Ситуация № 3

Концепции управления ресурсами организации на примере DuPont и General Motors

По мере расширения области функционирования DuPont Company вынуждена была покупать сырье и материалы у множества различных поставщиков, осущест­влять многостадийную переработку этих материалов в различных цехах разно­типных заводов, выпуская диверсифицированный ассортимент химической про­дукции, которая покупалась компаниями различных отраслей промышленности. Высшее руководство компании разработало передовые методы для координации операционной деятельности различных бизнес-отделений, принадлежащих ей.
К этим методам относились: операционный бюджет – документ, содержащий про­гноз доходов и расходов следующего операционного периода, включая помесячные прогнозы продаж, производства и операционных расходов, а также капитальный бюджет – документ, санкционирующий расходование средств на приобретение ресурсов с многолетним сроком службы, таких как здания и оборудование. Дональдсон Браун (Donaldson Brown), вице-президент по финансам (chief financial officer – CFO) DuPont Company, разработал жизненно важный показатель для оценки ре­зультатов деятельности – возврат на инвестиции, или рентабельность инвестированного капитала (return on investments – ROI). Объединение показателя прибыльности с показате­лем интенсивности использования капитала дало в результате единый показатель оценки деятельности функционального подразделения (департамента) и отделения (дивизиона) – рентабельность инвестиций в них.

Менеджеры высшего звена компании DuPont использовали показатель ROI для приня­тия решения о том, какому из отделений следует выделить дополнительный капитал для расширения мощности. В 1920 г. Браун ушел из DuPont и стал работать финансовым ди­ректором корпорации General Motors, новым главным исполнительным директором кото­рой был назначен Альфред Слоун (Alfred Sloan). Под руководством Слоуна
и Брауна GM осуществила множество инициатив в области управления для реализации в компании ее ведущей управленческой философии: «Централизованное руководство при децентрализо­ванной ответственности».

Под децентрализованной ответственностью понимается предоставление менеджерам обособленных отделений полномочий принимать решения в области ценообразования, ассортимента продуктов, взаимоотношений с клиентами, разработки продуктов, приобре­тения материалов и выбора соответствующих операционных процессов без согласования с высшим руководством. Децентрализация позволила менеджерам использовать их преиму­щественный доступ к информации о местных возможностях и условиях деятельности для принятия лучших
и более своевременных решений. Централизованный контроль над де­централизованной деятельностью был достигнут путем предоставления высшим менедже­рам корпорации периодической финансовой информации об операциях бизнес-отделений
и их прибыльности. Эта обобщенная финансовая информация дала высшему руководству возможность убедиться в том, что менеджеры отделений принимают решения и совершают действия, способствующие достижению корпоративных целей.

Система управленческого учета GM позволила сложной организации планировать, ко­ординировать, контролировать
и оценивать операции многочисленных, в определенной степени независимых операционных отделений (дивизионов), таких как отделения сборки, производящие автомобили марок «Chevrolet», «Pontiac» и «Buick», и отделения комплек­тующих, производящие детали и узлы, такие как радиаторы, батареи, топливные насосы, двигатели и трансмиссии. Благодаря этому менеджеры отделений могли агрессивно доби­ваться своих особых финансовых, операционных, проектных и маркетинговых целей и в то же время действовать согласованно в целях приумножения общего благосостояния корпо­рации. Инициативы Слоуна
и Брауна сыграли решающую роль в создании чрезвычайно успешного предприятия в периоде 1920-1970-х гг.

Однако за последние несколько десятков лет учет с целью предоставления информа­ции внешним пользователям в таких компаниях, как DuPont и General Motors, столкнулся с целым рядом серьезных проблем из-за усилившегося регулирования
и возросшего числа стандартов, регламентирующих внешнюю отчетность (например, в США со стороны Ко­митета по стандартам финансового учета (FASB) и Комиссии по ценным бумагам и биржам(SEC)). Требования этих внешних структур способствовали тому, что организации стали отдавать предпочтение подготовке информации для внешней финансовой отчетности, иг­норируя информацию для принятия внутренних решений и управленческого контроля. Как результат системы управленческого учета во многих организациях пришли в упадок и перестали отвечать требованиям изменяющихся и сложных конкурентных, технологи­ческих и рыночных условий конца XX в.

Например, между 1970 и 1990 гг. GM ощутила жесткое конкурентное давление со стороны европейских и японских производителей авто­мобилей. Финансовые менеджеры GM, сосредоточившись на выполнении требований к составлению внешней отчетности, не смогли приспособить системы управленческого учета, спроектированные десятки лет назад Брауном и Слоуном, к новым условиям. Устаревшие к тому времени системы оказались неспособными сигнализировать менеджерам по марке­тингу о высоких затратах, связанных с расширением ассортимента продукции и увеличени­ем количества моделей. Они посылали искаженные сигналы инженерам-проектировщикам о стоимости их проектных решений и не смогли наладить надежную и своевременную об­ратную связь
с сотрудниками «передней линии» относительно качества
и длительности производственных процессов.