2015-03-07
1112
| Показатели | Возможности: - выход на новые рынки; - внедрение новой технологической линии; - участие предприятия на выставках, ярмарках, развитие сотрудничества с другими городами, регионами; - политика мотивации персонала | Угрозы: - замедление роста рынка; - возрастающее конкурентное давление; - снижение спроса покупателей на продукцию; - процесс смены собственников на предприятии |
| Сильные стороны: - узнаваемость продукции у покупателей; - возможность получения экономии от роста объема продаж; | ПОЛЕ СИВ Возможность выхода ОАО «ХХХ» на новые рынки обеспечит появление дополнительных потребителей выпускаемой продукции. Участие ОАО «ХХХ» в различных выставках и вклад денег в новые технологии и инновации позволят предприятию расширить круг своей деятельности и привлечь новые заказы, осваивая новые сегменты рынка. | ПОЛЕ СИУ Несмотря на возрастающее давление со стороны конкурентов, продукция ОАО «ХХХ» пользуется спросом у покупателей, так как сочетает в себе оптимальное соотношение качества и цены. На сегодняшний день продукция производится в соответствии с техническими условиями, является более приемлемой по цене по сравнению с ценами конкурентов. |
Окончание таблицы 4.3
| - наличие инновационных способностей и возможность их реализации | Вместе с тем, рост объемов продаж обеспечит снижение внепроизводственных издержек и получение дополнительной экономии от снижения себестоимости. Развитие инновационного менеджмента на предприятии приведет к укреплению текущего потенциала ОАО «ХХХ». | Предприятие в настоящий момент встает на инновационный путь развития, так как постоянное отслеживание новых технологий и их внедрение в производство дает значительные преимущества перед конкурентами и снижает издержки. За последние годы происходила постоянная смена руководства на предприятии вследствие того, что оно не справлялось со своими обязанностями, но данная угроза на сегодняшний день не осуществится, т.к. новому руководству явно удается повысить показатели производственной деятельности предприятия. |
| Слабые стороны: - отсутствие некоторых типов ключевой квалификации и компетентности; - низкая прибыльность; - появление в России иностранных производителей аналогичной продукции | ПОЛЕ СЛВ Внедрение новой технологии производства продукции позволит противостоять иностранным производителям аналогичной продукции; также улучшение качества продукции вследствие изменения технологии производства позволит повысить прибыльность продукции предприятия. На прибыльность предприятия может оказать влияние выход на новые рынки, так как рост объемов производства даст экономию, а вырученная экономия на затратах увеличит прибыль предприятия. До прихода нового руководства аппарат управления был перегружен, многие функции дублировались, сейчас организационная структура претерпела изменения, начиная с ноября 2007 года на предприятии внедряется система бюджетирования на всех уровнях деятельности предприятия (основных цехов, вспомогательных цехов, отделов и служб предприятия), деятельность подразделений и всего предприятия в целом планируется на последующий месяц. Планируется наиболее эффективное использование труда менеджеров. | ПОЛЕ СЛУ В поле СЛУ руководство предприятия должно разработать такую стратегию, которая позволила бы ему как избавиться от слабостей, так и преодолеть угрозы. Слабые стороны предприятия и угрозы, нависшие над ним, взаимоусиливают друг друга и требуют вмешательства со стороны руководства ОАО «ХХХ», так как удачно предотвращенная угроза может открыть перед предприятием дополнительные возможности в том случае, если конкуренты не смогли устранить эту же угрозу. |
На пересечении разделов образуются четыре поля: СИВ (силы и возможности); СИУ (силы и угрозы); СЛВ (слабости и возможности); СЛУ (слабости и угрозы). На каждом из данных полей аналитик должен рассмотреть всевозможные парные комбинации и выделить те, которые должны быть учтены при разработке стратегии поведения организации. В отношении тех пар, которые были выбраны с поля СИВ, следует разрабатывать стратегию по использованию сильных сторон организации для того, чтобы получить отдачу от возможностей, которые появились во внешней среде.
Для тех пар, которые оказались на поле СЛВ, стратегия должна быть построена таким образом, чтобы за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся в организации слабости. Если пара находится на поле СИУ, то стратегия должна предполагать использование силы организации для устранения угроз. Для пар, находящихся на поле СЛУ, организация должна выработать такую стратегию, которая позволила бы ей как избавиться от слабостей, так и попытаться предотвратить нависшую над ней угрозу.
Для оценки возможностей применяется метод позиционирования каждой конкретной возможности на матрице (табл. 4.4).
Таблица 4.4
Матрица возможностей
| Вероятность использования возможностей | Влияние возможностей на организацию | ||
| сильное | умеренное | малое | |
| Высокая | ВС | ВУ | ВМ |
| Средняя | СС | СУ | СМ |
| Низкая | НС | НУ | НМ |
Возможности, попадающие на поля ВС, ВУ, СС, имеют большое значение для организации и их надо обязательно использовать. Возможности же, попадающие на поля СМ, НУ, НМ, практически не заслуживают внимания. В отношении возможностей, попавших на оставшиеся поля, руководство должно принять позитивное решение об их использовании, если у организации имеется достаточно ресурсов.
Похожая матрица составляется для оценки угроз (табл. 4.5).
Таблица 4.5
Матрица угроз
| Вероятность реализации угроз | Влияние угроз на организацию | |||
| разрушение | критическое состояние | тяжелое состояние | легкие ушибы | |
| Высокая | ВР | ВК | ВТ | ВЛ |
| Средняя | СР | СК | СТ | СЛ |
| Низкая | НР | НК | НТ | НЛ |
Те угрозы, которые попадают на поля ВР, ВК и СР, представляют очень большую опасность для организации и требуют немедленного и обязательного устранения. Угрозы, попавшие на поля ВТ, СК и НР, также должны находиться в поле зрения высшего руководства и быть устранены в первостепенном порядке. Что касается угроз, находящихся на полях НК, СТ ВЛ, то здесь требуется внимательный и ответственный подход к их устранению.
Попавшие на оставшиеся поля угрозы также не должны выпадать из поля зрения руководства организации, также должно осуществляться внимательное отслеживание их развития, хотя при этом не ставится задачи их первостепенного устранения.
Что касается конкретного наполнения рассмотренных матриц, то рекомендуется проводить выявление возможностей (табл. 4.6) и угроз (табл. 4.7) в трех направлениях: рынок, продукт и деятельность по реализации продуктов на целевых рынках (ценообразование, распределение и продвижение продуктов, работ, услуг). Источником возникновения возможностей и угроз могут быть заказчики, конкуренты, изменение факторов внешней среды, например, законодательной базы, таможенной политики. Целесообразно проводить данный анализ, отвечая применительно к возможностям и угрозам по трем направлениям на следующие вопросы:
1. Характер возможности (угрозы) и причина ее возникновения
2. Как долго она будет существовать?
3. Какой силой она обладает?
4. Насколько она ценна (опасна)?
5. Какова степень ее влияния?
Таблица 4.6
