Примечание к таблице 2, прил. 9

Расчет необходимой выручки и прибыли от продаж в результате использования кредита:

- для обеспечения необходимого увеличения собственных оборот­ных средств на 140 тыс. руб. прибыль от продаж должна увеличиться на 184,21 тыс. руб. (расчет сделан выше);

- для обеспечения погашения кредита с процентами дополнитель­ная сумма денежных средств, поступающих в форме выручки от продаж, должна составить 52 тыс. руб. (при простых процентах за банковскийкредит). Но 10% выручки на момент погашения кредита не будет в составе денежного потока, а останется в форме дебиторской задолженности. Дебиторская задолженность делает 10 оборотов за год (В: Д₃ = 10) Следовательно, чтобы погасить в срок кредит в сумме 52 тыс. руб., в составе выручки от продаж должна быть дополнительная сумма, рав­ная 57,78 тыс. руб. (52: 0,9).

Таким образом, выручка от продаж должна составить не менее 4257,78 тыс. руб. (4000 + 200 + 57,78).

Рассмотрим теперь организацию, которая является кредитоспо­собной до получения кредита. Кредит предполагается использовать для увеличения натурального объема продаж, которое вызовет необходи­мость в приросте запасов на 40 тыс. руб. Условия кредитования те же: кредит в 40 тыс. руб. берется на год под 30% годовых с выплатой в конце года. Возьмем в качестве стартовых показатели гр. 5 табл. 10.2 и рас­считаем, какие требования к эффективности использования кредита предъявляются в этом случае (табл. 3, прил. 9).

Если сравнить данные гр. 5 табл. 2, прил. 9 и гр. 5 табл. 3, прил. 9, можно сде­лать следующие выводы:

1) если до получения кредита организация была некредитоспо­собна и получила кредит при условии обоснования восстановления кредитоспособности именно в результате его использования, кредит должен обеспечить значительный рост выручки и прибыли от продаж.

В ситуации, отраженной в табл. 2, прил. 9 условием обеспечения необходи­мого уровня ключевых показателей кредитоспособности является прирост выручки от продаж почти на 9,5%, прибыли от продаж — почти в 2 раза;

2)если до получения кредита организация уже была кредито­способной, то условия сохранения кредитоспособности предполагают значительно меньшее увеличение выручки и прибыли от продаж. Выручка в ситуации, отраженной в табл. 10.3 должна увеличиться лишь
на 2,6%, а прибыль от продаж - на 13,3% (4493: 4378 х 100% = 102,6%;
453: 400 х 100= 113,25%);

3) чтобы гарантии возвращения кредита были высокими, его, с точ­ки зрения кредитора, целесообразно предоставлять организациям, име­ющим достаточную кредитоспособность. Лишь в исключительных слу­чаях цель кредита — превращение некредитоспособной организации
в кредитоспособную;

4)рентабельность продаж в ситуации, отраженной в табл. 2, прил. 9 должна быть не менее 9%, а в табл. 10.3 - 10% (200:4258 х 100% = 4,7% и 400: 4258 х 100% = 9,4%).

На основе проведенных расчетов можно определить, какова мак­симальная сумма кредита, доступная фирме, с гарантированным погашением полностью и в срок в пределах возможностей увеличения выручки и прибыли от продаж с помощью использования кредита.

Введем следующие условные обозначения в дополнение к тем, которыми мы пользовались в предыдущих расчетах:

ДД„ — увеличение денежного потока в составе выручки от про­даж, необходимое для погашения кредита с процентами;

К_р — основная сумма кредита;

П_к — проценты за кредит (сумма);

АК_С — необходимый прирост собственного капитала для финан­сирования увеличенных запасов после погашения кредита;

АП — необходимый прирост прибыли от продаж для обеспече­ния увеличения нераспределенной прибыли на сумму не менее АК_С;

АВ — необходимый прирост выручки от продаж для обеспечения роста денежного потока на сумму причитающегося к уплате кредита.

Таким образом, в расчете кредитоспособности участвуют практи­чески все составляющие ключевых показателей кредитоспособности, кроме отношения ликвидных активов к краткосрочной задолженности. Но поддержание и увеличение уровня этого показателя гарантируется заменой части краткосрочных заемных источников финансирования после погашения кредита на собственный капитал.

Проверим зависимость на примере.

Пример 1. Показатели организации за год (тыс. руб.):

1)выручка от продаж — 250 000;

2)средняя величина краткосрочной дебиторской задолженности покупателей без учета просроченной и безнадежной — 40 000;

3)прибыль от продаж — 20 000;

4)запасы - 30 000;

5)собственный капитал — 150 000;

6)собственные оборотные средства — 35 000.

Для увеличения выручки и прибыли от продаж организации необ­ходимо увеличить запасы на 15 000 тыс. руб. Поскольку собственные оборотные средства превышают балансовые запасы, положительная разница практически является источником финансирования части деби­торской задолженности. Но кредитоспособность предполагает, что собственные оборотные средства — источник финансирования запасов. Поэтому организации нужен кредит в сумме 15 000 тыс. руб. при увели­чении запасов на 15 000 тыс. руб., а АК_С = 10 000 тыс. руб. Это возможно, если отрегулировать расчеты с дебиторами и кредиторами и обоснованно увеличить на 5 тыс. руб. кредиторскую задолженность, скорее всего поставщикам.

Следовательно, организация предполагает взять кредит сроком на 1 год под 20% годовых с погашением всей суммы, включая проценты, в конце года.

При каких условиях предприятие сможет погасить этот кредит?

Для ответа воспользуемся формулой (10.7), предварительно рас­считав Д,: В и ДК •

АК_С = [30 000 - 35 000 + 15 000] = 10 000 (тыс. руб.). При этом ДП (10.7) должен составить:

Другая часть прироста выручки, обеспечивающая необходимый денежный поток для погашения кредита, равна в соответствии с форму­лами (10.6) и (10.8):

Выручка от продаж в результате использования кредита должна составить:

[250 000 + 21 429 + 13 158] = 284 587 тыс. руб., в том числе прибыль от продаж должна быть не менее: [20 000 + 13 158] = 33 158 (тыс. руб.).

До привлечения кредита рентабельность продаж была равна 8% (20 000: 250 000 х 100%); после использования кредита она должна составить не менее 11,65% (33 158: 284 587 х 100%).

Рентабельность собственного капитала соответственно равна 20 000: 150 000 х 100% = 13,3% и 33 158: 160 000 х 100% = 20,7%.

Подчеркнем еще раз, что полностью оценить кредитоспособность организации можно лишь исходя из ее показателей в стартовом периоде и конкретных перспектив изменения выручки и прибыли от продаж, состава источников финансирования, структуры оборотных активов, оборачиваемости дебиторской и кредиторской задолженности.

Различное сочетание перечисленных и производных от них пока­зателей может привести к разному уровню кредитоспособности.

Тема 11. Политика финансового планирования

1 В. Основные термины и задачи бюджетирования как метода финансового планирования в организации

Бюджетирование является основным направлением для оператив­ного планирования и финансового анализа в организации и относится к числу наиболее сложных и ответственных функций менеджмента.

В самом общем случае бюджет организации — это финансовый план, т.е. запланированное на будущее финансовое состояние, выражен­ное в цифрах, или же количественно определенное выражение результа­тов маркетинговых исследований и производственных планов на опре­деленный период:

- по использованию капитальных, товарно-материальных, финан­совых ресурсов;

- по привлечению источников финансирования текущей и инве­стиционной деятельности;

- по доходам и расходам;

- по движению денежных средств;

- по инвестициям (капитальным и финансовым вложениям).

В экономически развитых странах бюджеты организаций отчасти соответствуют таким документам, принятым в отечественной практике, как техпромфинплан, смета затрат. Они охватывают все сферы финан­сово-хозяйственной деятельности: производство, реализацию продук­ции, деятельность вспомогательных подразделений, управление финан­совыми потоками.

В широком смысле бюджетирование понимается как система тотального планирования и контроля целей, планирования потенциала, мероприятий и ресурсов, необходимых для их достижения.

Определяющими характеристиками бюджета являются формализа­ция (количественное выражение), централизация и сквозной характер (системность).

Формализация означает, что бюджет — это набор цифр. План же, помимо бюджетных цифровых показателей, как правило, включает в себя перечень конкретных мероприятий по достижению данных пока­зателей.

Централизация означает то, что бюджет охватывает только цент­рализованно устанавливаемые аппаратом управления (директивные) показатели для отдельных подразделений (центров ответственности). Независимо от того, какая методология составления бюджетов исполь­зуется в организации («снизу вверх» или «сверху вниз») утверждение бюджетных показателей происходит по линии «директивный орган (аппарат управления) — подразделение (центр ответственности за испол­нение утвержденных бюджетных показателей)». Исключением явля­ется индикативный бюджет, устанавливающий целевые ориентиры стратегии развития организации на долгосрочный период, он носит ре­комендательный характер для подразделений организации.

Сквозной характер бюджетирования подразумевает, что в бюджет­ном процессе сводный бюджет организации в целом должен формиро­ваться на основе совокупности бюджетов отдельных центров ответ­ственности. То есть объектом бюджетирования выступает весь бизнес организации в целом, а бюджетные показатели для отдельных подраз­делений и по отдельным сегментам хозяйственной деятельности уста­навливаются исходя из критерия максимизации конечных финансовых результатов организации в целом, а не повышения эффективности дан­ного отдельного сегмента.

Бюджет организации разрабатывается на определенный времен­ной интервал, который называется бюджетным периодом. Одновремен­но в организации может составляться несколько бюджетов, различа­ющихся по продолжительности бюджетного периода (текущий квартальный, среднесрочный годовой и долгосрочный бюджет разви­тия на 3—5 лет и т.д.). Его правильный выбор является одной из важ­ных предпосылок эффективности бюджетного планирования.

Необходимо различать понятия «бюджет» и «бюджетирование». Бюджет — это насыщенный количественными показателями документ, в соответствии с которым организация ведет свою хозяйственную Деятельность. Бюджетирование — это процесс составления и реализации данного документа в практической деятельности, включающий несколько стадий. Стадии бюджетного процесса отражены на рис. 1, прил. 10.

Таким образом, бюджетный цикл — это период времени от состав­ления сводного бюджета до завершения анализа «план —факт» испол­нения сводного бюджета. В идеале в организации бюджетный процесс должен быть непрерывным, т.е. завершение анализа исполнения бюд­жета отчетного периода должно совпадать по времени с разработкой бюджета следующего периода.

Главным условием обеспечения непрерывности бюджетного про­цесса является правильная методология проведения «сквозного» анали­за «план — факт» исполнения бюджета, на базе которого формируются бюджетные показатели следующего периода, т.е. анализ «план — факт» — это одновременно и отправная, и завершающая стадия бюд­жетного цикла.

Целью разработки и внедрения системы бюджетирования явля­ется совершенствование системы финансового управления и экономи­ческого анализа деятельности организации. Фрагмент дерева целей бюджетирования показан на рис. 2, прил. 10.

Основной задачей бюджетирования является получение своевре­менной и полной информации, необходимой:

- для управления денежными средствами;

- для формирования необходимого объема финансовых ресурсов,

- для рассмотрения альтернативных финансовых стратегий;

- для контроля и коррекции финансово-хозяйственной деятель­ности;

- для оптимизации документооборота;

- для формирования учетной политики организации;

- для разработки концепции ведения бизнеса;

- для планирования финансово-хозяйственной деятельности организации на определенный период;

- для оптимизации затрат и прибыли организации;

- для координации — согласования деятельности различных под­ разделений организации;

- для коммуникации — доведение планов до сведения руководи­телей разных уровней;

- для мотивации руководителей на местах на достижение целей организации;

- для контроля и оценки эффективности работы руководителей на местах путем сравнения фактических затрат с нормативом;

- для выявления потребностей в денежных ресурсах и оптимиза­ции финансовых потоков;

- для постановки плановых целей;

- для контроля достижения плановых целей путем своевремен­ного сопоставления фактических и запланированных результатов;

- для анализа причин, вызвавших отклонения;

- для корректировки планов.

Бюджетирование охватывает все сферы деятельности организа­ции: производство, реализацию продукции, деятельность вспомогатель­ных подразделений, управление финансовыми потоками; включает в себя текущий сбор и обработку информации для принятия управлен­ческих решений, осуществление функций контроля отклонений факти­ческих показателей деятельности от запланированных. Таким образом, бюджетирование занимает особое место в системе управления органи­зацией, осуществляя не только информационное обеспечение приня­тия решений в целях оптимального использования имеющихся возмож­ностей, но одновременно являясь отправным пунктом в организации всей ее деятельности.

Однако бюджетирование имеет свои сильные и слабые стороны. Воспользовавшись аппаратом SWOT-анализа, выделим сильные и сла­бые стороны бюджетирования, его достоинства и недостатки (рис. 3, прил. 10).

Следует отметить, что отрицательные стороны в большей степени имеют краткосрочный характер, что в основном связано с введением и поддержанием на должном уровне эффективного функционирования системы, с подготовкой и внедрением технологии бюджетирования, с организационным, техническим и информационным оснащением рабочих мест.

Бюджет формируется на базе одного из альтернативных вариан­тов плана. Например, возможны следующие варианты бюджетов: пес­симистичный, наиболее вероятный, оптимистичный.

Бюджет как экономический прогноз. Руководство любой органи­зации, независимо от ее вида и размера, обязано знать, какие задания в области экономической деятельности оно может запланировать на следующий период. Группы заинтересованных в деятельности орга­низации лиц предъявляют определенные минимальные требования к результатам ее работы. К тому же при планировании нескольких видов деятельности необходимо знать, какие экономические ресурсы требу­ются для выполнения поставленных задач. Это относится, например, к планированию в области привлечения капитала (приобретение кре­дитов, увеличения акционерного капитала и т.п.) и определения объ­ема инвестиций.

Бюджет как основа для контроля. По мере реализации заложен­ных в бюджете планов необходимо регистрировать фактические резуль­таты деятельности организации. Сравнивая фактические показатели с запланированными, можно осуществить так называемый бюджетный контроль. В этом смысле основное внимание уделяется показателям, которые отклоняются от плановых, и анализируются причины этих отклонений. Таким образом, пополняется информация обо всех сторо­нах деятельности организации. Бюджетный контроль позволяет, напри­мер, выяснить, что в каких-либо областях деятельности организации намеченные планы выполняются неудовлетворительно. Но можно предположить, что и сам бюджет был составлен на основе нереалистич­ных исходных положений. В обоих случаях руководство заинтересова­но в получении информации об этом, чтобы предпринять необходи­мые действия, т.е. изменить способ выполнения планов или ревизовать положения, на которых основывается бюджет.

Бюджет как средство координации. Бюджет представляет собой выраженную в стоимостных показателях программу действий (план) в области производства, закупок сырья или товара, реализации про­изведенной продукции и т.д. В программе действий должна быть обеспечена временная и функциональная координация (согласование) отдельных мероприятий. Рентабельность сбыта зависит, например, от величины ожидаемой цены поставщика и условий производства; количество выпускаемой продукции — от ожидаемого объема реализа­ции; величина отпускной цены — от того, каких объемов закупок сырья и материалов требует программа производства и реализации; и т.д.

Бюджет как основа для постановки задачи. Разрабатывая бюджет на следующий период, необходимо принимать решения заблаговремен­но, до начала деятельности в этот период. В таком случае существует большая вероятность того, что разработчикам плана хватит времени для выдвижения и анализа альтернативных предложений, по сравнению с ситуацией, когда решение принимается в самый последний момент.

Бюджет как средство делегирования полномочий. Одобрение руко­водством организации бюджета подразделения служит сигналом того, что в дальнейшем оперативные решения принимаются на уровне этого подразделения (децентрализованно), если они не выходят за установ­ленные бюджетом рамки. Если же бюджеты на уровне подразделений не разрабатываются, руководство организации вряд ли будет в такой степени склонно к децентрализации процесса принятия оперативных решений.

Существует ряд требований к составлению бюджетов:

1) бюджет должен быть напряженным, но достижимым;

2) право на существование имеет только действительный бюджет. Теневой или аварийный бюджеты недопустимы;

3)бюджет является обобщающим планом в натуральных и денеж­ных единицах;

4)бюджет является своеобразной инструкцией к записи по сче­там. Он требует равенства планируемых и фактических данных.

Информация, представленная в системе бюджетирования, должна отвечать следующим требованиям:

- понятность (информация не должна требовать значительных усилий для «расшифровки»);

- достоверность (чтобы не тратить время на дополнительную про­верку информации);

- полнота (не должно быть упущений);

- полезность (эффект от использования бюджетов не должен пре­вышать затраты на их составление);

- регулярность сбора информации и составления бюджетов;

- релевантность (существенность), т.е. бюджеты и представлен­ная в них информация по производственно-хозяйственной деятель­ности должны помогать принимать решения;

- своевременность.