Природа конфликтов на предприятии и управление конфликтной ситуацией

Конфликт (от лат. conflictus – столкновение) –противоречие, возникающее между людьми, коллективами в процессе их совместной трудовой деятельности из-за непонимания или противоположности интересов, отсутствия согласия между двумя и более сторонами.

Существует четыре основных типа конфликтов.

1тип - внутриличностный конфликт. Одна из наиболее распространен­ных его форм - это ролевой конфликт, когда к одному челове­ку предъявляются противоречивые требования по поводу того, каким должен быть результат его работы. 2 тип - межличностный конфликт (наиболее рас­пространенный). Руководителям часто приходится отстаивать интересы коллектива (распределение ресурсов, время использо­вания оборудования и т. д.). Причем каждый считает, что должен убедить вышестоящее начальство выделить эти ресурсы именно ему. Также может быть столкновение двух специалистов за осу­ществление своих проектов. 3 тип - конфликт между личностью и группой. На­пример, неформальная группа устанавливает нормы поведения. Каждый должен их соблюдать, чтобы быть принятым в эту груп­пу. 4 тип - межгрупповой конфликт, т. е. между группами (формальными и неформальными), а также между профсоюзом и администрацией.

Последствия конфликтов могут быть функциональными. Проблема может быть решена таким путем, который приемлем для всех сторон, и в результате люди будут больше чувствовать свою причастность к решению проблемы. Другое последствие конфликта со­стоит в том, что стороны будут больше расположены к сотрудни­честву, а не к антагонизму в будущих ситуациях. Возможными и важными последствиями конфликта являются также снижение вероятности группового мышления и синдром покорности, когда подчиненные не высказывают идей, которые противоречат идеям руководителей.

Управление конфликтами - это целенаправленное воздей­ствие по устранению (минимизации) причин, породивших кон­фликт, или по коррекции поведения участников конфликта, из­менению их целей.

Структурными методами разрешения конфликтов явля­ются:

• разъяснение требований к работе;

• детальное, обоснованное и закрепленное соответствую­щими положениями распределение полномочий меж­ду конфликтующими подразделениями;

- установление общеорганизационных комплексных це­лей. Для осуществления этих целей требуются совместные уси­лия двух или более сотрудников либо отделов

- изменение организационной структуры управления предприятием, разделение или слияние подразделений в целях разрешения конфликтной ситуации

- использование системы вознаграждения.

К межличностным методам разрешения конфликтов от­носятся:

• метод уклонения. Руководитель старается не попадать в конфликтные ситуации. Между тем проблема остается и не находит разре­шения;

• метод сглаживания. Руководитель старается избежать конфликтной ситуации;

• метод убеждения. Руководитель убеждает противопо­ложную сторону в неправоте;

• метод принуждения. Руководитель, для того чтобы за­ставить принять свою точку зрения, использует власть;

• метод компромисса, т. е. принятие точки зрения другой стороны;

• метод решения проблемы. Руководитель, который поль­зуется этим методом, старается найти наилучший вариант разре­шения конфликтной ситуации.

16. Организационные отношения в системе менеджмента. Факторы эффективного функционирования организации

Имеется два основных аспекта организационного процесса:

1. Деление организации на подразделения соответственно целям и стратегиям.

2. Взаимоотношения полномочий, которые связывают высшее производство с низшими уровнями работающих и обеспечивают возможность распределения и ко­ординации задач.

Организовывать — это значит разделять целое на части и делегиро­вать выполнение общей управленческой задачи нижестоящим уровням путем распределения ответственности, полномочий, а также установле­ния взаимосвязей между различными видами работ. С этой целью долж­ны быть четко определены права, обязанности и ответственность струк­турных подразделений и отдельных лиц. Это достигается путем разработки положений о структурных подразделениях и инструкций, определяющих внутренний распорядок, границы деятельности каждого подразделения и работника организации.

Вертикальное разделение определяется числом уровней управления, а также их подчиненностью. Горизонтальное разделение осуществляется по функциональным подразделениям.

Средством для достижения нормальных взаимоотношений между уровнями управления является делегирование полномочий.

Делегирование означает передачу задач и полномочий сверху вниз лицу или группе, которые принимают на себя ответственность за их вы­полнение. Цели делегирования:

— разгрузить вышестоящих руководителей, освободить их от теку­щей работы и создать наилучшие условия для решения стратегических и перспективных задач управления;

— повысить дееспособность нижестоящих звеньев;

— активизировать человеческий фактор, т.е. как можно больше за­интересовать работников общими задачами предприятия.

Ответственность представляет собой обязательство выполнять имеющиеся задачи и отвечать за их удовлетворительное разрешение.

Делегирование реализуется только в случае принятия полно­мочий, и собственно ответственность не может быть делегирована.

Полномочия являются ограниченным правом использовать ресурсы и командовать людьми. Внутри органи­зации эти пределы обычно определяются политикой, процедурами, правилами и должностными инструкциями, изложенными в письменном виде, или передаются подчиненному устно. Выделяют линейные и штабные полномочия.

Линейные полномочия — это полномочия, которые передаются непосредственно от начальника к подчиненному и далее к другим подчиненным. Делегирование линейных полномочий создает иерархию уровней управления организации, по которой передается цепь команд (сверху вниз) и отчетная информация (снизу вверх).

В иды штабных полномочий:

1 РЕКОМЕНДАТЕЛЬНЫЕ ПОЛНОМОЧИЯ. линейное руководство будет обращаться за консультациями к консультативному аппарату, когда потребуются его знания. Но линейные руководители не обязаны так поступать. Они могут, по своему выбору, решить проблему, даже не ставя аппарат в известность.

2. ОБЯЗАТЕЛЬНЫЕ СОГЛАСОВАНИЯ решения. линейное руководство должно обсудить соответствующие ситуации со штабным аппаратом, прежде чем предпринять действия или представить предложения высшему руководству. Однако линейные руководители не обязаны следовать рекомендациям аппарата.

3. ПАРАЛЛЕЛЬНЫЕ ПОЛНОМОЧИЯ. Целью является установление системы контроля для уравновешивания власти и предотвращения грубых ошибок. Например, применяются для контроля финансовых расходов, для чего требуются две подписи в случае всех крупных покупок.

4.ФУНКЦИОНАЛЬНЫЕ ПОЛНОМОЧИЯ. Аппарат, обладающий функциональ­ными полномочиями, может как предложить, так и запретить какие-то дей­ствия в области своей компетенции.

5. ЛИНЕЙНЫЕ ПОЛНОМОЧИЯ ВНУТРИ АППАРАТА.

Факторы эффективного функционирования организации: наличиевнутрипроизводственных нормативных документов (положе­ния об отделах, цехах, секторах, группах, бригадах и др.), в которых определены задачи подразделения, его струк­тура, подчиненность, разработаны обязанности и ответственность его руководителя и сотрудников; четкое распределение обязанно­стей среди подчиненных; организация проверки исполнения порученного дела; быстрая обработка информации и эффективное ее использование; устранение потерь рабочего времени, упрощение и сокращение документации и отчетности, рационализация документооборота, совершенствова­ние делопроизводства.