Выбор товара и конкурентной стратегии

Основная часть бизнес-плана начинается с раздела, в котором описы­ваются те товары или услуги, которые будут предложены покупателям и ради производства которых задумывается весь проект.

Но как выбрать товары или услуги, которые должны стать основой бизнеса и обеспечить организации устойчивую конкурентоспособность?

Пытаясь разобраться в хитросплетениях конкурентной борьбы на ин­тересующем рынке, полезно иметь в виду, что, как правило, эта борьба определяется пятью основными факторами:

- рыночной силой и крепостью позиций, которыми обладают постав­щики сырья и комплектующих изделий;

- рыночной силой и крепостью позиций, которыми обладают покупате­ли готовой продукции;

- стремлением фирм других отраслей привлечь покупателей к покупке производимых в этих отраслях товаров-заменителей (субститутов);

- открытостью рынка для новых конкурентов, возможностью и степе­нью легкости их появления на рынке;

- соперничеством между конкурирующими на данном рынке продавца­ми товаров.

Такой подход к анализу конкретной ситуации может быть описан в виде классической схемы, иллюстрирующей взаимодействие всех пяти сил конкурентной борьбы (рис. 3.1).

Использование этой схемы удобно тем, что позволяет более четко представить те направления, по которым любая организация должна вы­страивать свою стратегию конкурентоспособности, изыскивая возможно­сти нейтрализовать влияние соперников всех типов и еще более укрепить собственную позицию.

1. Взаимодействие с организациями-поставщиками. Значимость этого фактора весьма отчетливо проявилась в России в 1992 - 1993 гг., когда монопольное завышение цен производителями сырья и промежуточной продукции стало одним из главных факторов кризиса сбыта у изготови­теля конечной продукции. В этой связи многие российские предприятия эмпирически быстро нащупали верную стратегию спасения своей конку­рентоспособности - установление контроля над поставщиками сырья и комплектующих, в том числе за счет приобретения их акций напрямую или через фирмы-посредники.

2. Взаимодействие с покупателями. Этот фактор важен в тех случаях, когда ситуация на рынке близка к монополии покупателей и они спо­собны навязывать поставщикам товаров свои условия. Такая ситуация обычно возникает при немногочисленности крупных покупателей или региональной ограниченности сбыта из-за неприемлемо высоких затрат на транспортировку товаров в другие районы страны или мира (это ха­рактерно для многих российских предприятий).

Особенно трудно сохранить свою конкурентоспособность в условиях, когда предлагаемые различными поставщиками товары практически тож­дественны и покупатели могут менять поставщиков, не обрекая себя на значительные дополнительные затраты для переналадки технологиче­ского процесса. Отсюда следует, что в такой ситуации для поставщиков наиболее выгодна стратегия "уникализации" своих товаров, чтобы поста­вить покупателей в ситуацию, когда смена поставщиков будет для них чревата крупными дополнительными затратами по адаптации к продук­ции иного производителя.

3. Взаимодействие с организациями других отраслей, предлагающих то­
вары-заменители. Этот фактор конкурентной борьбы часто игнорируется,
поскольку он находится как бы "за горизонтом" повседневной деятельно­
сти фирмы. Между тем отсюда может исходить серьезная угроза для лю­
бой фирмы, что можно без труда проследить на двух примерах.

Первый из них - вытеснение с потребительского рынка фирм-производителей любительских кинокамер в результате вторжения на этот рынок изготовителей видеомагнитофонов, портативных видеокамер и автоматизированных фотоаппаратов.

Второй пример - трудности, возникшие уже у производителей видео­магнитофонов и видеокассет после появления компакт-дисков и блоков для их проигрывания в персональных компьютерах, что ознаменовало начало эпохи мультимедиа. Этот фактор конкурентной борьбы требует от фирмы постоянного анализа событий на смежных рынках и усилий по приданию таких уникальных свойств, привлекательность которых будет трудно нейтрализовать производителям тошров-заменителей.

4. Взаимодействие с организациями, потенциально готовыми выйти на рынок данных товаров. Чем лучше результаты деятельности фирмы, тем более привлекательным становится ее рынок для фирм других отраслей, способных переориентировать свое производство и попытаться тоже выйти на этот рынок. Поэтому при обосновании конкурентной стратегии надо продумывать меры борьбы и с такими соперниками "с трибун". Опыт работы многих фирм показывает, что наилучшим способом реше­ния этой проблемы является возведение барьеров для выхода на рынок.

К числу наиболее действенных барьеров относятся:

- использование эффекта масштаба, состоящего в том, что увеличение масштабов производства ведет к снижению условно-постоянных, а в итоге и общих затрат на производство товаров;

- затруднение доступа к технологии и "ноу-хау", обеспечиваемое с по­мощью патентно-лицензионной защиты этих элементов рыночного успеха фирмы. Поэтому для поддержания конкурентоспособности по­лезными оказываются не только поиск собственных технических ре­шений, но и скупка близких по характеру патентов и лицензий, кото­рые могли бы позволить конкурентам организовать производство по­добных товаров. Весьма важным шагом является и концентрация в штате компании лучших специалистов отрасли на условиях, затруд­няющих им переход в конкурирующие фирмы;

- создание у покупателей привычки к фирменной марке, что достигает­ся многолетней целенаправленной рекламой и основано на присущем многим людям чувстве консерватизма;

- захват лучших каналов сбыта, что ставит "новичков" перед необходи­мостью создавать для себя систему организации продаж заново. Имея все это в виду, организация может и должна четко сформулиро­вать свою конкурентную стратегию и при подготовке инвестиционных проектов исходить именно из нее. Сердцевина этой работы - выбор типа конкурентных преимуществ, которые будут использоваться фирмой для достижения успеха на рынке. Тем самым мы подошли к анализу важ­нейшего аспекта обеспечения конкурентоспособности – взаимодействия с аналогичными организациями.

5. Взаимодействие с аналогичными организациями. Мировой опыт сви­детельствует о наличии трех основных подходов к обеспечению конкурентоспособности: