2015-01-21
552
1. Стратегический менеджмент в кризисной организации.
Антикризисное управление должны иметь долговременный эффект: только такое антикризисное управление может считаться эффективным, то есть состоявшимся, которое обеспечит бескризисное существование предприятия не на 2-3 месяца, а на несколько лет.
В большинстве случаев антикризисное управление применяется в отношении предприятий, кризис на которых зашел далеко, и по этой причине антикризисное управление должно решить 3 стратегические задачи:
– сформулировать новое стратегическое видение и новую миссию предприятия;
– установить новые цели предприятия;
– разработать и осуществить стратегию по достижению новых целей, соответствующих новым стратегическим видению и миссии
В самом общем виде план антикризисного управления предполагает осуществление трех компонентов:
1. Рационализации и консолидации существующих активов, пассивов и применяемой практики (первоочередные меры по наведению порядка, экономии, избавлению от излишков, взиманию дебиторской задолженности и т.п.); этот компонент иногда называют программой стабилизации кризисного предприятия;
|
|
|
2. Реорганизации существующих на предприятии структур / деятельности / процессов / систем и т.д. (реструктуризация);
3. Развития предприятия, то есть инновационного подхода в формулировании и достижение новых целей, освоении новых подходов, методов и направлений деятельности.
Тип антикризисной стратегии определяется на основе анализа следующих комплексов информации:
– информации о глубине кризисного состояния предприятия, предопределяющей доминирующий компонент антикризисного управления (рационализация, реорганизация или развитие);
– информации о причинах кризисного состояния предприятия, предопределяющей то направление деятельности предприятия, которое послужило главным источником кризиса и преобразование которого является ключевым для успеха антикризисного управления;
– информации о ресурсах, имеющихся в распоряжении предприятия сейчас (имеются в виду прежде всего ресурсы нефинансовые: бренд, «goodwill» (репутация), система поставщиков, сбытовая система, возможности персонала, оборудования и пр. факторов производства (кроме капитала));
– информация о финансовых ресурсах, которые могут быть высвобождены в результате наведения порядка и рационализации активов;
– информация о возможности и масштабах реструктуризации кредиторской задолженности предприятия (мирового соглашения) и о финансовых ресурсах, обеспечиваемых этой реструктуризацией;
– информации о возможности привлечения «новых денег» в антикризисное управление в виде новых кредитов, инвестиций и пр.
|
|
|
2. Отрасль и стратегическая зона хозяйствования.
Опр. Отрасль - это совокупность компаний, производящих и реализующих аналогичные товары и услуги, конкурирующие на одном и том же потребительском рынке.
Построение профиля отрасли:
1. Масштабы рынка
2. Масштабы конкуренции
3. Темпы роста рынка
4. Число конкурентов
5. Размеры конкурентов
6. Кол-во покупателей (максимально возможное)
7. Финансовые возможности покупателей
8. Опыт отрасли
9. Средняя доходность отрасли
10. Необходим уровень квалификации сотрудников
11. Темпы технологических изменений
12. Легкость выхода из отрасли
13. Объемы необходимых инвестиций
Опр. СЗХ (Strategic business unit - SBU) - группировка зон бизнеса, основанная на выделении некоторых стратегически важных элементов, общих для всех зон. Такие элементы могут включать частично совпадающий ряд конкурентов, относительно близкие стратегические цели, возможность единого стратегического планирования, общие ключевые факторы успеха, технологические возможности.
Управленческое значение концепции СЗХ состоит в том, что:
- Она дает возможность диверсифицированным компаниям рационализировать организацию разнородных сфер бизнеса.
- Помогают уменьшить сложность подготовки стратегии корпорации и взаимодействия сфер деятельности фирмы в различных отраслях.
Параметры описания СЗХ:
1. Перспективы роста определенного сектора экономики;
2. Перспективы рентабельности;
3. Факторы успешной конкуренции в будущем.
