Пути совершенствования организации производства

Область применения ГПС постоянно расширяется. С роботи­зацией сборки, оснастки и установки заготовок, созданием бан­ков деталей и технологических переходов, увеличением степени интеграции производства ГПС будут одинаково экономичны как для массового малономенклатурного, так и для крупного широ­кономенклатурного производства.

Еще одним из путей совершенствования организации производства является организация производства по принципу «все делай только тогда, когда нужно» (ТТКН) или «делать все точно вовремя».

Средством осуществления данного принципа яв­ляется «канбан» (в переводе с японского «ярлык», «бегунья») – информационная система, позволяющая оперативно регули­ровать количество продукции на различных стадиях производ­ства. Но без правильного выполнения других условий производствен­ной системы, таких как рациональная организация производ­ства, нормирование работ, сбалансирование производства и т.д., принцип «точно вовремя» будет трудно реализовать, несмотря на применение системы «канбан».

«Канбан» обычно представляет собой прямоугольную карточку в пластиковом конверте. В основном, используются два вида карточек «канбан»: карточка отбора вида и карточка производственного заказа. В карточке отбора точно указывается количество деталей, которое должно быть взято на предшествующем участке обработки, в то вре­мя как в карточке производственного заказа указано количество дета­лей, которое должно быть изготовлено на предшествующем участке.

Эти карточки циркулируют, например, внутри заводов «Тойоты», и между их поставщиками. Они содержат информацию о количестве необходимых дета­лей, обеспечивая тем самым функционирование производства по системе «точно вовремя».

«Канбан» – не программа простого сокращения заделов и за­пасов. Это философия постоянного совершенствования производ­ства, борьбы с потерями и недостатками. Ее цели никогда не бу­дут достигнуты, так как всегда найдется что-то, что можно улучшить. ТТКН требует улучшения и производственного про­цесса, и организации производства, и улучшения управления ими.

Цель ТТКН состоит в сокращении накладных расходов про­изводства. Это программа стремления к нулям: «нуль брака», «нуль переналадки», «нуль партионности», «нуль завалов и заторов», «нуль простоев», «нуль подготовительно-заключительного времени», «нуль перемещений», «нуль поломок» и т.д.

«Нуль брака» — это бездефектное производство, когда детали, узлы и изделия в целом изготавливаются, удовлетворяя требова­ния покупателя по качеству с первого раза, с первого предъяв­ления. В современном производстве это достигается путем авто­номного контроля качества, означающего установку на линии обработки таких устройств, которые могли бы предупредить мас­совое появление брака или выход из строя оборудования.

«Нуль переналадки»: в этом случае требуется повышение гиб­кости производства, что может достигаться не только переходом к гибким производственным системам, но и различными конструк­торскими приемами создания быстро сменяемой оснастки, интеграцией всех видов обработки и организационными методами. Например, на заводах компании «Тойота» время смены штампа с 1945 по 1954 гг. составляло 2-3 ч., а после 1970 года – до 3 мин.

«Нуль партионности» означает, что размер обрабатываемой партии равен одной штуке, то есть экономически одинаково выгодно обрабатывать детали и одинаковыми партиями, и по одной штуке. Размер партии определяется не экономичностью обработки, а числом деталей, одновременно требуемых на сбор­ке, что автоматически ведет к сокращению заделов и объема незавершенного производства.

«Нуль завалов и заторов»: выравнивание темпа работы обору­дования по темпу сборки и темпу наиболее узкого места произ­водства фактически приводит к ликвидации излишнего накопле­ния на рабочих местах деталей, узлов. Когда детали поступают к наиболее узкому месту производства в темпе, с которым работает это узкое место, то не образуется заторов. Таким образом, необхо­димо решать проблемы выравнивания и синхронизации обработ­ки деталей, сборки узлов по всему производственному процессу.

«Нуль простоев»: чтобы не было простоев оборудования, сле­дует соблюдать строгую дисциплину его технического обслужи­вания. Необходимо также иметь системы инструментов-дублеров на случай непланового выхода из строя режущего инструмента. В части простоев персонала необходимо решать организационные вопросы его загрузки. При использовании автоматического обо­рудования создаются условия, когда во время работы оборудова­ния простаивает оператор, а также оператор работает, когда оборудование стоит. Эта проблема решается совмещением профессий и функций.

«Нуль подготовительно-заключительного времени»: выполне­ние ряда работ по подготовке производства параллельно, а так­же интеграция конструкторской и технологической подготовки, использование в новых изделиях как можно большего количе­ства деталей и узлов из старого изделия значительно сокращает подготовительно-заключительное время.

«Нуль перемещений»: этому содействуют централизация об­работки (в одну операцию, на одном рабочем месте), групповая технология и расстановка станков по предметам труда, а не по видам обработки (поячейковая технология).

«Нуль заделов»: во многих производствах работа полностью без заделов еще долгие годы не будет достигнута. Однако поста­новка такой задачи настраивает персонал на достижение опти­мального баланса производства по всем рабочим местам, участ­кам и цехам, заостряет внимание рабочих на организации бездефектного производства. Наличие заделов и запасов, как пра­вило, скрывает различного рода проблемы на производстве. Сокращение заделов и запасов вскрывает эти проблемы и застав­ляет решать их своевременно.

Оценка эффективности организации производства по принципу ТТКН:

ü сокращение времени подготовки производства на 80-90%;

ü рост производительности труда основных рабочих на 5-50%;

ü рост производительности труда вспомогательных рабочих на 20-60%;

ü снижение стоимости закупаемых материалов и покупных изделий на 5-10%;

ü сокращение запасов и заделов:

- сырьевых материалов на 35-75%;

- незавершенного производства на 30-90%;

- готовой продукции на 50-90;

ü сокращение времени переналадки на 75-95%;

ü уменьшение площадей на 40-80%;

ü улучшение качества на 50-55%;

ü снижение брака на 20-30%;

ü уменьшение общего числа перемещений материалов на 40-60%;

ü сокращение производственного цикла на 40-80%;

ü уменьшение стоимости переналадки на 60-90%.

В настоящее время единственным верным критерием того, насколько хорошей является производственная система предприятия, является ее способность конкурировать на внешнем и внутреннем рынках.

Сегодня производство должно обладать:

1. Небольшими организационными подразделениями с неболь­шим числом работников, но работников с гораздо более высо­ким, чем прежде, квалификационным образовательным уровнем.

2. Небольшим числом уровней управленческой иерархии, по­чти полным упразднением организационной пирамиды, заме­ной начальника, руководителя, командира производства на ли­дера команды или бригады.

3. Бригадными или командными организационными структура­ми. В сущности, бригадные формы организации труда являются логическим следствием тенденций в развитии формирования орга­низационных структур управления корпораций, прослеживающихся на протяжении последних 50-ти лет: перехода от линейно-функциональных и линейных структур управления к дивизионным, а в составе последних – от продуктового типа до ориентирован­ных на заполнение определенной ниши рынка.

4. Ориентацией производства и поставок на обслуживание по­требителя.

5. Гибким, быстроменяющимся ассортиментом продукции в соответствии с запросами потребителя.

Примером этих двух характеристик (4-ой и 5-ой) может слу­жить фирма «Стинол», а также любая крупная автомобилестро­ительная компания.

6. Минимумом запасов.

7. Быстрым внедрением новой техники, технологии или изде­лий в производство.

8. Гибкими производственными системами, иногда разрабо­танными на том предприятии, где они работают.

Эти две характеристики (7-я и 8-я) наиболее эффективно показали себя в работе японских фирм, занимающихся производством теле-, видео- и аудиоаппаратуры. Например, в корпо­рации «Самсунг», где новые технические разработки внедряют­ся на производство в течение недели.

9. Более высоким уровнем и темпами роста эффективности производства, более низкими его издержками.

Современная организация производства предусматривает до­стижение именно этих десяти характеристик предприятия. На сегодняшний день существует много примеров, доказывающих, что, добиваясь организации производства по-новому, не работая по старинке, фирмы в разных отраслях деятельности достигают больших успехов. Среди таких предприятий (в США) можно назвать, в частности, 18 заводов «Проктер энд Гэмбл» и некото­рые предприятия «Ксерокса» с уровнем производительности на 30-40% выше, чем, остальных производственных подразделе­ний этих корпораций при одновременно большей гибкости про­изводства, и др.

Большой объем проблем, которые придется решать при совершенствовании организации производства, требует программного подхода. Для осуществления мер по совершенствованию организации производства предприятие должно выработать четкую стратегию, т.е. наиболее общий план действий, набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности.

При определении стратегии предприятия необходимо учитывать огромное число факторов: цели, состояние рын­ка, положение фирмы на нем, страте­гии конкурентов, потенциал организа­ции, тенденции развития технологии, продукцию (услуги) и ее особенности, конкретные преимущества, стадии жизненного цикла продукта и др. Стратегия может быть изложена в виде целевой комплексной программы.

Прежде всего необходимо сформировать комплекс целей. Если в компании не будут определены цели, то система не будет работать в полной мере. Цели – конкретные показатели с конкретными значениями, которые должна достигнуть компания за плановый период. Необходимо чтобы цели удовлетворяли следующим критериям:

§ конкретность. Не должно быть формулировок ти­па повышения эффективности работы предприятия, так как в дан­ной формулировки не указано, что такое эффективность и какое значение эффективности должно быть достигнуто;

§ измеримость. Если цель нельзя измерить, то ее невозможно контролировать, поэтому при утверждении какого-ли­бо показателя в качестве цели не­обходимо определить, как этот по­казатель будет рассчитываться;

§ достижимость. С одной стороны, цели должны быть напряженными, т.е. для то­го, чтобы их достичь, необходимо эффективно работать, но с дру­гой стороны, цели должны быть реальными. Если цели легко до­стижимы, то это расхолажива­ет сотрудников. Если каждый раз цели ставятся завышенными, то у сотрудников возникает психо­логическая неприязнь к работе, и даже если потом поставить ре­альную цель, то они не смогут ее достичь;

§ гибкость. Гибкость цели означает возмож­ность ее корректировки до завер­шения планового периода. Пере­смотр цели может быть связан с тем, что определенные факторы не были учтены или были учтены неправильно;

§ совместность. Чаще всего цель у предприятия не одна, поэтому важной задачей при постановке целей является их согласование. Может быть так, что цели будут противоречивы, поэтому при установке численных значений нужно определять диапазоны, в которых данные цели могут быть совместными.

В состав целевой программы входит не только характеристика целей, но и характеристика ее конечных результатов. А также:

- рабочий план совершенствования организации производства, содержащий задания, обеспечивающие реализацию целей программы;

- ведомость потребных для выполнения заданий программы ресурсов;

- перечень стандартов предприятия, положений и инструкций, подлежащих разработке и внедрению;

- сводная смета затрат на реализацию программы;

- расчет экономического эффекта от реализации программы.

Назначение целевой программы состоит в том, чтобы объединить все планы и задания, а также рабочую документацию в один взаимосвязанный комплекс, спланировать необходимое ресурсное обеспечение, создать необходимые предпосылки для контроля за ходом выполнения программных заданий по совершенствованию организации производства.