Виды стратегий

Стратегии можно классифицировать по многим основаниям, поэтому рассмотрим лишь основные. Прежде всего речь идет о степени важности (уровне). С этой точки зрения выделяются следующие.

Генеральная стратегия отражает способы осуществления миссии организации и служит основой «пирамиды» стратегий. За ее осуществление ответственно руководство. Она является общей, то есть нацелена на решение проблем организации в целом.

В частности, ее объектами являются:

• пути формирования основных конкурентных преимуществ;

• способы распределения ресурсов между отдельными направлениями деятельности;

• рост и развитие;

• инвестиционные приоритеты;

• изменение структуры корпорации, диверсификация производства, слияния и поглощения, пути достижения сбалансированности отдельных видов бизнеса;

• приспособление к изменениям среды и пр.

Так, генеральная стратегия в городе имеет определенную ориентацию:

• на население;

• на администрацию;

• на узкую группу лиц (например, предпринимателей);

• на преобразования;

• на процветание всех вместе и каждого в отдельности.

Генеральная стратегия города должна представлять собой стратегию системы городских служб, а не сумму отдельных стратегий.

Частные стратегии определяют модель поведения организации или ее элементов в той или иной конкретной ситуации.

Деловая стратегия представляет собой план деятельности в определенной сфере (направлении) и воплощается в бизнес-плане (технико-экономическом обосновании). Содержит общие стратегические подходы и конкретные действия, которые реализуются в непосредственно подчиненных головной организации структурных единицах в рамках генеральной стратегии с целью достижения желаемых результатов.

Деловая стратегия должна разрабатываться по следующим направлениям:

• определение форм и интенсивности реакции конкретного субъекта на динамику среды;

• разработка мер, обеспечивающих стратегические преимущества (данного вида деятельности), которые составляют основу практической реализации деловой стратегии; учет необходимых для этого факторов (технологии, финансовые ресурсы и т. п.); методы взаимодействия с внешним окружением;

• объединение стратегических инициатив функциональных подразделений, решение стратегических проблем, актуальных для организации в данный момент (например, реконструкция);

• развитие навыков и профессионализма служащих в основных сферах деятельности.

За стратегию ответственны руководители основных подразделений. Деловая стратегия находится под воздействием ряда факторов:

• особенностей потребителей данного вида деятельности;

• уровня инвестиций и затрат (в рост, укрепление позиций, текущую эксплуатацию);

• функциональных стратегий (тарифной, ассортиментной, распределительной, информационной и пр.);

• стратегических способностей и стратегических активов;

• распределения ресурсов между службами;

• возможности получения синергетического эффекта.

На любом этапе разработки деловая стратегия должна рассматриваться как подсистема генеральной стратегии, поскольку любая деятельность служб является лишь относительно обособленным видом деятельности организации.

Функциональная стратегия представляет собой план управленческих действий отдельного подразделения или ключевого направления, конкретизирующий и поддерживающий генеральную и деловую стратегии, которые определяют пути достижения специфических целей, стоящих перед организацией и ее основными подразделениями в рамках отдельной формы деятельности (финансы, кадры, развитие управления, международная деятельность и пр.

Функциональные стратегии, за реализацию которых отвечают руководители функциональных подразделений, должны быть скоординированными, что достигается на стадии обсуждения.

Операционная стратегия определяет способы управления ключевыми структурными единицами внутри функциональных направлений с учетом особенностей их деятельности при решении ими текущих задач, имеющих стратегическую важность, то есть от которых зависит реализация генеральной, функциональной и деловой стратегий. Эта стратегия дополняет и развивает бизнес-план (технико-экономическое обоснование). Ответственными за нее являются заместители руководителя организации и руководители основных служб.

Конкурентная стратегия отражает общий подход организации и к действиям (методам, инструментам), которые та использует для привлечения клиентов и ведения конкурентной борьбы. Она нацелена на защиту существующих и приобретение новых конкурентных преимуществ, повышение конкурентоспособности (поэтому такую стратегию и называют конкурентной). Стратегия определяет, как организация должна реагировать на изменение ситуации, и предусматривает в зависимости от ее состояния наступательные и оборонительные действия, краткосрочные тактические ходы и долгосрочные мероприятия, от которых зависит будущее компании.

Эта стратегия более узкая, чем деловая и корпоративная. Она является дифференцированной и по-разному применяется различными городскими службами.

Важная задача — формирование непротиворечивого набора конкурентных стратегий.

Специальные стратегии для отдельных особых случаев, например антикризисная, реструктуризации и пр.

Краткосрочные стратегии (стратегические задачи) ставятся и реализуются для того, чтобы отреагировать на появление новых, не укладывающихся в основную концепцию обстоятельств, появившихся внутри организации и за ее пределами, которые в ходе формирования основной стратегии предвидеть было нельзя. Это позволяет не менять стратегию в целом, а дополнить, развить или скорректировать ее [3].

При формулировке стратегических задач учитываются такие обстоятельства, как возможность приближения с помощью их решения к главной цели организации (если от движения к ней пришлось отступить); получения наибольшей выгоды или избежания ущерба и пр. Однако, если ситуация меняется коренным образом, даже успешное решение стратегических задач не даст должного эффекта, поэтому стратегию приходится обновлять.

Перечисленные стратегии поддерживают деловую, а значит, усиливают конкурентоспособность компании. За их разработку и осуществление отвечают руководители функциональных подразделений. Ввиду своей разнонаправленности они должны быть тщательно скоординированными.

По степени сложности стратегии делятся на простые и сложные. Простые стратегии имеют в основе один хозяйственный процесс и не испытывают на себе тех или иных воздействий. Сложные — связаны с несколькими такими процессами и подвергаются интенсивному влиянию внешних условий (часто весьма неблагоприятных).

По направленности выделяются:

1) стратегии рационалистического типа, мобилизующие внутренний потенциал организации (социальные, кадровые, организационные и пр.);

2) стратегии предпринимательского типа, ориентированные на использование внешних возможностей (финансовые, инвестиционные и пр.).

Если объект стратегии представляет собой нечто не разделенное на самостоятельные части, говорят, что она — концентрированная, если же такое разделение существует и требуется обеспечить успешное развитие этих частей на основе их взаимной поддержки, речь идет о диверсифицированной стратегии.

По степени возможности реализации стратегии разделяются на осуществимые на имеющейся базе с помощью совершенствования деятельности и интенсификации усилий и на представляющие интерес, но в данный момент неосуществимые.

Организация должна находиться в непрерывном развитии, которое может касаться сферы ее деятельности, результата и потенциала. В связи с этим выделяют стратегии роста, умеренного роста, сокращения и комбинированную.

С точки зрения соответствия ресурсам можно говорить о следующих стратегиях:

1) не требующих существенных изменений в ресурсной базе;

2) требующих для реализации программы роста увеличения ресурсов (за счет внутреннего перераспределения и внешнего привлечения);

3) предполагающих сокращение ресурсной базы.

По своему характеру стратегия фирмы может быть наступательной, наступательно-оборонительной и чисто оборонительной. Цель наступательной стратегии — увеличение возможностей, а оборонительной — их защита.

Стратегии могут различаться по уровню агрессивности, то есть изменений коренного характера, которые фирма вносит, руководствуясь ими, в технологии, продукцию, маркетинг и пр. Агрессивность характеризует стратегическую активность компании и должна соответствовать состоянию окружения.

Особые стратегии могут предусматриваться для организаций разных размеров и организаций, находящихся на различных стадиях жизненного цикла.

В последнее время появилась понятие смешанной стратегии, в условиях которой работа выполняется требуемым, а не самым эффективным образом.

Виртуальные стратегии предполагают реализацию деловой идеи посредством комбинирования функций, выполняемых сторонними организациями (рис 1.10).

Достоинства и недостатки стратегии

Любая дискуссия о стратегии неизбежно заканчивается "вничью", потому что на каждое стратегическое преимущество найдется своя слабая сторона или недостаток: Любая стратегия имеет свои плюсы и минусы, имеющие отношение к ее содержанию.

1."Стратегия задает направление".

Достоинства: Основной смысл стратегии - указывать организации надежный курс развития в существующих условиях.

Недостатки: Стратегический курс может, как шорами, заслонить потенциальные опасности. Следование заранее установленному курсу в незнакомой акватории – верный способ "повстречаться" с айсбергом. Направление имеет огромное значение, но иногда более целесообразно снизить скорость, замедлить ход, внимательно, но не очень далеко вглядываясь вперед, обращая внимание на то, что происходит по сторонам, чтобы в нужный момент изменить поведение.

Функциональные

Корпоративные

Глобальные

Минимизации издержек Фокусирования Инноваций Быстрого реагирования	Связанной диверсификации Несвязанной диверсификации Откачки капитала и ликвидации Изменение курса, реструктуризация, выживание Быстрого реагирования	Наступательные, оборонительные Вертикальной интеграции Отраслевых лидеров Рядовых компаний в отрасли Слабых и кризисных компаний На различных этапах жизненного цикла

Рис. 1.10. Типология стратегий в зависимости от уровня принятия решений

2. "Стратегия координирует усилия".

Достоинства: Стратегия способствует координации деятельности. В отсутствии стратегии в организации воцаряется хаос, когда менеджмент "тянет воз" в разные стороны.

Недостатки: Чрезмерная координация прилагаемых усилий ведет к воцарению "группового мышления" и утрате периферийного зрения, благодаря которому мы нередко замечаем новые возможности. Принятая стратегия довлеет над организацией, пронизывая каждую ее клеточку.

3. "Стратегия характеризует организацию".

Достоинства: Стратегия отражает в общих чертах характер организации и демонстрирует ее отличительные особенности. Стратегия дает не только ключ к общему пониманию организации, но и удобную возможность разобраться в том, как она "ведет дела".

Недостатки: Определение организации через ее стратегию может оказаться слишком упрощенным, вплоть до использования стереотипов, в результате чего остаются незамеченными размах и сложность системы.

4. "Стратегия обеспечивает логику".

Достоинства: Стратегия устраняет неопределенность и обеспечивает порядок. В этом смысле она сродни теории, упрощающей и объясняющей мир и облегчающей действие когнитивной структуры.

Недостатки: Ральф Уолдо Эмерсон сказал, что "глупая логика-это призрак, преследующий недалеких людей...". Творчество не терпит последовательности – творец находит новые сочетания явлений, дотоле считавшихся несовместимыми. Любая стратегия, как и любая теория, есть упрощение, неизбежно искажающее реальность.

Когда мы твердо уверены в своих действиях, нам, как правило, удается добиться очень высоких результатов. Именно в этом и состоит роль стратегии для организации: с ее принятием снимаются основные проблемы и люди, определившись в главном, вместо дискуссий о выборе наилучшего рынка обращают внимание на детали - выбор конкретных целей или сферы обслуживания клиентов. Даже высшие руководители должны уделять значительную часть своего рабочего времени управлению организацией в данном контексте; они не могут, просто не имеют права постоянно сомневаться.

Нередко со страниц книг перед нами предстает образ менеджера-стратега, этакого мыслителя, вынашивающего грандиозные замыслы, в то время как забота о мелких деталях возлагается на кого-нибудь другого. Но обязанности руководителя большей частью заключаются именно в работе с деталями, хотя, конечно, и на высоком уровне. Он обязан использовать все доступные ему как главе организации средства для упрочения существующей перспективы (и "культуры"), развития контактов с целью получения важной информации, ведения переговоров и заключения соглашений для укрепления завоеванных позиций и т.п.

В данном случае проблема заключается в изменении с течением времени окружающих обстоятельств - внешняя среда дестабилизируется, исчезают привычные ниши, открываются новые возможности.

Все, что в принятой стратегии было конструктивным и эффективным, со временем превращается чуть ли не в свою противоположность. Вот почему, несмотря на то что понятие стратегии ассоциируется со стабильностью, во множестве исследований упор делается как раз на изменения. Но, хотя формулы стратегических изменений выводятся с легкостью, управление ими, особенно когда перемены предполагают новые перспективы, является весьма трудным делом.

Само содействие реализации стратегии и основной ее функции - защите сотрудников организации от раздоров - предполагает их способность реагировать на изменения во внешней среде. Иными словами, трансформация обходится очень дорого, особенно когда речь идет не просто о модернизации устаревшего оборудования, а о переменах в привычном образе мыслей. Как интеллектуальные конструкции стратегии порой весьма затрудняют руководству организации осознание того факта, что его взгляды и планы утратили актуальность.

Все вышесказанное окончательно убеждает нас в жизненно важном значении для организации как наличия стратегии (и стратегического управления), так и ее отсутствия.

Отсутствие стратегии далеко не всегда является отрицательным фактором. Продуманные действия способствуют повышению гибкости организации и в отсутствии единой стратегии. Организации, характеризующиеся жесткой системой контроля, приверженностью к формальными процедурам и стремлением к постоянству, утрачивают способность к инновациям и экспериментам.

Отсутствие стратегии недвусмысленно дает понять внутренним и внешним партнерам организации, что ее руководство не желает быть вовлеченным в формальные "церемонии" расходования ресурсов. Отсутствие жесткой модели принятия стратегических решений - признак того, что в организации сохраняются факторы, которые при первом удобном случае превращают стратегию в догму, убивающую гибкость, способность к обучению и адаптации.

Контрольные вопросы

1. Когда появился термин "стратегия"?

2. Какая дисциплина занимается проблематикой стратегии деятельности?

3. Когда понятие стратегии вошло в лексикон менеджмента?

4. Какие определения стратегии существуют в настоящее время?

5. Каким требованиям должна отвечать стратегия?