Общая стратегическая модель Портера

Для получения высокой прибыли предприятие должно иметь сильную конкурентную позицию. Основные моменты защиты позиции — низкие затраты на производство товара, незаменимость продукта с точки зрения потребителей и сте­пень охвата рынка.

Лидерство в области затрат (стратегия преимущества по издержкам). Все действия и решения предприятия должны быть направлены на минимизацию затрат. Предприятие ори­ентируется на широкий рынок и производит товары в боль­шом количестве. При помощи массового производства воз­можна минимизация удельных издержек и установление низ­кой цены на товар. Это позволяет иметь более высокую долю прибыли по сравнению с конкурентами и привлекать тех по­требителей, для которых главная мотивация - уровень цен.

Стратегия дифференцирования. Основная идея этой стра­тегии в том, что в глазах потребителей товар предприятия должен четко отличаться от товаров конкурентов. Затраты в:)том случае играют второстепенную роль. Предприятие наце­ливается на большой рынок, предлагая товар, который рас­сматривается потребителями как уникальный в силу его дизайна, эксплуатационных характеристик и т. д. В результате цена не играет столь важной роли, и потребители достаточно лояльны к товару.

В рамках стратегии концентрации предприятие выбирает отдельный сегмент рынка и устанавливает низкие цены на то­вар либо делает уникальное предложение с учетом особенно­стей этого сегмента. Концентрируя свои усилия на одном сег­менте, предприятие создает товары, предназначенные для удов­летворения специфических запросов потребителей, и приоб­ретает особую репутацию.

Стратегии в зависимости от перспективности това­ров и доли рынка (матрица БКГ «рост рынка — доля рын­ка»-). Матрица БКГ (Boston Consulting Group) построена по двум показателям — темпам развития рынка, которые харак­теризуют его привлекательность, и доле рынка, занимаемой предприятием. На рис. 1 представлена матрица БКГ.

Высокая Низкая

Доля рынка

Рис. 1. Матрица БКГ

Стратегия использования «дойных коров». «Дойная ко­рова» занимает лидирующее положение на зрелом, медленно растущем или постепенно сокращающемся рынке. Этот товар обычно имеет преданных приверженцев из числа потребите­лей, и конкурентам трудно их переманить. Поскольку сбыт относительно стабилен, то и без значительных затрат на мар­кетинг «дойные коровы» приносят хорошую прибыль. На по­лученные средства предприятие разрабатывает новые товары. Предприятию следует использовать «напоминающую рекла­му», периодически устанавливать скидки и поддерживать каналы сбыта.

Стратегия поддержания «звезд». «Звезда» занимает ли­дирующее положение в развивающейся отрасли. Основная цель — поддержать отличительное преимущество фирмы в условиях растущей конкуренции. «Звезда» дает значитель­ные прибыли, но требует большого финансирования продол­жающегося роста. Долю на рынке можно поддерживать или увеличивать за счет снижения цены, «увещевательной» рек­ламы, улучшения свойств товара и/или более широкого рас­пределения. По мере того как развитие отрасли замедляется, «звезда» превращается в «дойную корову».

Стратегия взращивания «трудных детей». «Трудный ре­бенок» занимает небольшую долю на растущем рынке. Под­держка со стороны потребителей невелика, отличительные преимущества товара неясны, ведущее положение на рынке занимают товары конкурентов. Для поддержания или увели­чения доли на рынке в условиях сильной конкуренции нужны значительные средства, очень часто затраты на производство и распределение товара превышают финансовую отдачу.

Предприятие должно решить, следует ли увеличить рас­ходы на продвижение «трудного ребенка» и активнее искать новые каналы сбыта, улучшить характеристики этого товара, снизить цены или уйти с рынка. Решение о будущем этого товара зависит от того, уверено ли предприятие в его потенциале, насколько агрессивно ведут себя конкуренты, доста­точно ли у предприятия ресурсов.

Стратегия избавления от собак. «Собака» — это товар с (ограниченным объемом сбыта на медленно растущем или со­кращающемся рынке. Очень часто такие товары приносят предприятию убытки, поэтому следует либо снять товар с произ­водства, либо попытаться выйти на узкоспециализированный рынок и извлечь прибыль, сократив до минимума финансо­вые затраты на поддержание этого товара.

ВОПРОС 6