Стратегия основывается на глобальных решениях, направленных на кардинальное изменение сложившейся ситуации.
Слово «стратегия» произошло от греческого strategia — «искусство ведения войн», то есть имеет военное происхождение.
Отличительные черты стратегии следующие.
1. Процесс выработки стратегии не завершается немедленным действием, устанавливаются лишь общие направления, продвижение по которым создает условия для роста и укрепления позиций организации.
2. Выработанная стратегия должна быть использована для разработки стратегических проектов методом поиска. Роль стратегии в поиске состоит в том, чтобы, во-первых, помочь сосредоточить внимание на определенных участках деятельности и возможностях, во-вторых, отбросить все остальные возможности как несовместимые с ней.
3.Необходимость в стратегии отпадает, как только реальность выводит организацию на желательные события.
4.При формулировании стратегии нельзя предвидеть всех возможностей, которые откроются в процессе проектирования конкретных мероприятий, поэтому приходится пользоваться обобщенной, неполной и неточной информацией.
|
|
5.Как только в процессе поиска открываются конкретные варианты, появляется и более точная информация. Однако она может поставить под сомнение обоснованность первоначального стратегического выбора. Это значит, что успешное использование стратегии невозможно без обратной связи.
6.Поскольку для отбора проектов применяют как стратегии, так и ориентиры, может показаться, что это одно и то же. Но это разные вещи. Ориентир представляет собой цель, которую стремится достичь организация, а стратегия — средство достижения цели, то есть ориентиры — это более высокий уровень принятия решений. Стратегия, оправданная при определенном наборе ориентиров, не будет таковой, если ориентиры изменятся.
7.Стратегия и ориентиры взаимозаменяемы как в отдельные моменты времени, так и на различных уровнях организации. Некоторые параметры, характеризующие деятельность организации (например, доля освоенного рынка), в один момент будут служить ориентирами, в другой — станут ее стратегией. Далее, поскольку ориентиры и стратегии вырабатываются внутри организации, возникает типичная иерархия: то, что на верхних уровнях управления является элементами стратегии, на нижних превращается в ориентиры.
Целесообразно выделить девять ключевых факторов, которые влияют на то, как организация или ее подразделения распоряжаются своими ресурсами. Эти факторы называют элементами стратегии. Они служат отличным индикатором того, как организация использует и размещает свои ресурсы для достижения определенной цели.
|
|
• Миссия организации. Это основное ее предназначение, четко сформулированная причина существования. На основе миссии разрабатывают конкретные цели, играющие подчиненную по отношению к ней роль.
• Конкурентные преимущества. Наиболее важный элемент стратегии, зависящий от того, насколько правильно выбраны рынки сбыта и товарный ассортимент. Правильный выбор позволяет с максимальным экономическим эффектом использовать ресурсы организации (трудовые, финансовые, сырьевые и т. д.).
• Организация бизнеса. Это формирование такой структуры, которая позволяет реализовать конкурентные преимущества.
• Продукция. Понятие используется здесь как объединяющее товары и услуги. Соответствие выпускаемой продукции запросам потребителей объективно отражает эффективность использования ресурсов. Помимо этого большое значение имеет то, как организация, функционирующая в сфере материального производства, организует обслуживание, необходимое для реализации продукции, и оказание послепродажных услуг.
• Рынки. Характеризуются не только географическими границами, но и особенностями использования товара. Например, в Центрально-Черноземной зоне России картофель — традиционный продукт питания, но в то же время это и источник сырья для производства крахмала. Таким образом, различают рынок картофеля как продукта питания и как промышленного сырья.
• Ресурсы. Это инвестиции и текущие затраты. Инвестиции обычно используют для финансовой поддержки стратегии, поэтому по их направлению можно судить о преобладающих ценностных ориентирах организации. Затраты средств на развитие рынков, обучение персонала и другие виды нематериального обеспечения тоже можно рассматривать как инвестиции.
• Структурные изменения. Приобретение, продажа и (или) реорганизация предприятия или части его. Если использование ресурсов подразделения предприятия неэффективно, то разрабатывают план его реорганизации или продажи в целях перераспределения ресурсов между другими подразделениями.
• Программы развития. Предполагают выявление качественных характеристик товара, наиболее полно удовлетворяющих запросы и потребности рынка (в текущем и прогнозируемом периодах), и составление программы создания такого товара. На основе этой программы осуществляют управление ресурсами и их распределение.
• Культура и компетентность управления. Культура организации характеризуется ее отношением к ряду основных ценностей: предпринимательскому риску, уровню ведения дела, независимости, качеству продукции и удовлетворению потребностей покупателей, к людям (покупателям и служащим), работе (успехам и неудачам).
Условно стратегии могут быть разделены на две группы — функционирования и развития.
Стратегии функционирования отражают поведение организации на рынке в связи с реализацией выпускаемых ею товаров и услуг. По мнению американского исследователя М. Портера, можно выделить три основные варианта таких стратегий: лидерство в низких издержках, дифференциация и фокусирование.
Стратегию лидерства в низких издержках используют чаще всего. Она ориентирует организацию на получение дополнительной прибыли за счет экономии на постоянных затратах. Экономия образуется в результате максимизации объемов продаж, отказа от дорогостоящих программ и проектов.
Преимущества в уровне затрат позволяют снижать цены, увеличивать продажи и захватывать новые рынки. В результате организация начинает диктовать условия поставщикам и потребителям, создает «входные барьеры» на рынок, упрощает действия при появлении товаров-заменителей. Все это дает возможность получать прибыль там, где ее не получают другие.
|
|
Реализация этой стратегии на практике осложняется инфляцией, обесценивающей получаемую прибыль; отсутствием в современных условиях однозначной связи между ростом масштабов деятельности и снижением затрат; сложностью быстрой переориентации массового производства вследствие его инерционности; привлекательностью стратегии для конкурентов.
Стратегия дифференциации состоит в концентрации усилий на производстве товаров одного функционального назначения, модификации которых расширяют круг потенциальных покупателей. Это позволяет достичь превосходства над другими за счет уникальности в том или ином аспекте.
Чем больше модификаций товара, тем больше объем реализации, но и выше удельные затраты. Таким образом, эта стратегия в определенной степени противоречит стратегии минимизации издержек, так как из-за мелких партий нельзя в полной мере использовать эффект масштаба. Она имеет смысл, когда спрос не эластичен по цене и отраслевой рынок обладает сложной структурой.
Дифференциация может относиться к продуктам, технологиям, условиям сбыта и ценам. В последнем случае она бывает горизонтальной, когда цена остается примерно одинаковой для всех видов выпускаемой продукции, и вертикальной, когда цены на одни и те же товары различаются в соответствии с качеством.
Но дифференциация все же не безгранична. Покупатель может не оценить должным образом предлагаемое новшество, уникальность его окажется мнимой, привлекательность продукта в результате изменения системы ценностей потеряет значение, а подорожание уменьшит преимущества, связанные с дифференциацией. Кроме того, подобная стратегия связана со значительными затратами и оказывается успешной только в том случае, если прибыль их покроет, поэтому предыдущая стратегия полностью не отбрасывается.
Стратегия фокусирования предполагает обслуживание относительно узкого круга потребителей с особыми потребностями, достижение при этом безусловных конкурентных преимуществ путем реализации одной из двух описанных выше стратегий. Однако эти преимущества можно потерять вследствие высоких затрат, недостаточной дифференциации деятельности или продукта, а также возможности сравнительно легкого проникновения в этот сегмент конкурентов. Такая стратегия целесообразна, когда существуют достаточно большие группы потребителей с особыми потребноетями, а ресурсы фирмы невелики и не позволяют развернуться в полную меру.
|
|
Стратегии развития в отличие от стратегий функционирования, которые в первую очередь связаны с деятельностью организации на рынке, направлены на потенциал организации. Принято говорить о четырех видах этой группы стратегий: роста, умеренного роста, сокращения и комбинированной.
Стратегия роста присуща прежде всего молодым организациям, независимо от сферы деятельности стремящимся в кратчайшие сроки занять лидирующие позиции, либо тем, кто находится на «острие» научно-технического прогресса. Им свойственны постоянные и высокие темпы расширения масштабов деятельности, измеряемые десятками процентов в год.
Выделяют три основные альтернативы стратегии роста: ускоренный (концентрированный), интегрированный и диверсифицированный рост.
• Ускоренный (концентрированный) рост. Основан на возможностях эффективного развития на базе концентрации и специализации производства. Целесообразен, когда организация не исчерпала возможностей уже освоенных продукции и рынков. Концентрированный рост реализуется через стратегии постоянных улучшений, развития рынка и продуктовых инноваций.
• Интегрированный рост. Основные мотивы интеграции: приобретение контроля над стратегически важными звеньями процесса производства и реализации продукции, ограничение уровня конкуренции, улучшение качества продукции и снижение себестоимости, усиление позиции организации в отрасли.
• Диверсифицированный рост. Эта стратегия означает проникновение организации в новые отрасли. Причинами, по которым организация прибегает к стратегии диверсифицированного роста, могут быть стремление покинуть стагнирующий рынок или сокращающуюся отрасль, получение дополнительного финансового результата, распределение рисков между различными видами бизнеса, получение дополнительных конкурентных преимуществ за счет синергии в различных видах деятельности.
Стратегия умеренного роста. Эту стратегию выбирает большинство организаций в отраслях со стабильной технологией. В этом случае цели развития устанавливаются «от достигнутого» и корректируются в соответствии с изменяющимися условиями (например, инфляцией). Если руководство в основном удовлетворено положением организации, то, очевидно, в перспективе оно будет придерживаться той же стратегии, так как это самый простой и наименее рискованный путь действий.
Стратегия сокращения масштабов деятельности применяется в периоды перестройки организации, когда нужно произвести ее «санацию», избавиться от устаревшего. Например, могут ликвидироваться лишние подразделения, организация может уйти из неперспективных рыночных сегментов.
Комбинированная стратегия. Чаще всего применяется на практике. Она включает в том или ином соотношении элементы предыдущих. В ее рамках одни подразделения или рыночные сегменты развиваются быстро, другие — умеренно, третьи — стабилизируются, четвертые — сокращают масштабы деятельности. В итоге в зависимости от конкретного сочетания данных подходов будут иметь место общие рост, стабилизация или сокращение потенциала и масштабов деятельности. Эта стратегия в наибольшей степени соответствует реальному многообразию условий деятельности организаций.
Базовые стратегии служат вариантами общей стратегии организации, наполняясь в процессе доводки конкретным содержанием. Стратегия проверяется на соответствие ее целям; сопоставляется с соответствующими стадиями жизненного цикла товара, спроса или технологии; формулируются стратегические задачи, которые придется решить в процессе достижения целей; устанавливаются сроки решения задач (по этапам); определяются необходимые ресурсы (укрупненно).