Студопедия
МОТОСАФАРИ и МОТОТУРЫ АФРИКА !!!


Авиадвигателестроения Административное право Административное право Беларусии Алгебра Архитектура Безопасность жизнедеятельности Введение в профессию «психолог» Введение в экономику культуры Высшая математика Геология Геоморфология Гидрология и гидрометрии Гидросистемы и гидромашины История Украины Культурология Культурология Логика Маркетинг Машиностроение Медицинская психология Менеджмент Металлы и сварка Методы и средства измерений электрических величин Мировая экономика Начертательная геометрия Основы экономической теории Охрана труда Пожарная тактика Процессы и структуры мышления Профессиональная психология Психология Психология менеджмента Современные фундаментальные и прикладные исследования в приборостроении Социальная психология Социально-философская проблематика Социология Статистика Теоретические основы информатики Теория автоматического регулирования Теория вероятности Транспортное право Туроператор Уголовное право Уголовный процесс Управление современным производством Физика Физические явления Философия Холодильные установки Экология Экономика История экономики Основы экономики Экономика предприятия Экономическая история Экономическая теория Экономический анализ Развитие экономики ЕС Чрезвычайные ситуации ВКонтакте Одноклассники Мой Мир Фейсбук LiveJournal Instagram

В. Продолжительность бюджетного периода. Типы бюджетов. Текущее и стратегическое бюджетирование




В процессе управленческого планирования на промышленном предприятии очень важную роль играет установление сроков бюджет­ного периода. Выбор временного интервала, составляющего бюджетный период, достаточно жестко определяется отраслевой и индивидуаль­ной спецификой предприятия, а также особенностями макроэкономи­ческой среды, в которой оно функционирует.

Данное положение имеет совершенно определенную практиче­скую значимость при выборе сроков бюджетного планирования. Две крайности, которые необходимо избегать:

- ведение плановой (бюджетной) деятельности исключительно для целей текущего управления без разработки стратегических планов развития (так называемых бюджетов развития). В этом случае на пред­приятии обычно составляются краткосрочные бюджеты сроком на 1-3 месяца;

- увлечение составлением долгосрочных программ и бизнес-пла­нов развития, в том числе и бюджетов, при отсутствии жесткого кратко­срочного бюджетирования. Чем продолжительнее бюджетный период, тем больше бюджет носит индикативный (необязательный) характер.

Из вышесказанного вытекает, что наличие лишь одного (кратко­срочного либо долгосрочного) бюджета в большинстве случаев нега­тивно сказывается на эффективности управленческого планирования. Опыт передовых западных компаний свидетельствует о том, что наи­более разумным является применение одновременно двух или даже трех бюджетов, различающихся по своим срокам и целям.

Сочетание стратегического и текущего планирования на основе одновременного составления двух или трех бюджетов, различающихся по степени длительности, показано на рис. 5, прил. 10.

Основой составления сводных бюджетов является стратегический план, определяющий основные приоритеты и цели развития На его основе разрабатываются три сводных бюджета: один краткосрочный и два долгосрочных (индикативный (скользящий) и бюджет развития). Бюджеты различаются по срокам, функциям, степени обязательности исполнения, возможности корректировки.

Для краткосрочного бюджета (1—3 месяца) характерны:

1) обязательность исполнения. Неисполнение бюджетных пока­зателей рассматривается как срыв выполнения плана, виновные могут быть лишены премий, получить выговор и т.п.;

2) отсутствие корректировки. Краткосрочный бюджет корректиру­ется в исключительных случаях с санкции высшего руководства пред­приятия и по причине форсмажорных обстоятельств. Итоги выпол­нения подводятся на основе сравнения фактически полученных показателей с плановыми, установленными в начале бюджетного перио­да (в краткосрочном периоде вероятность изменения внешних факто­ров достаточно мала, процесс выполнения плана зависит от самих струк­турных подразделений);




3)глобальный характер контрольно-стимулирующей функции бюджета. Показатели исполнения бюджета лежат в основе положения о материальном стимулировании работников предприятия;

4)высокая степень детализации бюджетных показателей. Устанав­ливаются не только совокупные показатели, но и их структурные составляющие. Так, производственные подразделения получают бюд­жет, разукрупненный по статьям затрат в разрезе отдельных производ­ственных линий.

Характерные черты бюджета развития (1 год):

1) обязательность исполнения. В начале года принимаются крат­косрочный бюджет и бюджет развития, в дальнейшем, принятие квар­тальных бюджетов идет в рамках бюджета развития.

Таким образом, бюджет на IV квартал можно получить расчетным путем, уменьшив плановые показатели бюджета развития на суммар­ную величину плановых показателей за первые три квартала;

2) возможность корректировки вследствие изменения макроэко­номической конъюнктуры;

3)выборочный характер контрольно-стимулирующей функции. За достижение и перевыполнение годовых показателей, как правило, премируются руководители структурных подразделений (высший и средний менеджмент), а не рядовые сотрудники подразделений;

4)меньшая степень детализации бюджетных показателей. Как пра­вило, фиксируются лишь интегральные стоимостные величины, напри­мер, валовый объем реализации, общая смета затрат подразделения и пр., так как бюджетные показатели низшего уровня являются лишь средством достижения сводных стоимостных плановых величин, а не самоцелью. Например, доход от продаж отдельного вида продукции ценен не сам по себе, а как часть совокупного объема продаж. Если реа­лизация другого вида продукции будет сравнительно более выгодна, то структура продаж изменится. Поэтому излишняя детализация годо­вых показателей не только бесполезна в условиях рыночной неопреде­ленности, но и вредна;



5) наличие доходной составляющей в инвестиционном бюджете (подбюджете 1-го уровня, включаемом в сводный бюджет). Структура сводного бюджета промышленного предприятия явля­ется однотипной и не зависит от длительности бюджетного периода, однако, при составлении инвестиционного бюджета на текущий период (месяц или квартал) планирование освоения средств по долгосрочным инвестиционным программам производится от достигнутого уровня (на начало периода) в соответствии с инвестиционным бюджетом, вклю­ченным в бюджет развития, т.е. долгосрочная инвестиционная програм­ма в качестве обособленного объекта планирования (включая пара­метры совокупных капитальных и текущих затрат, валовых и чистых поступлений, окупаемости и т.д.) фигурирует только в долгосрочном бюджете развития.

В рамках краткосрочного (месячного либо квартального) бюдже­та как собственно «инвестиционное планирование» можно определить локальные закупки оборудования с коротким сроком монтажа, вызван­ные текущими (данного бюджетного периода) бюджетными планами по производству и сбыту. По этой составляющей инвестиций присут­ствует финансово-экономическое обоснование, проистекающее из бюд­жетных планов краткосрочного же периода. Включение же показателей планового освоения средств или сроков ввода в строй объектов долго­срочного капитального строительства в краткосрочный бюджетный план производится на основе графика освоения средств с общей про­должительностью, выходящей за рамки краткосрочного бюджетного периода (разумеется, с корректировкой на текущую ситуацию, как то наличие финансовых ресурсов сверх текущих производственных потребностей и пр.).

Таким образом, инвестиционный доход является параметром лишь долгосрочного бюджета развития, когда в рамках одного бюджетного периода можно сопоставить произведенные затраты и полученный доход, т.е. оценить величину эффекта от инвестиций. При том что инве­стиционный доход по вводимым в строй объектам капитального строи­тельства включается в краткосрочный бюджетный план, его величина не учитывается при сопоставлении финансовых результатов деятель­ности предприятия отчетного и предыдущего краткосрочных бюджет­ных периодов. Здесь в расчет принимаются только финансовые резуль­таты по текущим операциям. Это вполне естественно, так как полученный результат от инвестиций обусловлен затратами, которые могли производиться на протяжении многих краткосрочных бюджет­ных периодов.

Индикативный (скользящий) бюджет (1 год) — это бюджет особого рода. Он принимается в начале года и полностью аналогичен бюджету развития (т.е. в начале года принимаются всего два бюджета — бюджет развития на 1 год и краткосрочный бюджет на I квартал). По истечение I квартала к «скользящему» бюджету добавляется еще один квартал (I квартал следующего года), по истечение II квартала — II квартал сле­дующего года и т.д. Этим обеспечивается непрерывное 12-месячное планирование. Данное обстоятельство очень существенно для эффек­тивности управленческого планирования на предприятии. Корректи­ровка бюджета развития и принятие очередного квартального бюдже­та в течение года происходят одновременно и на основе разработки очередного «скользящего» годового бюджета. Так, подвергая ревизии объемы инвестиций в III квартале бюджета развития, управленцы долж­ны знать ситуацию не только до конца года, но и на год вперед (считая с начала этого квартала), иначе корректировка инвестиционной поли­тики может быть недостаточно обоснованной. Индикативный (сколь­зящий) бюджет:

1) не только не является обязательным, но и по определению никогда не выполняется и служит для сугубо аналитических целей. Кон­трольно-стимулирующая функция в нем отсутствует;

2)детализация бюджетных показателей такая же, как и в бюджете развития.

Таким образом, сочетание двух долгосрочных сводных бюджетов и одного краткосрочного позволяет проводить управленческую полити­ку, в которой сбалансированы и взаимоувязаны стратегические и теку­щие цели предприятия. Такой подход целесообразно использовать на крупных промышленных предприятиях, где дополнительные издерж­ки по ведению планово-аналитической работы оправданы в контексте повышения качества принятия управленческих решений.

Для средних по размеру предприятий можно рекомендовать пла­нирование на основе двух бюджетов (краткосрочного квартального бюджета и годового бюджета развития).

Для мелкого же бизнеса, как правило, разумно практиковать лишь текущее планирование с составлением только квартальных бюджетов. Мелкие компании в своей основе наиболее зависимы от внешних факто­ров рыночной конъюнктуры и при этом наиболее гибко могут «под­страивать» под изменения рынка свой ресурсный потенциал.

Виды бюджетов и методы их составления.Рассмотрим существу­ющие подходы к разработке бюджетов. Их классификация приведена на рис. 6, прил. 10.

В гибком бюджете происходит привязка отдельных статей к объ­ему выпуска и реализации продукции. В зависимости от объема дея­тельности переменные и смешанные затраты меняются, а постоянные остаются неизменными. Поэтому в гибком бюджете указываются став­ка переменных затрат на единицу продукции и прирост смешанных затрат на единицу прироста объема продукции. Эта ставка есть норма, умноженная на цену. Постоянные затраты выделяются отдельно. С помощью формулы, связывающей затраты и объем производства, можно разрабатывать сметы и планы для различных уровней деловой активности. Гибкий бюджет наилучшим образом подходит для цент­ров полностью регулируемых затрат, а также для центров выручки, так как он показывает, каким образом руководитель, меняя объем выпу­ска или реализации, может воздействовать на затраты или выручку. По принципу гибкого бюджета планируют выручку, затраты на основ­ные материалы, сдельную заработную плату и др.

Фиксированный бюджет не меняется в зависимости от изменения уровня деловой активности, поэтому его используют для планирования частично регулируемых затрат, которые не зависят непосредственно от объема выпуска и для которых взаимосвязь «вход — выход» носит не столь явный характер (например, план затрат на НИОКР, на рек­ламу).

Выделяют следующие разновидности фиксированных бюджетов:

- преемственные используются данные за предыдущие периоды времени и подразделяются следующим образом:

1) приростные формируются путем простой индексации (в про­центах или рублях) предыдущего бюджета без просмотра его основ,

2) добавочные — разновидность приростного бюджета. Анализи­рует бюджеты предыдущих лет и подстраивает их под текущие параметры, такие, как инфляция и изменения в штате. Чтобы удовлетворить текущим потребностям, рассматривается дополнительное финансиро­вание. Сам по себе добавочный бюджет не стимулирует повышениеэффективности, однако конкуренция заставляет более эффективно использовать ресурсы;

- бюджеты с нулевым уровнем («с нуля») разрабатывают исходя из предположения о том, что для данного центра ответственности бюд­жет составляется впервые;

- бюджеты с проработкой дополнительных вариантов отличаются от обычных приростных бюджетов анализом различных вариантов. Например, такой бюджет может содержать варианты, при которых сум­ма затрат сокращается или увеличивается на 5, 10, 20%.

Как правило, вначале разрабатывается долгосрочный бюджет, в который закладывается ориентировочный объем продаж, желаемый уровень рентабельности. Затем он детализируется краткосрочными бюджетами.

В настоящее время в отечественных компаниях применяются бюд­жеты:

- постатейные — это вид бюджетов, в которых существует жест­кое ограничение сумм по каждой отдельной статье без возможности переноса расходов из одной статьи в другую;

- с временным периодом. Данный вид бюджетов подразумевает закрытие сумм по окончании отчетного периода без возможности пере­носа неиспользованных средств на следующий период. Контроль и кор­ректировка показателей на планируемый период осуществляется
на основе анализа «план — факт»;

Приведенная классификация дополнена нижеследующими бюд­жетами:

дополнительный бюджет (supplemental budget) — предусматри­вает финансирование тем, не включенных в основной бюджет;

скобочный бюджет (bracket budget) это план, в котором затраты предусматриваются на уровнях большем или меньшем относительно базовых цифр. Затем рассчитываются объемы продаж, соответству­ющие этим уровням затрат. Если базовые показатели объемов реализа­ции не достигаются, скобочный бюджет позволяет менеджеру понять, как это скажется на прибыли, и сформировать план, соответствующий непредвиденным обстоятельствам. Такой бюджет необходим в ситуа­циях, когда существует риск сокращения уровня деятельности и воз­можны резкие изменения объемов продаж;

модифицированный бюджет (stretch budget) является оптимисти­ческим и используется в случае проектирования продаж на высоком уровне. Он редко используется для прогноза затрат, так как при проек­тировании затраты должны соответствовать стандартному уровню про­даж. Цифры модифицированного бюджета могут быть формальными и неформальными. Менеджеры оперативного уровня не должны отве­чать за них;

пооперационное бюджетирование (activity-based budget) пред­полагает проектирование затрат на выполнение отдельных функций и работ;

стратегический бюджет (strategic budget) интегрирует элементы стратегического планирования и бюджетного контроля. Он полезен в периоды существования неопределенности и нестабильности;

целевой бюджет (target budget) представляет собой план, который классифицирует главные направления расходования средств и связы­вает их с задачами подразделений. Менеджер может распространить бюджет рекурсивным образом на период, следующий за текущим. Новый период добавляется к оставшимся и получается новый бюджет. Преимуществом непрерывного бюджетирования являются улучшение планирования, учет данных прошедших периодов и интеграция возни­кающих изменений;

бюджеты, программ используются для товаров и услуг. Рассматри­ваются существующие и новые товары. Бюджетируются научно-технические работы, конструирование и технологическая подготовка производства, обслуживание, маркетинг, связи с общественностью. Инвестирование капитала основывается на анализе соотношения затра­ты/выгоды, риска и ожидаемого показателя рентабельности инвестиций.





Дата добавления: 2015-02-04; просмотров: 1914; Опубликованный материал нарушает авторские права? | Защита персональных данных | ЗАКАЗАТЬ РАБОТУ


Не нашли то, что искали? Воспользуйтесь поиском:

Лучшие изречения: Как то на паре, один преподаватель сказал, когда лекция заканчивалась - это был конец пары: "Что-то тут концом пахнет". 8654 - | 8196 - или читать все...

Читайте также:

  1. X. Порядок установления факта предоставления коммунальных услуг ненадлежащего качества и (или) с перерывами, превышающими установленную продолжительность
  2. Бюджетирование
  3. Бюджетирование - инструмент реализации стратегии транспортной компании и инструмент комплексного анализа
  4. Бюджетирование проекта
  5. Бюджетирование проекта. Под бюджетированием понимается определение стоимостных значений выполняемых в рамках проекта работ и проекта в целом
  6. Бюджетирование расходов на развитие персонала
  7. Бюджетирование. Для целей управления предприятие может разработать прогнозные бюджеты на период от одного месяца или года до 10 лет
  8. Бюджетирование. Сущность, принципы
  9. Бюджетирование. – может пригодиться)
  10. Бюджетирование: сущность, назначение, типы и содержание основных бюджетов
  11. Бюджетная система и бюджетное устройство. Основы бюджетного законодательства
  12. Бюджетное устройство, бюджетная система и основы организации бюджетного процесса в РФ


 

18.206.194.161 © studopedia.ru Не является автором материалов, которые размещены. Но предоставляет возможность бесплатного использования. Есть нарушение авторского права? Напишите нам | Обратная связь.


Генерация страницы за: 0.004 сек.