Понятие стратегического менеджмента

Стратегический менеджмент — это управленческая деятельность по выработке и реализации решений, направленных на полное и эффективное использование имеющихся ресурсов и принимаемых с учетом максимально возможного числа факторов, влияющих на результаты деятельности организации как в современных услови­ях, так и на дальнюю перспективу.

Стратегическое управление затрагивает широкий круг важных организационных решений по проблемам, ориентированным на будущее, связанным с генеральными целями организации и нахо­дящимся под воздействием неконтролируемых внешних факто­ров. Предметом стратегического планирования и управления яв­ляются следующие проблемы.

1. Прямо связанные с генеральными целями организации. Ге­неральные цели ориентированы на будущее и, как правило, на­правлены на повышение эффективности деятельности путем обеспечения взаимосвязи целей, ресурсов и результатов, поэтому решения о создании новых или ликвидации старых производств, освоении новой продукции, технологии или рынков носят страте­гический характер. Решения, относящиеся к экономии матери­альных, энергетических или трудовых ресурсов, носят частный ха­рактер и не относятся к стратегическим.

2. Связанные с каким-либо элементом организации, если этот элемент необходим для достижения целей, но сегодня отсутствует или имеется в недостаточном объеме. В практике управления ре­шение относится к стратегическим, если планируются разработка и выпуск новой продукции, приобретение нового для организа­ции технологического оборудования, приглашение нового персо­нала (новых специалистов) и т. д.

3. Связанные с неконтролируемыми внешними факторами. Проблемы стратегического управления чаще всего возникают в результате воздействия многочисленных внешних факторов, по­этому, чтобы не ошибиться в выборе стратегии и направления раз­вития, важно определить, какие экономические, политические, научно-технические, социальные и другие факторы оказывают влияние на будущее организации. Постоянный мониторинг внеш­ней среды — важное условие эффективности и конкурентоспособ­ности организации.

Формирование стратегии осуществляется следующим образом. Сначала формулируют стратегическую цель; оценивают рыночные возможности и ресурсы организации, создают общую концепцию стратегии и в ее рамках варианты для обсуждения. Затем варианты дорабатывают, анализируют и оценивают. Лучший из них прини­мают в качестве базового, он служит основой создания специаль­ных и функциональных стратегий, подготовки стратегических и оперативных планов, программ, бюджетов.

На выбор стратегии оказывают влияние многочисленные и раз­нообразные факторы.

• Вид бизнеса и особенности отрасли, в которой работает орга­низация. В первую очередь здесь принимают во внимание уровень конкуренции со стороны организаций, производящих аналогич­ную или заменяющую продукцию и поставляющих ее на одни и те же рынки.

• Состояние внешнего окружения. Стабильно оно или подвер­жено частым изменениям, насколько предсказуемы эти измене­ния?

• Характер целей, которые ставит перед собой организация; ценности, которыми руководствуются при принятии решений высшие менеджеры или владельцы организации.

• Уровень риска как реального фактора деятельности органи­зации. Слишком высокая степень риска может привести к краху, поэтому перед руководством всегда стоит вопрос, какой уровень риска допустим.

• Внутренняя структура организации, ее сильные и слабые сто­роны. Сильные функциональные зоны организации способствуют успешному использованию открывающихся возможностей, сла­бые требуют постоянного внимания руководства при выборе стра­тегии, ее реализации, чтобы избежать потенциальных угроз и ус­пешно конкурировать с другими организациями.

• Опыт реализации прошлых стратегий — связан с человечес­ким фактором, психологией людей. Он может носить как позитивный, так и негативный характер. Часто руководители созна­тельно или интуитивно находятся под влиянием опыта реализа­ции стратегий, выбранных организацией в прошлом. Опыт позво­ляет, с одной стороны, избежать повторения прошлых ошибок, с другой — ограничивает выбор.

• Фактор времени — при принятии управленческих решений
играет важную роль. Он может способствовать успеху или неудаче
организации. Прекрасные стратегия, новые технология, товар не
приведут к успеху, если они будут заявлены на рынок не вовремя,
а напротив, вызовут большие потери и даже банкротство.

Многофакторность выбора стратегии во многом предопределя­ет необходимость разработки нескольких стратегических альтер­натив, из которых и осуществляется окончательный выбор.

Стратегические альтернативы — это набор различных частных стратегий, позволяющих достичь стратегических целей организа­ции во всем их многообразии, в рамках выбранной базовой стра­тегии и ограниченных ресурсов. Каждая стратегическая альтерна­тива предоставляет организации разные возможности и характе­ризуется разными затратами и результатами.

Выделяют два направления развития стратегического менедж­мента. Первое — регулярное стратегическое управление — пред­ставляет собой логическое развитие стратегического планирова­ния и состоит из двух взаимодополняющих подсистем: анализа и планирования стратегии; реализации стратегии. Суть этого на­правления — в управлении стратегическими возможностями орга­низации. Оно получило наибольшее распространение в силу того, что более глубоко и полно разработано.

Второе направление называют стратегическим управлением в реальном масштабе времени и связывают, как правило, с решени­ем неожиданно возникающих стратегических задач. Оно разви­вается в тех отраслях, где изменения во внешнем окружении происходят с такой частотой и порой так непредсказуемы, что требуют немедленной адекватной реакции, и организации про­сто не остается времени на пересмотр своей стратегии. По суще­ству, она вынуждена параллельно заниматься уточнением страте­гии и решением возникших стратегических задач. Эта система стратегического управления предполагает четыре подхода к про­блеме:

принудительный;

адаптивный;

кризисный;

управление сопротивлением.

• Метод принудительного проведения преобразований исполь­зуется в условиях острого дефицита времени, когда требуется не­замедлительная реакция, и предусматривает применение силы для преодоления сопротивления. Принудительное проведение преоб­разований — процесс дорогостоящий и нежелательный в социальном аспекте, но он дает преимущество во времени стратегическо­го реагирования.

Трудности в использовании этого метода следующие: отсутствие до начала перемен базы, которая обеспечила бы его осуществление; в результате процесс организационных преобра­зований может потерпеть крах еще до появления новой стратегии; неспособность предвидеть источники и силу сопротивления; возникает замешательство, увеличиваются расходы, происходят отсрочки; в этом случае процесс преобразований обречен на про­вал;

неспособность устранить первопричину сопротивления; преждевременные структурные перемены и в результате замед­ление темпов преобразований;

игнорирование указаний по внедрению изменений и, как итог, саботаж преобразований;

непонимание необходимости повышать компетентность и со­здавать новый управленческий потенциал; в таком случае преоб­разования приносят в жертву текущим производственным пробле­мам, снижается качество стратегических решений.

• Адаптивные изменения — это постепенные незначительные перемены, которые в течение длительного времени оказывают воздействие на традиционные критерии, структуру власти и ком­петентность управляющих. Этот процесс, на который не может воздействовать высшее руководство организации, социологи на­зывают органической адаптацией. Она возникает как реакция на постоянные воздействия извне или на неудовлетворительные про­изводственно-хозяйственные показатели организации, или, реже, проводится творческими силами внутри организации. Постепен­ная адаптация обычно осуществляется методом проб и ошибок.

Даже если преобразования осуществляются в течение длитель­ного времени, в любой конкретный момент сопротивление, хоть и слабое, но все же будет, так как даже при незначительных откло­нениях от исторически сложившихся направлений возникают организационные конфликты. Они разрешаются путем компро­миссов, сделок и перемещений в руководстве организации.

Процесс адаптивных изменений медленный, но он имеет и по­ложительные стороны — сопротивление в каждый конкретный момент незначительно. Этим приемом продолжают пользоваться, так как он дает возможность осуществлять изменения в условиях, когда у их сторонников нет административной власти.

Адаптивные преобразования должны подкрепляться соответ­ствующей мотивацией. Для этого требуются прежде всего измене­ния в настроении, образе мышления и расстановке сил. Затем сле­дуют организационные изменения, необходимость повышать ком­петентность, наращивать управленческий потенциал. Стратегия реально может измениться лишь тогда, когда организация к этому готова и желает этого.

• Управление кризисной ситуацией применяют в тех случаях, когда изменение во внешней среде угрожает существованию орга­низации и она находится в жестком цейтноте.

В случае кризиса сопротивление уступает место поддержке и, хотя решения еще неочевидны, цейтнот нарастает. Первоочеред­ная задача высшего руководства — не борьба с сопротивлением, а меры по предупреждению паники, быстрые и эффективные.

Однако по мере выхода из кризисного положения руководство должно предвидеть возобновление сопротивления, которым обычно сопровождаются первые признаки выхода из кризиса, и предупредить его.

• Управление сопротивлением. Это промежуточный подход, который может быть реализован в сроки, диктуемые развитием событий во внешней среде. Его можно применять, когда времени больше, чем необходимо для принудительных изменений, но меньше, чем необходимо для адаптивных.

Продолжительность процесса преобразований подгоняют под име­ющееся время. С нарастанием срочности этот метод приближается к принудительному методу, с уменьшением — к адаптивному. Это свой­ство приобретается благодаря использованию поэтапного подхода: процесс планирования подразделяют на этапы, в конце каждого этапа происходит реализация определенной программы внедрения.

Преимущество метода управления сопротивлением состоит в том, что он подгоняет ответные меры организации к началу про­цессов во внешней среде и одновременно учитывает реальное рас­пределение власти внутри нее. Недостаток состоит в том, что этот метод сложнее двух других. Более того, он требует постоянного внимания со стороны высшего руководства.

ПЛАНИРОВАНИЕ КАК ИНСТРУМЕНТ СТРАТЕГИЧЕСКОГО МЕНЕДЖМЕНТА

Стратегическое планирование представляет собой действия и ре­шения, предпринятые руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий, помогающих организации достичь сво­их целей. Стратегическое планирование способствует принятию управленческих решений по комплексным проблемам деятельно­сти организации:

определению направлений и размеров инвестиций и источни­ков их финансирования;

внедрению технических новшеств и прогрессивной технологии;

диверсификации производства и обновлению продукции;

совершенствованию управления организации в целом и по от­дельным ее подразделениям, кадровой политике.

Предпосылками возникновения стратегического планирования послужили:

стремительные изменения во внешней среде организации, вы­званные современным этапом НТП и проявляющиеся в безгра­ничном росте возможностей производства, углубляющейся диф­ференциации потребностей, резком усилении конкуренции за ре­сурсы и рынки сбыта;

интернационализация деловой жизни, широкая доступность научно-технической и экономической информации, стремитель­ное нарастание ее объема;

принципиальное изменение роли человека в производстве и связанное с этим пробуждение его творческих возможностей и ак­тивности.

Эти и другие обстоятельства обусловливают непредсказуемость путей развития организации и ее окружения и неопределенность даже сравнительно близких перспектив. Способ частичного ослаб­ления или преодоления этой неопределенности — составление стратегических планов.

С организационной точки зрения стратегическое планирова­ние играет двоякую роль: служит связующим звеном между организацией и ее внешней средой, обеспечивающим соответ­ствие ее деятельности внешним условиям; интегрирует и коор­динирует усилия, направленные на это. Его главный резуль­тат — принятие обоснованных инвестиционных решений по всем направлениям деятельности организации, а также созда­ние эффективных предпосылок для оперативного и текущего планирования.

В стратегическом планировании выделяют четыре основных вида управленческой деятельности: распределение ресурсов, адап­тация к внешней среде, внутренняя координация и организацион­ное стратегическое предвидение.

Распределение ресурсов включает распределение фондов, дефи­цитных управленческих кадров и технологического опыта.

Адаптация к внешней среде. Этот вид управленческой деятель­ности следует понимать в широком смысле. Она охватывает все действия стратегического характера, которые улучшают отноше­ния организации с окружением. Необходимо адаптироваться как к благоприятным внешним возможностям, так и к опасностям, выя­вить соответствующие варианты, обеспечить эффективное при­способление стратегии к окружающим условиям.

Внутренняя координация включает координацию стратегичес­кой деятельности для учета сильных и слабых сторон организа­ции в целях достижения эффективной интеграции внутренних операций.

Организационное стратегическое предвидение — предусматрива­ет систематическое изучение менеджерами прошлых стратегичес­ких решений. Способность менеджеров учиться на опыте дает возможность правильно скорректировать стратегическое направ­ление организации и повысить качество управления.

Рис. 21. Процесс стратегического планирования

Динамичная природа организаций затрудняет введение единой специфической модели процесса планирования. На рис. 21 пока­заны наиболее существенные управленческие функции, посред­ством которых планы преобразуются в действия.

Цель стратегического планирования — дать комплексное обо­снование проблем, с которыми может столкнуться организация в предстоящем периоде, и на этой основе разработать показатели развития на плановый период.

В основе разработки стратегического плана:

• анализ перспектив развития организации, задача которого — выяснение факторов, влияющих на развитие соответствующих тенденций;

• анализ позиций в конкурентной борьбе, позволяющий опре­делить, насколько конкурентоспособна продукция организации на разных рынках и что она может сделать для улучшения резуль­татов работы в конкретных направлениях, если будет следовать оптимальным стратегиям во всех видах деятельности;

• выбор стратегии на основе анализа перспектив развития организации по различным видам деятельности и определение их алгоритмов с точки зрения эффективности и обеспеченности ре­сурсами;

• анализ направлений диверсификации видов деятельности, поиск новых, более эффективных видов и определение ожидае­мых результатов.

При выборе стратегии необходимо иметь в виду, что она долж­на соответствовать потенциалу организации.

Качество стратегических планов определяется глубиной и ши­ротой применяемых научных подходов и принципов планиро­вания.

Рассмотрим принципы стратегического планирования.

Преемственность стратегического и текущего планов означает, что текущие планы или разделы бизнес-плана должны повторять основные разделы стратегических. Число плановых показателей в краткосрочных планах должно быть больше, чем в стратегических: чем ближе горизонт планирования, тем больше плановых показа­телей. Показатели бизнес-плана не должны противоречить утвержденным показателям стратегии организации, они могут быть только более жесткими и выгодными в текущий момент.

Социальная ориентация предусматривает решение наряду с тех­ническими, технологическими, экономическими проблемами проблем обеспечения соответствия международным требованиям экологии, безопасности и эргономичности выпускаемых товаров и функционирования организации, а также социального развития коллектива.

Ранжирование объектов планирования по важности необходимо осуществлять для рационального распределения имеющихся ресурсов. Например, если выпускаемые товары имеют примерно одинаковый уровень конкурентоспособности, сначала необходи­мо направить ресурсы на повышение конкурентоспособности то­вара, имеющего наибольшую долю в программе организации.

Адекватность плановых показателей действительности обеспе­чивается, во-первых, увеличением числа учтенных факторов при прогнозировании альтернативных плановых показателей, во-вто­рых, снижением ошибки аппроксимации или повышением точно­сти прогнозов.

Согласованность с параметрами внешней среды системы менед­жмента достигается с помощью анализа динамики этих парамет­ров и исследования их влияния на плановые показатели.

Вариантность обеспечивается разработкой не менее трех аль­тернативных вариантов достижения одной и той же цели и выбо­ром оптимального с наименьшими затратами.

Сбалансированность предусматривает преемственность баланса показателей по иерархии, например функциональной модели объекта, стоимостной модели, баланса поступлений и распределе­ния ресурсов и т.д. Одновременно по важнейшим показателям следует обеспечить резерв.

Экономическая обоснованность — один из важнейших принци­пов планирования. Окончательный выбор варианта плановых по­казателей должен осуществляться только после проведения сис­темного анализа, прогнозирования, оптимизации и экономи­ческого обоснования альтернативных вариантов.

Автоматизация систем планирования — применение современ­ных информационных технологий и компьютерной техники, обеспечивающих кодирование информации на основе классифи­кации, ее единство и учет изменений по стадиям жизненного цик­ла объекта планирования, быструю обработку, надежное хранение и передачу лицу, принимающему решение.

Обеспечение обратной связи предполагает возможность лица — потребителя планов («выход» системы планирования) представлять предложения об их изменении (корректировке) разработчику.

Учесть все рассмотренные принципы стратегического плани­рования очень трудно, это могут позволить себе только крупные фирмы, обладающие квалифицированными кадрами, современными информационными технологиями и необходимыми ресур­сами. Важно отметить, что в условиях жесткой конкуренции тен­денции в планировании следующие: сокращение сроков разработ­ки планов (при сохранении или увеличении периода разработки прогнозов), повышение их качества за счет увеличения числа со­блюдаемых принципов планирования, применения современных методов оптимизации и концепции маркетинга.

Контрольные вопросы и задания

1.Чем обусловлено возникновение стратегического менеджмента организа­цией?

2.Какие вы знаете виды стратегий?

3.Что такое стратегическое управление?

4.Перечислите требования, предъявляемые к менеджеру, отвечающему за проблемы стратегического характера.

5.Назовите объекты стратегического управления и связанные с ними виды стратегий.

6.Какие проблемы развития организации относятся к сфере стратегического управления?

7.Какие два направления развития стратегического управления выделяют, чем они различаются?

8.Назовите основные принципы планирования.