать преимущества программной ориентации со специализацией и обеспечить междисциплинарный подход к решению проблемы (рис.6).

В организациях с иерархической структурой, в которых деятельность на каждом уровне координируется, контролируется и стимулируется вышестоящим менеджером, заметна тенденция к образованию автономных, примерно равных по размерам, групп. В крупной многоуровневой организации остается сложной проблема создания структуры, удобной для реализации инновационных программ и одновременно позволяющей эффективно управлять основной деятельностью.

Одно из решений этой проблемы - формирование венчурных (рисковых) инновационных организаций. Венчурное предпринимательство имеет многочисленные организационные формы [24]:

-«независимые» мелкие инновационные фирмы с использованием капитала инвестиционных фондов;

-внедренческие фирмы, организованные на паевых началах с крупными промышленными корпорациями;

«внутренние» венчурные отделы предприятий и др.

Директор

Рис. 6. Схема формирования программных групп путем перемещения

специалистов из «дисциплинарных групп»

Автономность большинства из таких фирм снижает предпринимательский риск, возникающий как результат диверсификации производства, выхода на новые рынки с новым продуктом. Обобщение опыта создания и функционирования венчурных фирм в России позволит выйти на новые, более перспективные формы организации для продвижения новации в среднесрочной и долгосрочной перспективе. Это объективно будет способствовать оживлению экономики России на принципиально новых парадигмах управления.