Тема 1. Поведенческий уровень организационной культуры

Организационное поведение, выделившись в самостоятельную научную дисциплину, стало предметом для изучения. Имеется несколько близких определений организационного поведения (ОП) [7÷10].

ОП – это комплексная прикладная наука о поведении субъектов организации – людей, групп, коллективов в целом, а также организаций в изменяющейся среде.

ОП – систематический научный анализ индивидов, групп и организаций с целью понять, предсказать и усовершенствовать индивидуальное исполнение и функционирование организации.

ОП – изучение людей и групп организации. Это академическая дисциплина, которая помогает руководителю принимать хорошие решения при работе с людьми в сложной, динамичной среде. Это объединяет концепции и теории, относящиеся к отдельным людям, группам и организациям в целом.

ОП – комплексная, прикладная наука о психологических, социальных и организационно-экономических аспектах и факторах, определяющих поведение и взаимодействие субъектов организации (людей, групп, коллективов) друг с другом и с внешней средой.

ОП – область знаний, цель которой понять и научиться предсказывать поведение людей в организации, а также управлять им.

Сформировалась и предписана образовательными стандартами учебная дисциплина «организационное поведение». Сложились уже и контуры теории организационного поведения (ТОП).

Теория организационного поведения – сложная современная наука, которая соединяет множество идей и подходов.

Её основные методические подходы – когнитивный подход, бихевиористический подход, подход социального научения.

Когнитивный (когнитив – с французского «понимать», «сознавать») подход – направление психологии, исходящее из признания первичности умственной деятельности человека.

Данный подход изучает связи между процессом познания и организационным поведением.

Бихевиоризм (с английского – «поведение») – направление в американской психологии, в котором человеческое поведение понимается как физиологические реакции на стимулы.

Бихевиористическая теория определяет многие формы организационного поведения, позволяя анализировать возможности и границы его изменения, эффективность управления поведением сотрудников.

Теория социального научения сочетает и интегрирует бихевиористическую и когнитивную концепции, подчеркивает интерактивный характер, взаимосвязь когнитивных, бихевиористических и внешних факторов. Она утверждает: возможно научение на основе подражания, самоконтроля и учета такого параметра личности, как самоэффективность.

Учебная дисциплина «организационное поведение» находится на стыке социологии и психологии управления, социальной психологии и психологии труда, эргономики, а также менеджмента и экономики (экономическое поведение).

При формировании ОП в основу положено использование методов управления социально-психологическими процессами, протекающими в коллективе, для оказания воздействия (социального и психологического) на них в интересах достижения поставленных перед организацией целей.

Пути осуществления социального воздействия:

· целенаправленное формирование персонала организации;

· моральное стимулирование работников;

· использование методов управления индивидуальным поведением;

· осуществление коллективной деятельности работников и использование их социальной активности.

Основные способы психологического воздействия:

· использование методов психологического побуждения (мотивации);

· учет индивидуальных особенностей работников (темперамент, характер, способности, направленность личности, потребности человека);

· учет психологических аспектов деятельности человека (внимание, эмоции, воля, речь, умения и навыки).

ОП включает действия по формальным и неформальным коммуникациям, принятию решений по руководству работой, выполнению трудовых функций, взаимодействию с другими людьми, конфликтами, переговорами. Часть этих действий формализована и выполняется на основе технологических карт, организационных схем, должностных инструкций и т.д., а часть – на основе свободного решения субъекта и в определенной степени стихийно.

Поведенческий уровень культуры – это свод неписаных норм и правил. Исторически многие проявления организационной культуры могут иметь источник в виде письменных положений, правил, распоряжений. Если они оказались действенными, соответствующими обычному порядку ведения дел на предприятии, то зафиксированные в документах нормы и правила начинают жить собственной жизнью, выполняя функцию регуляции организационного поведения. Например, желание руководства жить раз и навсегда заведенным распорядком может найти выражение в правилах подачи рационализаторских предложений, которые обставлены таким количеством бюрократических рогаток, что самый энергичный рационализатор сто раз задумается, прежде чем подаст свое предложение руководству. В результате среди работников начинает складываться мнение, что на их предприятии «высовываться себе дороже». Это мнение передается от старожилов предприятия к вновь принятым работникам, которые и в глаза не видели никаких Правил подачи рационализаторских предложений, но уже осведомлены о том, что лучше ничего не предлагать. Организационная норма заработала, стала одним из регуляторов поведения сотрудников. Аналогичные процессы характерны практически для всех сфер поведения работников: для оснований повышения по службе, для ожидания своей очереди на получение премиальных, для ожиданий получить от непосредственного руководителя устную обратную связь (еженедельно, раз в год или при увольнении), для признания за руководителем права ездить в командировку за границу раз в квартал, а для себе не ожидать ничего подобного, для ожидания хоть какой-нибудь информации от непосредственного начальника, для права узнавать о грядущих изменениях из газет, а не от руководства и т.п. Таким образом, поведенческий уровень организационной культуры находится в непосредственной связи с формальными аспектами функционирования организации. Поэтому говоря о регламентах и процедурах, мы одновременно говорим об организационной культуре. Показатели организационной культуры, на которые опирается известная концепция Г. Хофстеда, (коллективизм, дистанция власти, соревновательность, избежание неопределенности, долгосрочная ориентация) носят скорее интегральный и в определенном смысле глубинно психологический характер. Они во многом отражают мировоззренческий и национальный уровни организационной культуры. Социальные изменения, которые руководству фирмы хотелось бы осуществить и которые могут быть определены как «интегральные социальные инновации» будут весьма «энергоемкими», если не будут подкрепляться базой из корреспондирующих им «инструментальных производственных инноваций», производимых на наиболее пластичном поведенческом уровне организационной культуры.

Такие явления, как процедуры, нормы, стандарты качества и исполнения, внешний вид, интегрированность начальника в коллектив, бесспорно, касаются в большей степени поведенческого уровня культуры, через который при достаточном упорстве можно «достучаться» и до более глубоких и консервативных уровней. Интегрируя модель Г. Хофстеда с не менее популярной моделью Э. Шейна, предусматривающей уровневое строение организационной культуры, можно получить модель, изображенную в таблице 6.

Позитивный настрой в восприятии работниками своего предприятия, его руководителей и управленческих решений имеет непосредственное отношение к сложившейся на предприятии организационной культуре. Несмотря на свою интегральность, он может отличаться в отношении каждого из упомянутых объектов. Так, отношение к самому предприятию может не полностью совпадать с отношением к конкретному руководителю и тем более не зависеть от степени позитивности в оценке работниками того или иного управленческого решения. Очевидно, из трех вышеназванных объектов восприятия (решение, руководитель, предприятие) первый может характеризоваться рабочими наиболее изменчиво. Отношение к руководителю может формируется на основе оценки нескольких его решений и действий. Отношение к предприятию намного более стабильно. Оно может оставаться неизменно положительным, несмотря на низкую оценку руководителей и череду неудачных решений, принятых ими. Отношение к предприятию иногда носит иррациональный характер и остается позитивным, несмотря на то, что факты могут свидетельствовать о негативности происходящих на предприятии изменений. Сочетание позитивного отношения к предприятию с негативной оценкой происходящих на нем изменений может вести к значительным эмоциональным переживаниям тех работников, которые относятся к предприятию как к своему дому. Одновременно, та часть работников, которые относятся к предприятию безразлично, могут с легкостью воспринимать его неудачи и в определенный момент предпочтут данному предприятию любое другое – более успешное. Тем не менее, возможна общая характеристика психологического настроя работников, представляющая собой интеграцию всех оценок работниками предприятия, руководителя и управленческих решений, в том числе инновационных.

Таблица 6

Компоненты и уровни	Дистанция власти	Избегание неопределенно­сти	Соревнователь­ность (маску­линность)	Коллекти­визм	Долгосроч­ная ориен­тации
Поведенче­ский уровень	Соблюде­ние ритуа­лов почтения	Умение и же­лание плани­ровать и со­блюдать планы	Принятие и уча­стие в соревнова­тельных процеду­рах в ущерб дове­рию к окружаю­щим	Принятие коллегиаль­ных процедур обсуждения и решения	Использова­ние стратеги­ческих планов
Уровень ценностей и норм	Ценности и нормы карьерного роста и преиму­ществ	Отношение к плану и рег­ламенту как к ценностям	Ценность индиви­дуального успеха в ущерб отноше­ниям с окружаю­щими	Принадлеж­ность к группе как ценность	Отношение к долгосроч­ному плани­рованию
Уровень мировоззре­ния	Отношение к классовой структуре общества	Восприятие регулярности мира	Отношение к ин­дивидуальности личности	Общность и патриотизм	Образ регу­лярного мира и прогресса, ощущение своего места в истории

Такая общая характеристика психологического настроя работников может быть названа преданностью предприятию. Указанную характеристику можно интерпретировать как особую психологическая связь работника с предприятием, которая включает три составляющих: чувство вовлеченности в работу, лояльность предприятию и доверие ценностям предприятия. Вовлеченность в работу состоит в сильном желании работника прилагать значительные усилия в интересах данного предприятия. Лояльность предприятию выражается в сильном желании оставаться его работником, несмотря на встречающиеся трудности. Доверие предприятию состоит в личностном принятии работником целей и ценностей предприятия.

Если все три названные составляющие присутствуют в индивидуальном и общественном сознании работников на высоком уровне, говорят о интернализации, когда ценности предприятия приобретают высочайший смысл для работника, сопоставимый с фанатизмом. На деле такой уровень преданности не имеет широкого распространения в фирмах, компаниях и на производственных предприятиях. Он скорее может характеризовать членов религиозных организаций. Преданность организациям, основанная на среднем уровне вовлеченности, лояльности и доверии, получила название идентификации. При идентификации целей предприятия и работника последний может не считаться с профессиональными и личными затратами, вкладывать душу в производство, получать эмоциональное и даже эстетическое удовлетворение от успехов предприятия. Как правило, идентификация части работников с предприятием имеет место в организациях с так называемой «сильной» организационной культурой, где у большинства работников имеются целостные и разделяемые большинством представления о целях, ценностях, преимуществах, правилах поведения, ритуалах, общей истории. Иначе говоря, на таких предприятиях имеется проработанный и единый рисунок поведенческого уровня организационной культуры. Во всех остальных случаях, при условии слабого уровня вовлеченности, лояльности и доверия наблюдается так называемая «податливость» работников. Они преданны предприятию постольку, поскольку оно предоставляет им средства к существованию. Они готовы до поры до времени исполнять распоряжения руководства, иногда могут поступать вопреки своему мнению, терпеть своеволие начальства. То есть соблюдать формальный или неформальный контракт о правах и обязанностях сторон, участвующих в производственном процессе. Но как только работодатель начнет вести себя вразрез с условиями контракта, работник изменяет свое поведение и начинает усиленно ориентироваться во внешней среде в поисках достойного внимания нового рабочего места. Одна из опасностей, сопутствующих введению инноваций, состоит в том, что в динамически изменяющейся ситуации работодателю становится трудно соблюдать прежние условия контракта и часть работников, приверженных предприятию на уровне «податливости», начинает роптать, а другая часть работников, находящихся в психологическом состоянии идентификации с предприятием, испытывает значительный дискомфорт, если производственная ситуация изменяется не в лучшую с их точки зрения сторону. Искусство сохранения позитивного настроя работников в процессе введения инноваций состоит в том, чтобы до того, как инновация произойдет, обеспечить максимум условий и проконтролировать большинство переменных организационной культуры, которые окажут влияние на эту самую позитивность восприятия, настроя и доверия к руководству. Процессы управления поведением субъектов в организации достаточно сложны и во многом зависят от характеристик и ведущих проявлений поведения руководителя организации. Дадим их краткую характеристику.

Ведущими проявлениями поведения руководителя являются:

· элементы ситуации, на которые обращают внимание и которые контролируют руководители;

· способы реагирования руководителем на инциденты;

· способы обучения и консультирования с подчиненными, принятые у руководителей;

· критерии для поощрений и должностного роста;

· критерии подбора, найма, продвижения и увольнения из организации;

· участие в церемониях.

Дадим некоторые комментарии по самым важным из указанных проявлений.

То, на что руководитель обращает внимание, и что он комментирует, очень важно для формирования организационной культуры. Систематическое обращение внимания на что-либо является мощным сигналом для подчиненных о том, что является важным и что от них ожидается. Например, в одной из фирм было выявлено, что новый метод управления более удачно внедрялся в той части фирмы, руководитель которой был настроен оптимистично в отношении этого метода. Другой частью фирмы руководил менеджер, считавший этот метод новой бюрократической игрой. Естественно, его подчиненные быстро освоили формальную часть метода, но игнорировали его по существу.

В ситуации финансовых трудностей руководством может быть выбрано два варианта: сокращение части сотрудников или сокращение части часов при сохранении состава.

Второй вариант предпочтительнее с точки зрения организационной культуры, ценящей своих сотрудников.

Нечто подобное произошло на фирме Хьюлетт Паккард, где руководство предпочло никого не увольнять, а всем коллективом «потуже затянуть пояса». До сих пор событие сохранения всех сотрудников в сложное время обсуждается в фирменном фольклоре.

Культуру организации, ориентированную на клиентов, можно продемонстрировать в процессе тренинга новых сотрудников, с помощью демонстрации учебных фильмов и в ежедневной практике общения менеджеров с клиентами. Важной является положительная корреляция между обучением и практикой. Противоречия между ними могут привести к формированию у сотрудников двойных стандартов и морали.

Поощрения могут быть заслужены или нет. Демонстрация заслуженных сотрудником привилегий может иметь огромное значение для формирования поведения сотрудников. Некоторые авторы считают именно систему поощрений и наказаний самой важной в формировании организационной культуры.

Имеющиеся у руководителей представления о критериях ценности сотрудников сказывается на подборе персонала, так как в организацию чаще попадают новые сотрудники, соответствующие выработанным критериям. Кроме того, чаще других организацию покидают сотрудники, отклоняющиеся от принятых в организации культурных образцов.

Мера участия руководителей в тех или иных церемониях позволяет подчиненным субъективно ранжировать эти мероприятия по степени важности. Этот инструмент (мера участия) легко может быть использован как для поддержания, так и для изменения традиций в организации.

Но этого еще недостаточно для эффективной работы организации. Необходимо еще чтобы руководитель, имел рабочую группу управленческого аппарата, между членами которой были распределены следующие поведенческие роли (Р.М. Белбан).

1. Председатель. Осуществляет руководство группой и координирует её деятельность. Председатель может не быть творческим и одаренным человеком, но он должен быть дисциплинирован, целеустремлен и уравновешен. Он должен уметь хорошо говорить, слушать, правильно судить о людях, вещах, явлениях.

2. Организатор. Это инициативный, легко возбудимый человек. Мобильный и наиболее влиятельный человек в группе. В отсутствие председателя может брать на себя его роль. Сила таких людей – в их стремлении и страстном желании достичь цели, но они могут быть сверх чувствительными, раздражительными и нетерпеливыми. Они необходимы, поскольку побуждают других членов группы к действиям.

3. Мозговой центр. Люди, входящие в мозговой центр, устремлены в себя, но в интеллектуальном плане оказывают большое влияние на других. Они являются источником оригинальных идей и предложений, обладают большой силой воображения и в то же время они – самые умные члены группы. Однако они могут быть невнимательными к деталям, обижаться на критику, часто бывают молчаливы, по характеру сдержанны.

4. Контролер. Контролеры обладают скорее аналитическим, чем творческим складом ума. Они детально анализируют идеи и обладают способностью увидеть слабые места в аргументации. Они менее общительны, чем другие, скрывают свои намерения, держатся в стороне от группы, но они необходимы для проверки качества. Они надежны, но могут быть бестактными и бесстрастными.

5. Исследователи. Часто они являются экстравертами, общительны и раскованы, в группе популярны. Они не являются творческими людьми, но могут быть руководителями. Такие работники приносят новые контакты, идеи, усовершенствования и нужны в группе для того, чтобы их вкладом в решения задач могли воспользоваться другие.

6. Трудоголики. Являются практическими организаторами всей деятельности организации. Они превращают идеи в выполнимые задания. Составление графиков, диаграмм, планов – это сильная сторона их деятельности. Они методичны и эффективны в работе, внушают доверие, их никогда не волнуют мечты о будущем. Они не являются лидерами, но они умелые и исполнительные работники.

7. Координаторы. Сплачивают всю группу, поддерживая других, выслушивая их, поощряя, вникая во всё, понимая всё и внося во всё чувство гармонии и согласия. Они популярны и приятны, но не стремятся к соперничеству. Это тип людей, которых не замечаешь, когда они есть, и которых не хватает, когда их нет рядом.

8 Детерминатор. Без него группа не могла бы закончить ничего к намеченному сроку. Такие работники проверяют детали, беспокоятся о графиках, досаждают другим необходимостью что-то сейчас же сделать. Их упорная систематическая работа очень важна, но не всегда популярна.

Формируя группу, руководитель должен учитывать, что стабильно работающая, эффективная группа должна иметь полный набор ролей.

Исследования организационной культуры имеют многолетнюю историю, однако только в последние годы наметился переход к конкретным технологиям формирования организационной культуры.