Система работы с кадрами

Кадры управления — это та часть работников, которая выполня­ет какие-либо функции в системе управления организацией. Это работники, занятые преимущественно умственным трудом, обес­печивающие за счет профессиональных знаний необходимую на­правленность, согласованность и эффективность деятельности всего персонала.

Сегодня роль кадров управления существенно возрастает. Обо­стряющаяся конкуренция и необходимость быстрого освоения но­вовведений увеличивают число вариантов хозяйственных решений и усложняют проблему выбора и путей реализации. Длительность хозяйственных процессов, отдаленность последствий принимаемых решений, возрастание значения неэкономических аспектов управ­ления (социальные факторы, проблема охраны окружающей среды и т. д.) усиливают ответственность управленческих кадров за каче­ство, обоснованность и эффективность решений.

Вместе с тем расширяются возможности кадров управления. Новые методы хозяйствования, информационные технологии по­зволяют им эффективно решать проблемы.

Без соответствующих кадров невозможно реализовать нововве­дения в управлении, поэтому меры по его совершенствованию должны дополняться, закрепляться и развиваться в формах и ме­тодах определенной кадровой политики. Необходимо добиваться соответствия кадров управления задачам развития организации.

Категории кадров и система работы сними. По мере разделения труда в сфере управления и его специализации происходит отно­сительное обособление видов управленческой деятельности. В со­ответствии со структурой организации выделяют работников тех или иных органов и подразделений.

В зависимости от функциональной роли в процессе принятия и реализации решений выделяют руководителей, специалистов, вспомогательный персонал.

Руководители решают вопросы развития производства и дея­тельности аппарата управления, принимают и организуют реали­зацию решений.

Специалисты участвуют в подготовке решений, а затем в их ре­ализации.

Вспомогательный (технический) персонал осуществляет ин­формационное обслуживание аппарата управления.

Элементы системы работы с кадрами. Первый элемент — фор­мирование штатной структуры, определяемой структурой управления. Штатная структура — это система должностей, управлен­ческих профессий и штатное расписание.

Другой элемент системы работы с кадрами — их подбор. В со­став этого блока входят: набор работников, их выдвижение, рота­ция, резерв, расстановка и уход. Важнейшее звено подбора кад­ров — формирование управленческого коллектива.

Еще один важный элемент — оценка работников. Она прони­зывает всю систему работы с кадрами — набор, учебу, мотивацию деятельности.

Кадровая система — динамичная, развивающаяся область. В уп­равлении кадрами в общем виде выделяются те же блоки, что и в управлении всеми ресурсами.

Говоря о системе работы с кадрами, необходимо учитывать спе­цифику деятельности в государственном и негосударственном (ак­ционерные, частные, общественные организации) секторах. Госу­дарственная система работы с кадрами юридически регламентиро­вана, в негосударственных организациях порой вообще нет офор­мившихся систем работы с кадрами, господствуют эмпиризм и случайность. В некоторых негосударственных системах применяют те же положения, что и в государственных, однако стандарты госу­дарственного управления зачастую не учитывают особенности не­государственных организаций и не реализуют всех их преимуществ.

Подбор кадров — это прежде всего изучение кандидатов и выбор среди них работника для назначения на ту или иную должность. Существуют три основных вида назначения: набор, выдвижение, ротация.

Набор — это назначение, связанное с вовлечением в сферу уп­равления работников, ранее в ней не работавших. Именно здесь наиболее полно реализуются демократические основы управле­ния: при наборе нет ограничений по полу, национальности, расо­вым признакам. В то же время набор предполагает, что работник до перехода в сферу управления обязательно где-то уже работал. Сейчас при наборе большое внимание уделяют наличию специ­альной подготовки. При наборе происходит оценка общей при­годности кандидата к деятельности в системе управления.

Выдвижение — назначение работника, уже работающего в сис­теме управления, на новый, более высокий пост. Исключительно важное значение имеют назначение на руководящие посты, пере­ход из категории специалистов в категорию руководителей.

Ротация — это назначение, при котором либо название долж­ности остается прежним, но меняется место работы, либо изменя­ется и должность, но уровень поста остается тем же. Это переме­щение по горизонтали в отличие от выдвижения, которое проис­ходит по вертикали.

Выдвижение и ротация — перемещения работников внутри си­стемы управления. Предшествует им пребывание работника в ре­зерве.

Резерв —один из участков подбора кадров. Конечно, иногда приходится привлекать работников со стороны, но все же именно резерв должен стать основным источником для выдвижения и ротации.

Работник может не только приходить в систему управления, но и уходить из нее. Уход — обязательный компонент работы с кадра­ми, даже если он связан с выходом из системы управления. В лю­бом случае он создает вакансию, то есть завершает цикл подбора кадров и вызывает начало нового.

Подбор, как и другие звенья работы с кадрами, требует плано­вого подхода. Планирование — заключительный блок кадрового подбора. В системе планирования должны реализовываться прин­ципы, которым подчинен процесс в целом и все его компоненты.

Принципы набора кадров следующие.

• Принцип ситуации: необходимо учитывать не только соот­ветствие кандидата должности, но и конкретную ситуацию.

• Принцип сочетания работников из своей организации и со стороны. «Свои» работники знают организацию, привыкли к ней, в том числе и к ее недостаткам. «Чужие» трудно вписываются в коллектив, особенно в системе неформальных связей, но прино­сят свежий взгляд, новый опыт, новые идеи. Только сочетание тех и других определяет успех дела. Если надо круто изменить ситуа­цию или если возникли новые, ранее неизвестные проблемы, или просто затянулся межличностный конфликт, без внешних кадров не обойтись. И все же основа подбора кадров — свои работники, воспитанные в резерве.

• Принцип сочетания «старых» и «молодых» кадров: первые — носители опыта, традиций, обеспечивают преемственность и ус­тойчивость руководства; молодые, как правило, более активны, охотнее идут на эксперименты, в ряде случаев лучше вооружены современными знаниями. Сочетание обеих групп работников обеспечивает необходимую эффективность управленческого кол­лектива.

• Принцип компенсации. Рекомендуется так подбирать кадры, чтобы отрицательные качества одного работника компенсирова­лись соответствующими положительными качествами другого. В результате возникнет работоспособный коллектив.

• Принцип динамизма, сочетание стабильности и мобильнос­ти. Стабильность позволяет проводить долгосрочные мероприя­тия, эффект от которых наступает не сразу, но по своим масшта­бам он очень значителен. Она ориентирует работника на устойчи­вые, перспективные результаты, уменьшает потери, неизбежные при смене должности. Но стабильность чревата опасностью при­выкания к сложившейся ситуации, в ряде случаев рождает самоус­покоенность. Стремясь не трогать заслуженных работников, руко­водитель при появлении проблем начинает добывать новые штат­ные единицы, чтобы привлечь специалистов. Мобильность — это планомерно организованное движение кадров, включающее и выдвижение, и ротацию.

Методы набора персонала из внутреннего источника разнооб­разны.

• Внутренний конкурс — служба персонала может разослать во все подразделения информацию об открывшихся вакансиях, изве­стить об этом всех работающих, попросить их порекомендовать на работу своих друзей и знакомых.

• Совмещение профессий — если исполнитель требуется на короткое время, для выполнения небольшого объема работы целе­сообразно использовать совмещение должностей самими работ­никами организации.

• Ротация — весьма эффективна для некоторых организаций, особенно находящихся в стадии интенсивного роста. Возможны следующие варианты перемещений руководителей:

повышение (или понижение) в должности с расширением (или сужением) круга должностных обязанностей, увеличением (уменьшением) прав и повышением (понижением) уровня дея­тельности;

повышение уровня квалификации, сопровождающееся поруче­нием более сложных задач, не влекущим за собой повышения в должности, но сопровождающимся повышением зарплаты;

смена круга задач и обязанностей, не вызванная повышением квалификации, не влекущая за собой повышения в должности и роста зарплаты; такого типа ротация, как правило, приводит к расширению кругозора, повышению управленческой квалифика­ции и в конечном счете сопровождается должностным ростом ра­ботников организации.

К внешним источникам подбора персонала относится неопре­деленное число людей, способных работать в организации, но не работающих в ней в настоящий момент.

Система оценки кадров — это оценка итогов их работы. В силу особенностей деятельности кадров управления результаты эти вы­явить непросто, поэтому оценивают труд данного работника и его личные качества.

На практике существует два основных подхода к оценке кадров. Первый состоит в контроле за деятельностью работника, результа­том которого становится поощрение, наказание или продвижение по службе. При втором подходе делают акцент на поиске путей со­вершенствования работы и самореализации сотрудника.

В первом случае оценка осуществляется в форме аттестации членами экспертной комиссии, в сущности наделенными судейс­кими функциями, которые заслушивают отчет и выносят «приго­вор». Во втором случае работу оценивает непосредственный руко­водитель, выступающий прежде всего как советник, пытающийся вместе с подчиненным найти ошибки, пути их преодоления и ре­шения задач.

Успех аттестации предопределяется объективным, доброжела­тельным отношением к аттестуемым, хорошим знанием их, яснос­тью целей, четкостью критериев и показателей оценки, которые сегодня часто определяются совместно руководителем и подчи­ненными на основе перечня служебных обязанностей и личных целей.

Показатели, с помощью которых осуществляется оценка, могут быть количественными и качественными, причем последние вы­ражаются как в реальных величинах, так и в условных (баллах). К показателям предъявляются требования полноты и достоверности индивидуальности, сопоставимости как с предыдущим периодом, так и с достижениями других лиц.

Один из важнейших вопросов при деловой оценке персонала— выбор метода, с помощью которого оцениваются те или иные по­казатели.

Метод шкалирования (графического шкалирования рейтингов) предполагает балльное определение значений показателей. Каче­ство данного метода повышается при конкретизации описания от­резков шкалы. При этом следует стремиться к непосредственному отражению в шкале требований к рабочему месту (должности), что уменьшает возможность искажения оценок.

Простым и удобным в применении является метод альтерна­тивного ранжирования (упорядочения рангов). При аналитической оценке по каждому показателю составляют ранжированный ряд, например, по показателю «добросовестное выполнение заказов»: сотрудник 1 > сотрудник 2 > сотрудник 3 и т. д. Подобного рода ранжированный ряд отражается в таблице. Суммарная (обобщен­ная) оценка работников рассчитывается сложением отдельных рангов. Метод обладает рядом недостатков: не нормирована шкала ранжирования, высока субъективность оценки, невозможно дос­товерное заключение о качественной дистанции между двумя оце­ниваемыми объектами: разница в результате работы между сотруд­никами 1 и 2 может быть большой, а между сотрудниками 2 и 3 — незначительной.

Метод анкет (альтернативных характеристик) отличается от предыдущих тем, что он не использует систематизированные спо­собы измерения. Оценщику предлагается перечень высказываний об образе сотрудника. Он отмечает соответствие или несоответ­ствие конкретного высказывания этому образу.

Метод попарного сравнения позволяет выявить наивысшие рей­тинги среди различных сотрудников.

Результаты оценки — либо присвоение определенной квалифи­кации, либо признание работника соответствующим или несоот­ветствующим должности с определенными рекомендациями на будущее о сохранении в ней, повышении, понижении, увольне­нии.