Системы и характеристика работ по комплексной реорганизации производства

СОДЕРЖАНИЕ

Введение

2.1. Классификация проектов реорганизации

2.2. Методы реорганизации хозяйственной деятельности

2. 2.1. Метод Хаммера – Чампи

2. 2.2. Метод Дэвенпорта

2. 2.3. Метод Мэнгэнелли – Клейна

2. 2.4. Метод фирмы Кодак

2. 2.5. Сравнительная характеристика методов

2.3. Реорганизация промышленных предприятий в условиях рыночной среды

2. 3.1. Условия функционирования предприятий

2. 3.2. Реорганизация: этапы и методы

Список литературы

ВВЕДЕНИЕ

Под проектами реорганизации хозяйственной деятельности понимаются проекты по изменению внутренних процессов предприятия, внутренней культуры и организационной структуры.

Целью данной работы является рассмотрение известных методов реорганизации промышленных предприятий, выделить их преимущества и недостатки, сопоставить их между собой.

В данном реферате рассматриваются существующие методы реструктуризации промышленных предприятий и возможность их применимости в различных условиях изменений внешней инфраструктуры. Приведена классификация проектов реорганизации хозяйственной деятельности предприятий. Даны сравнительные характеристики изложенных методов и основные этапы их внедрения. Рассмотрена схема взаимозависимости производственной системы с субъектами внешней среды с целью использования различных методов реструктуризации.

2. 1. Классификация проектов реорганизации

Как уже отмечалось, под проектами реорганизации хозяйственной деятельности понимаются проекты по изменению внутренних процессов предприятия, внутренней культуры и организационной структуры.

Один из методов классификации проектов реорганизации хозяйственной деятельности базируется на их организационной области, которая может быть узкой или широкой. Другой метод классификации – классификация по цели. В табл.2. 1 объединены оба метода; строки описывают классификацию по организационной области, столбцы – по цели.

Таблица 2.1

Классификация проектов реорганизации хозяйственной деятельности

Тип проекта	Улучшение процесса Сокращение расходов	Достижение лучших результатов Требование конкурентоспособности	Коренное изменение Переписывание правил
Внутрифункциональный Проекты нацелены на одиночные и изолированные задачи, деятельность или единственную функцию.	1.1) применение электронного документооборота вместо бумажного делопроизводства	1.2) реорганизация процесса выбора поставщиков на основе критерия стоимости	1.3) использование системы записи голосовых сообщений для улучшения взаимодействия
Межфункциональный Проекты направлены на хозяйственные процессы с пересекающимися функциями, но содержащимися в пределах хозяйственной единицы.	2.1) унификация бланков для оформления финансовых операций	2.2) введение самоуправляющихся рабочих групп в процессе управления заказом	2.3) замена филиалов банка прямой банковской системой на базе Internet
Межорганизационный Проекты включают в себя два или более хозяйственных субъекта, например, компанию, клиентов и поставщиков.	3.1) концепция единственного источника	3.2) Реорганизация хозяйственного процесса поставки между производителем и всеми поставщиками комплектующих	3.3) реорганизация штата фирмы – образование на основе сотрудников компании сети независимых сбытовых партнеров

2.2.Методы реорганизации хозяйственной деятельности

Рассмотрим четыре базовые методологии реорганизации хозяйственной деятельности предприятия.

2.2.1. Метод Хаммера – Чампи

Хаммер и Чампи популяризовали проекты реорганизации хозяйственной деятельности. Хаммер, бывший профессор, ставший консультантом, и Чампи, президент консалтинговой компании CSC Index, определили их как «фундаментальное переосмысление» и радикально переработали критические для бизнеса процессы.

Они видели основные проблемы для достижения успеха такого рода проектов в плохом управлении и неясных целях. Только недавно они признали сопротивление людей как крупное препятствие для успешной реализации проекта реорганизации хозяйственной деятельности.

Эта методология, которая была хорошо отработана консалтинговой компанией Чампи, разбита на шесть шагов.

Таблица 2.2

Метод Хаммера – Чампи

Шаги проекта	Цели
Погружение в реорганизацию хозяйственных процессов	Генеральный директор инициирует проект. Он кратко и прагматично описывает текущую деловую ситуацию для начала работы. Он представляет свое видение служащим компании.
Идентификация хозяйственных процессов	На этом шаге в целом анализируется, как процессы взаимодействуют внутри компании и с внешним миром. Результатом является графическое представление всех процессов.
Выбор хозяйственных процессов	Третий шаг необходим для того, чтобы выбрать такие процессы, которые один раз реорганизовав привели бы к увеличению прибыли клиентов компании, а также процессы, которые легко реорганизуются.
Анализ выбранных хозяйственных процессов	Этот шаг заключается не на подробном анализе функционирования выбранных деловых процессов, а скорее концентрируется на производительности текущих процессов по сравнению с тем, что ожидается от них в будущем.
Переработка выбранных хозяйственных проектов	Пятый шаг наиболее творческий из всех. Его можно охарактеризовать применением творчества.
Реализация переработанных хозяйственных проектов	Последний шаг покрывает фазу реализации проекта реорганизации хозяйственной деятельности. Авторы не говорят о реализации также подробно, как о планировании проекта. Они верят в успех внедрения, если пять предварительных шагов выполнены правильно.

2.2.2. Метод Дэвенпорта.

Дэвенпорт предложил принять за основу проектов реорганизации хозяйственной деятельности информационные технологии. По Дэвенпорту, информационные технологии играют наиболее важную роль в хозяйственных нововведениях.

Несмотря на упор в исследованиях на новшества и технологии, Дэвенпорт констатировал, что с точки зрения влияния на вопросы поведения, которые играют роль в пределах делового процесса, вопросы организационных и человеческих ресурсов более критичны,чем вопросы технологии. Дэвенпорт рассматривал культуру как ограничение, когда процесс нововведений упирается в рамки корпоративной культуры. В отношении управления изменениями Дэвенпорт выделял такие традиционные функции управления, как планирование, контроль, принятие решений и взаимодействие.

По Дэвенпорту, реорганизация хозяйственной деятельности должна быть лучше интегрирована с другими эволюционными методами, например с методом общего управления качеством. Метод состоит из шести этапов (табл. 2.3).

Таблица 2.3

Метод Дэвенпорта

Шаги проекта	Цели
Обзор и постановка задачи	Первый шаг необходим для планирования всех последующих действий с позиций общего представления о компании и целей процессов. Уменьшение расходов считается важным, однако Дэвенпорт предостерегает от чрезмерной концентрации на их снижении, поскольку могут пострадать другие цели, например, удовлетворение сотрудников, уменьшение времени выполнения и улучшение производительности процесса.
Идентификация хозяйственных процессов	На этом шаге идентифицируются хозяйственные процессы, которые должны быть реорганизованы. Дэвенпорт советует группам по реорганизации сконцентрировать свои усилия на нескольких, не более чем на 15, наиболее важных процессах.
Количественный и качественный анализ процессов	На третьем шаге изучается точное функционирование и производительность выбранных хозяйственных процессов. Это отличает метод Дэвенпорта от метода Хаммера – Чампи. Дэвенпорт хочет убедиться, что в течение процесса переработки старые методы не будут усложнены и стандарты производительности для переработанных процессов по крайней мере сохранятся.

Продолжение таблицы 2.3

Информационные технологии	На четвертом шаге изучается применимость инструментов и приложений информационных технологий для вновь разработанных рабочих процессов.
Моделирование прототипа процесса	Этот шаг покрывает разработку функционирующего прототипа новых хозяйственных процессов. Люди в компании изучают этот прототип, разрабатывают идеи для расширения функциональности и привыкают к новым рабочим процессам.
Внедрение	Последний шаг необходим для внедрения протестированного прототипа в компании на широкой основе. Дэвенпорт рассматривает этот шаг как критический с точки зрения общего успеха, поскольку внедрение занимает приблизительно в два раза больше времени, чем предшествующие шаги.

2.2.3.Метод Мэнгэнелли – Клейна

Мэнгэнелли и Клейн предложи метод, в котором основной упор делается только на те хозяйственные процессы, которые непосредственно способствуют достижению стратегических целей компании и требований клиента. Разработка продукции является одним из таких приоритетных процессов. Они рассматривали организационное влияние, время, риск и расходы как препятствия на пути к успеху. Согласно их методу, реорганизация хозяйственной деятельности более успешна, чем пошаговые изменения, которые имеют тенденцию более часто терпеть неудачу.

Этот метод разбивается на пять шагов (таб. 2.4).

Таблица 2.4

Метод Мэнгэнели – Клейна

Шаги проекта	Цели
Подготовка	На первом шаге опрашиваются все непосредственно вовлеченные лица, для того чтобы определить цели и подготовиться к проекту реорганизации.
Идентификация	Этот шаг определяет модель организации, построенной на процессах и ориентированной на клиента, а также выбирает ключевые хозяйственные процессы для переработки.
Анализ	Третий шаг нужен, чтобы определить на каком уровне производительности работают процессы в настоящее время, и какой высший уровень необходим для будущего.
Переработка 1. Техническая проработка 2. Социальная проработка	Этот шаг разбивается на два параллельных направления. Техническая проработка – это разработка решений в области информационных технологий для поддержания новых процессов. Социальная проработка необходима для создания новой рабочей среды для людей, включая организационный план и планы развития персонала.
Преобразование	Пятый шаг предназначен для внедрения переработанных процессов и рабочих сред внутри организации.

2.2.4.Метод фирмы Кодак

Международная организация Кодак разработала собственный метод реорганизации хозяйственных процессов. Данный метод разбивается на пять шагов (табл. 2.5).

Таблица 2.5

Метод фирмы Кодак

Шаги проекта	Цели
Инициация проекта	Первый шаг считается ключевым. Он включает в себя планирование проекта и определение всех административных правил и процедур.
Анализ процессов	На этом шаге создается проектная команда, разрабатывается исчерпывающая модель процессов в организации и назначаются менеджеры процессов, те, кто будет отвечать за переработанный процесс после внедрения.
Разработка новых процессов	Третий шаг включает в себя переработку выбранных хозяйственных процессов, принимая во внимание потенциал информационных технологий. Этот шаг заканчивается планированием.
Перевод хозяйственной деятельности на новые процессы	Четвертый шаг сконцентрирован на внедрении вновь разработанных процессов внутри организации. Частью этого этапа является приспособление инфраструктуры организации к требованиям вновь разработанных процессов.
Изменение управления	Последний шаг выполняется параллельно с предыдущими. Проектная команда преодолевает барьеры, которые возникают в течении проекта хозяйственной реорганизации.

2.2.5.Сравнительная характеристика методов

Четыре представленных метода подразумевают, что проекты хозяйственной реорганизации вводятся руководством верхнего уровня и выполняются специально сформированными проектными командами. Проекты хозяйственной реорганизации обычно не являются предметом коллективных усилий, а скорее, мерами, проводимыми сверху вниз. Таким образом, все они могут быть разбиты на три проектных этапа (табл. 2.6).

Таблица 2.6

Сравнение выбранных методов хозяйственной реорганизации

	Этап 1: Подготовка проекта	Этап 2: Переработка процессов	Этап 3: Внедрение
Метод Хаммера – Чампи	1. Введение 2. Идентификация 3. Выбор	4. Анализ 5. Переработка	6. Внедрение

Продолжение таблицы 2.6

Метод Дэвенпорта	1. Анализ и постановка цели 2. Идентификация	3. Количественный и качественный анализ 4. Информационные технологии	5. Создание прототипа 6. Внедрение
Метод Мэнгэнелли – Клейна	1. Подготовка 2. Идентификация	3. Анализ процессов 4. Техническое и социальное проектирование	5. Преобразование
Метод фирмы Кодак	1. Инициация проекта	2. Анализ 3. Разработка новых процессов	4. Переход к новым процессам 5. Управление изменениями

В рамках трех последовательных этапов методы отличаются в области подготовки проекта. Метод Дэвенпорта требует полной подготовки, включая обзор, в то время как другие методологии отличаются большей реальной деятельностью с самого начала проекта. Методы Дэвенпорта, Мэнгэнелли – Клейна и Кодака также затрагивают человеческий фактор, но только в вопросах реализации.

К недостаткам проанализированных методов можно отнести: Строгую линейность проведения и, как следствие, практически полное отсутствие возможностей по изменению порядка их проведения; отсутствие критерия оценки эффективности проводимых и проведенных преобразований; отсутствие механизмов мониторинга финансово-экономического состояния предприятия в процессе преобразования; ни в одном из методов не определен механизм проведения самого преобразования.