Вопрос № 37

Методы выбора и анализа товаров и рынков при разработке бизнес-плана

Выбор товара и конкурентной стратегии

Основная часть бизнес-плана начинается с раздела, в котором описы­ваются те товары или услуги, которые будут предложены покупателям и ради производства которых задумывается весь проект.

Но как выбрать товары или услуги, которые должны стать основой бизнеса и обеспечить организации устойчивую конкурентоспособность?

Пытаясь разобраться в хитросплетениях конкурентной борьбы на ин­тересующем рынке, полезно иметь в виду, что, как правило, эта борьба определяется пятью основными факторами:

- рыночной силой и крепостью позиций, которыми обладают постав­щики сырья и комплектующих изделий;

- рыночной силой и крепостью позиций, которыми обладают покупате­ли готовой продукции;

- стремлением фирм других отраслей привлечь покупателей к покупке производимых в этих отраслях товаров-заменителей (субститутов);

- открытостью рынка для новых конкурентов, возможностью и степе­нью легкости их появления на рынке;

- соперничеством между конкурирующими на данном рынке продавца­ми товаров.

Оценка рынка сбыта

Это, пожалуй, важнейшая часть бизнес-плана, и на ее подготовку нельзя жалеть ни средств, ни сил, ни времени. Опыт показывает, что неудача большинства провалившихся со временем коммерческих и инве­стиционных проектов была связана именно со слабым изучением рынка и переоценкой его емкости.

Процесс исследования рынка включает три этапа.

Первый этап - оценка потенциальной емкости рынка, то есть общей стоимости товаров, которые покупатели определенного региона могут купить, скажем, за месяц или за год. Величина эта зависит от многих факторов: социальных, национально-культурных, климатических, а глав­ное - экономических, в том числе:

- от уровня доходов (или заработков) потенциальных покупателей;

- структуры их расходов (в том числе сумм сбережений или инвестиций);

- темпов инфляции;

- наличия ранее купленных товаров аналогичного или сходного назна­чения и т. д.

Конечно, сам набор учитываемых факторов зависит от характера про­екта. Например, если составляется бизнес-план в связи с внедрением нового типа станков, надо учесть и структуру уже имеющегося станоч­ного парка, и сдвиги в ассортименте выпускаемой с помощью этих стан­ков продукции (будет ли полезен новый товар при изготовлении новой продукции покупателями), и инвестиционный климат в отраслях-потребителях (уровни процентных ставок по кредитам, наличие налого­вых льгот и т. п.).

Второй этап - оценка потенциальной суммы продаж, то есть той доли рынка, которую можно захватить, и, соответственно, той максимальной суммы реализации, на которую можно рассчитывать при имеющихся возможностях. В итоге такого анализа, основанного на методах марке­тинга, определяется примерный объем продаж за фиксированный период времени (месяц или год). Но это не значит, что он будет получен в пер­вый же месяц работы.

Поэтому нужен третий этап, третий шаг к реальной оценке рынка - прогноз объемов продаж. Иными словами, на этом этапе предстоит оценить, сколько реально возможно продать (выручить за оказанные услуги) при имеющихся условиях деятельности, предполагаемых затратах на рекламу и намеченном уровне цен, и главное - как этот показатель может изменяться месяц за месяцем, квартал за кварталом на несколько лет вперед.

Оценка конкурентов

Естественно, что при оценке рынка сбыта невозможно абстрагироваться от информации о возможных конкурентах: их товарах, качестве продукции, примерных ценах и условиях продаж. А это тоже должно быть отражено в бизнес-плане, чтобы инвестор мог оценить полноту представления о рыноч-' ной конъюнктуре и, соответственно, продуманность проекта.

В этом разделе следует сообщить потенциальным партнерам и инве­сторам все, что известно о конкуренции на том рынке, куда должна по­ступить продукция.