Сфокусированной стратегии низких издержек

Отличительной чертой этих стратегий является их ориентация на отдельный сегмент рынка, который может быть определен исходя из географических особенностей, особых требований к использованию товара или особых его характ теристик, привлекательных только для данного сегмента Стратегическая цель стратегии фокусирования состоит в том, чтобы лучше обслуживать покупателей целевого сегмента Данные стратегии могут быть эффективными при н аявности следующих условий: сегмент слишком большой, чтобы быть прибыльным, но он имеет хороший потенциал для роста; фирмы, использующие стратегию фокусирования, имеют необходимые умения и навыки, а так ож ресурсы, необходимые для успешной работы в сегменте т.д. сфокусированной стратегии позволяют фирме надежно оградить себя от влияния пяти конкурентных сил и дают хорошие результаты при следующих условиях: когда фирмам, работающим на различных сегментах, дорого и сложно удовлетворять требования покупателей целевого сегмента; когда фирмы-конкуренты не предпринимают попытки специализироваться на данном сегменте; когда фирм а имеет ограниченные ресурсы и поэтому может обслуживать только целевой сегменент.

К рискам сфокусированной стратегии можно отнести следующие: конкуренты могут найти пути приблизиться к действиям фирмы на целевом сегменте; если сегмент очень привлекателен, это может вызвать интерес большой к количества конкурентов, которые, начав работать на нем, снизят его прибыльность; если предпочтения потребителей целевого сегмента впоследствии распространятся на весь рынок, то преимущества обслуживающей этот сегмент ф Ирмы могут резко уменьшиться.

14. Для успеха на мировом рынке необходимо сочетание правильно выбранной конкурентной стратегии фирмы с конкурентными преимуществами страны М Портер выделяет четыре детерминанты конкурентного преимущества страны

Во-первых, обеспеченность факторами производства, причем в современных условиях главную роль играют так называемые развитые специализированные факторы (научно-технические знания, высококвалифицированная рабочая сила инфраструктура и т д), целенаправленно создаваемые странаою.

Во-вторых, параметры внутреннего спроса на продукцию данной отрасли зависимости от своего объема и структуры позволяет использовать эффект масштаба, стимулирует нововведения и повышение качества, подталкивают фирмы к выходу на внешний рино.

В-третьих, наличие в стране конкурентоспособных отраслей-поставщиков (что обеспечивает быстрый доступ к необходимым ресурсам) и родственных отраслей, производящих взаимодополняющую продукцию (что дает возможность взаимодействовать в сфере технологий, маркетинга, сервиса, обмениваться информацией и т д) Таким образом формируются, по выражению М Портера, кластеры конкурентоспособных национальных отраслейузей.

Наконец, в-четвертых, конкурентоспособность отрасли зависит от национальных особенностей стратегии, структуры и соперничества фирм, т.е. от того, какие условия в стране, определяющие особенности созданного ения и управления фирмами, и каков характер конкуренции на внутреннем рынке.

15. Конкурентное преимущество почти всегда достигается за счет успешных наступательных стратегических действий; оборонительные стратегии могут защитить, сохранить конкурентное преимущество, но очень редко помогают создать его.

Классический вариант стратегии:
- предложение товара того же качества по более низкой цене;
- использование прорыва в технологиях, чтобы устарели технологии конкурентов;
- придание товару новых потребительских свойств для переманивания покупателей конкурентов;
- рекламная компания с элементами антирекламы;
- сооружение новых производственных мощностей вблизи конкурента;
- расширение ассортимента товаров для создания аналогов каждого товара конкурента;
- создание системы обслуживания клиентов, которой нет у конкурентов.
2. Использование слабых сторон конкурентов:
- привлечение потребителей тех конкурентов, чья продукция не отличается высоким качеством, разнообразными свойствами и экономичностью использования;
- организация специальных продаж в расчете на клиентов тех конкурентов, которые не предоставляют качественного обслуживания;
- атака конкурентов со слабой торговой маркой;
- активизация продаж в регионах, где у конкурентов небольшая доля рынка;
- работа с теми сегментами, которые соперники не могут или не хотят обслуживать.
3. Одновременное наступление на всех фронтах – предполагает наступление широким набором мероприятий (снижение цены, усиление рекламы, вывод новых товаров на рынок, скидки, подарки) на обширной территории, что выбивает конкурентов из колеи, рассеивает внимание и позволяет бороться во всех направлениях. Для успешной реализации стратегии необходимо наличие ресурсов, сильной торговой марки, репутации, способность привлечь широкие слои потребителей.
4. Захват незанятых пространств:
- предложение новых видов товара, меняющих ситуацию на рынке и условия конкуренции;
- создание прочих позиций в регионах, где конкуренты не представлены;
- создание новых сегментов за счет дифференциации товаров;
- переориентация на технологии нового поколения.
5. Стратегия партизанской войны – состоит в оперативном использовании представляющейся возможности, но на столько осторожно, чтобы не вызвать совместной ответной реакции конкурентов.
6. Стратегия опережающих ударов – опережающие действия предпринимаются для того, чтобы защитить свою позицию, и при удачном проведении не оставить конкурентам шанса скопировать их с выгодой для себя:
- приобретение компании, обладающей уникальным опытом или новыми технологиями;
- закрепление за собой эксклюзивного права на работу с лучшими дистрибьюторами региона или страны;
- установление связи со всеми или с большинством лучших поставщиков сырья и комплектующих на основе тесных союзов, долгосрочных контрактов или поглощения;
- захват лучшего географического положения;
- привлечение престижной клиентуры;
- наращивание производственных мощностей сверх того, что необходимо для удовлетворения рыночного спроса, в расчете на то, что конкуренты не осмелятся последовать этому примеру;
- создание неповторимого имиджа компании, оказывающее на потребителей сильное эмоциональное воздействие.

Оборонительные стратегии:
1. Перекрытие возможных путей атаки – в общем виде стратегия направлена на ликвидацию слабых сторон компании, что позволяет снизить риск атаки со стороны конкурентов и вынудить атакующих переключиться на борьбу с другими конкурентами.
2. Демонстрация способностей к ответным действиям – целью стратегии является препятствие активным действиям конкурентов, вселив в них сомнения в результативности атаки.
Средства стратегии:
- заявление высшего руководства любой ценой удержать свою долю рынка;
- заявление о планах создания адекватных производственных мощностей для удовлетворения существующего рыночного спроса;
- заблаговременное распространение информации о новых товарах и технологиях;
- обнародование намерений компании не отставать от политики конкурентов в изменении цен и условий продаж;
- создание резерва наличности и высоколиквидных активов для ведения «боевых действий»;
- решительные ответные действия на атаки не слишком сильных конкурентов для повышения имиджа.