От автора 120 5 страница

«Микрософт»; они купили ее у других. Да и «Эпл» не изобрета­ла мышь и симпатичный графический интерфейс, который миллионы компьютерных пользователей связывают с «Макин­тошем» и его потомством. Эти нововведения взяты у «Ксерок­са». То, что добавили Эллисон и Майнер, было ранним пони­манием силы идеи, плюс отказ беспокоиться о риске. Они на­чали маркетинг относительной базы данных на целых три года раньше IBM. Для этого требовались железные нервы, но имен­но из таких смелых азартных игроков вырастают преуспеваю­щие люди.

Первый клиент Эллисона и Майнера — ЦРУ — заплатило за базу данных 50.000 долл. Военно-воздушные силы стали другим ранним клиентом. Но Эллисон знал, что основным рынком для относительных баз данных станет частный сектор. Он и его ко­манда знали, что корпорации набросятся на должным образом функционирующую и удобную в работе базу данных, как тор­надо на парк трейлеров. Поэтому, используя SQL, они придума­ли продукт «Оракул», позволяющий компаниям извлекать дан­ные, основанные на любых параметрах, которые те желали. Ес­ли, скажем, руководители компании хотели выяснить, кто из продавцов того или иного товара в течение какого-то конкрет­ного квартала в каком-то конкретном регионе продал товара на сумму более миллиона долларов, они теперь могли это сделать.

Эллисон и его коллеги при разработке «Оракула» приняли еще одно решение, оказавшееся удивительно прозорливым и внесшее значительный вклад в их будущий успех. Хотя «Ора­кул» первоначально создавался для работы на компьютере VAX (Virtual Address Extension), изобретенном «Диджитал эквип-мент корпорейшн», Эллисон позаботился, чтобы программа была расширена для работы на разных платформах. Умный ход: «Диджитал эквипмент», когда-то уступавшая в компью­терной промышленности только IBM, вошла в длительный штопор, и VAX так никогда и не прижился. Эллисон сделал программное обеспечение «Оракула» способным работать на всех компьютерных платформах, что редкость среди программ для баз данных. В результате «Оракул-2» не зависел от успеха какой-то отдельной вычислительной платформы. Один и тот же пакет программ мог бы переноситься с компьютера одного типа на другой и работать точно так же (по крайней мере, в теории). Сегодня, когда «Диджитал эквипмент» стала лишь сно­ской в книгах по истории компьютеров, программное обеспе­чение «Оракула» работает на универсальных ЭВМ IBM; серве­рах Unix, производимых «Сан Майкросистемс», IBM и «Хьюлетт-Паккард»; серверах на базе персональных компьютеров бесчисленных производителей, использующих пакет программ Microsoft Windows NT.

Эллисон также позаботился, чтобы продукт его компании был высокосоединяемым, то есть чтобы пользователи могли бесшовно синхронизировать базы данных «Оракула», работаю­щие на нескольких различных машинах. Это оказалось блестя­щим решением. В некотором смысле, люди теперь могли полу­чать доступ к данным, хранящимся в различных разбросанных точках компьютерной сети, как если бы они хранились на един­ственном сервере, даже если данные поступали с компьютера иного типа, чем компьютер, используемый для их извлечения. «Оракул» создан полностью совместимым с программным обеспечением относительной базы данных IBM. Это особенно важно во время основания «Оракула», потому что IBM правила миром универсальных ЭВМ, и компании, желающие конкури­ровать на этом рынке, должны были делать свои устройства со­вместимыми с IBM.

Таким образом, располагая портативным, соединяемым и совместимым программным обеспечением для баз данных, «Оракул» совершила свой многообещающий старт. Эллисон от­грузил свой первый продукт в 1979 году, а в 1982 году (когда IBM отгрузила свою первую относительную базу данных) объем продаж достиг 2 млн. долл. В следующие несколько лет «Ора­кул» имела безудержный успех. К 1985 году объем продаж дос­тиг 55 млн. долл., а к началу 90-х годов — 1 млрд. долл. Все больше и больше крупных компаний обращались к «Оракулу», чтобы решить свои потребности в обработке информации. Ford Motor, Boeing, General Electric, Texaco, Shell Oil, Sara Lee, American Airlines, Pacific Bell и другие — все в свое время стали пользователями «Оракула». Как будто для того, чтобы проил­люстрировать популярность продукта в разнообразных услови­ях, программное обеспечение «Оракула» начали использовать и объединенный комитет начальников штабов, и Корпус мира. К 1999 году «Оракул» мог похвастаться 120.000 клиентов в 145 странах мира. Клиенты могли использовать «Оракул», чтобы хранить и извлекать информацию обо всех своих жизненно важных функциях, от списков клиентов и бухгалтерской ин­формации до финансовых отчетов и данных о кадрах.

Первые проблемы:
небрежный бухгалтерский учет и чрезмерно агрессивные продавцы

Захватывающий рост «Оракула» давался не даром. Более благо­разумный менеджер мог бы замедлить рост, чтобы построить более глубокую организацию и аккумулировать большее коли­чество капитала. Благоразумие не соответствует стилю Эллисона — ни в серфинге, ни в бизнесе. Но решения, направленные помочь компании загребать все большие и большие прибыли, привели к почти фатальному для организации результату. Делая упор на рост любой ценой, Эллисон уделял мало внимания та­ким основам, как средства управления бухгалтерским учетом, процедуры продаж и потребности движения денежных средств. «Я знал, что в конечном счете это по нам ударит когда-нибудь, когда мы вложимся в очень быстрый рост и нас он прижмет. И когда мы врежемся в стену, мы врежемся в нее очень-очень сильно», — говорил он.11

Возьмем вопрос дебиторской задолженности. Эллисон каж­дый квартал требовал от своих продавцов выполнения все более и более высоких квот. Чтобы достичь своих минимумов, про­давцы «Оракула» часто предоставляли клиентам чрезвычайно неопределенные условия. Продавцов это не волновало. Они должны были выполнять квоты, а не собирать деньги. В конце концов, им разрешалось немедленно регистрировать будущие доходы от продаж, даже если на поступление этих доходов по­требуются месяцы, а то и годы. «Легкомысленный подход «Ора­кула» к бухгалтерскому учету... раздувал квартальные отчеты о доходах, включая в них дебиторскую задолженность, которую оказывалось трудно или невозможно взыскать», — писал «Ме­неджмент ревю» в 1992 году.12 А отраслевое периодическое изда­ние «Информэйшн уик» отмечало, что продавцы «Оракула» проталкивали еще не существующие продукты, что не такая уж необычная практика в сфере программного обеспечения».13 Во многих случаях клиентам разрешали оплатить дорогое про­граммное обеспечение «Оракула» в течение 150—200 дней (в среднем в отрасли — 60 дней).

Все это создавало огромные проблемы с движением денеж­ных средств. Попросту говоря, хотя бизнес бурно развивался, деньги утекали быстрее, чем притекали, — вы не можете опла­тить счета несобранными деньгами. Но Эллисон не беспокоил­ся об этом. Его взор идеалиста был всегда сосредоточен на бу­дущем, на росте, на постоянно растущих сокровищах его элек­тронной империи. Для него такие вещи, как кредиторская и де­биторская задолженность, были уделом счетоводов, людей, не разделявших его масштабные перспективы.

В 1989 году «Оракул» с грохотом врезался в пляж. В тот год «Оракул» зарегистрировал доходы в 584 млн. долл., но при этом образовалось бремя дебиторской задолженности в 262 млн. долл. На следующий год доходы выросли до 971 млн. долл., но дебиторская задолженность раздулась до 468 млн. долл. «Ора­кул» даже регистрировал доходы — и выплачивал комиссион­ные — от продажи продуктов программного обеспечения, нахо­дившихся еще на ранних стадиях научно-исследовательских разработок. Конечно, в этой стремительно растущей отрасли такая практика обычное дело, но она все равно оставалась опас­ной. Но когда это опасность могла сдержать Эллисона?

Эллисон приводит множество причин отсутствия более строгого финансового контроля и растущих, как снежный ком, проблем с дебиторской задолженностью. «Мы были молодой компанией, — говорит он. — Наша цель рост, во многом подоб­ный подростку. С каждым годом мы становились старше и вдвое больше». Не каждый хотел прощать Эллисону распро­странение «молодежного» отношения в «Оракуле». «Софтвэа мэгэзин» утверждал, что компания демонстрировала явное «от­сутствие взрослого менталитета в области финансов».14

Более того, Эллисон поставил во главе финансов «Оракула» программиста Джеффа Уолкера, а не кого-то, имеющего фор­мальное бухгалтерское образование. На какое-то время Элли­сон даже реструктурировал компанию таким образом, что отдел продаж отвечал за взыскание денежных средств и одобрение ус­ловий и контрактов, вместо того чтобы этим занимался объек­тивный, не ориентированный на комиссионные отдел. Вицепрезидент компании по корпоративным финансам Стивен Имблер позже говорил, что это было все равно, что «поставить лисицу заведовать курятником».15

К концу 80-х годов «в своем головокружительном стремле­нии к росту любой ценой — в соответствии с указаниями осно­вателя Лоренса Дж. Эллисона — «Оракул» уделял мало внима­ния развитию средств управления. Поэтому все оказались не­подготовленными, когда вещи пошли не так, как надо», — пи­сал «БизнесУик».16 В подобном же ключе высказался «Форчун»: «Как главный управляющий он руководил «Оракулом» так же, как водит свою «Акуру NSX»: педаль в пол».17 «Форбс» просто сказал, что Эллисон использовал «дым и зеркала», чтобы раз­дуть свою компанию.18 Справедливо, конечно, но дым и зерка­ла обычный инструмент неоперившихся компаний новой эко­номики.

Новые проблемы:
контроль качества, ничтожная прибыль и резко упавшая цена акций

Эллисон не был, конечно, автором каждой ошибки, совершен­ной его агрессивной командой продавцов. Но, вне всякого со­мнения, он передал компании свой ковбойский характер. До тех пор, пока продавцы выполняли квоты, Эллисон обращал мало внимания на их методы. По крайней мере один пакет «Оракула», получивший название «Оракул файнэншлз», выпу­стили прежде, чем устранили все ошибки. Мир высоких техно­логий обежало юмористическое электронное письмо. Пред­ставьте, что было бы, если некоторые компании компьютерной промышленности стали выпускать тостеры вместо программ­ного обеспечения или компьютерного железа. Если бы «Ора­кул» делал тостеры, «они утверждали бы, что их тостер совмес­тим со всеми марками и типами хлеба, но когда вы приносили бы его домой, то обнаруживали бы, что багельная машина все еще в разработке, расширение для круассанов появится только через три года, а в целом прибор может лишь пускать дым».19

Как это часто бывает, шутка уловила дух ситуации. Фантом­ное программное обеспечение — анонсированные, но еще не доведенные до ума продукты — норма жизни в Силиконовой

Долине, и Эллисон с «Оракулом» много их наплодили. Скотт Макнили, основатель и председатель «Сан Майкросистемс», сказал об Эллисоне: «В нем есть частица П. Т. Барнума».20 Ры­бак рыбака видит издалека: сам законченный шоумен, Макни­ли хорошо набил руку в искусстве использования рекламы для продвижения целей своей корпорации. Однако совершенно бесспорно, что Эллисон испытывал свою судьбу слишком сильно.

27 марта 1990 года «Оракул» опубликовал свои финансовые результаты за третий квартал 1990 финансового года. Доходы увеличились на 54 процента до рекордного уровня 236,4 млн. долл., но прибыль возросла на ничтожный 1 процент. Это бы­ло знаменательно для компании, которая практически в каж­дом квартале своего существования хвасталась рекордной прибылью. Опасаясь последствий и вероятной реакции Уолл­стрита, Эллисон начал говорить об «обычном росте» и исполь­зовать другие скромные выражения, совершенно для него не­характерные. На следующий день после объявления разочаро­вывающих новостей инвестиционное сообщество нанесло «Оракулу» удар, достойный Всемирной федерации борьбы. Акции компании упали почти на 8,00 долл. — до 17,50 долл. За один день личное состояние Эллисона уменьшилось на 366 млн. долл.

Затем посыпались еще плохие новости: по итогам первого квартала 1991 финансового года корпорация «Оракул» объяви­ла о своем рекордном убытке — 36 млн. долл. А за весь финан­совый год компания Эллисона показала убыль в размере 12,4 млн. долл. Она была также вынуждена пересмотреть финансо­вые результаты за некоторые кварталы 1990 года, потому что стало ясно, что «Оракул» не сможет получить миллионы, про­ходившие по дебиторской задолженности. Акционеры подали в суд. Акции компании опустились еще ниже (до менее 5 долл., что было менее пятой части их максимума на уровне примерно 25 долл.). Какое-то время казалось, как будто все, что построил Эллисон, оказалось на грани исчезновения — как на том гавай­ском пляже повисла на нити жизнь самого Эллисона. И все же в обоих случаях Эллисон выбрался и двинулся к еще большим достижениям. Он переосмыслил и реструктурировал корпора­цию «Оракул» подобно тому, как врачи сложили его тело после несчастных случаев на серфинге и велосипеде. Задача была не­легкая. Не помогало делу и то, что американская экономика пе­реживала спад, денег не хватало, а рынок программного обес­печения «Оракула» насытился. Новый финансовый директор «Оракула» Джефф Хенли даже допускал, что компания «могла столкнуться с дефолтом», если события продолжали бы разви­ваться в прежнем направлении.

Путь к финансовому восстановлению: решение проблем лоб-в-лоб

Ему, должно быть, было трудно это признать. Но первое, что сделал Эллисон, это признание серьезных проблем в методах, которыми его компания делала бизнес. Вместо того, чтобы иг­норировать такие вопросы, как дебиторская задолженность и управление финансами, или сбросить их своим бухгалтерам, он начал рассматривать их как нечто, с чем он должен будет спра­виться, как проблемы, которые должны быть решены, так же, как когда-то он рассматривал создание программного обеспе­чения для баз данных или необходимость вырвать продажи из казны конкурентов. Он начал признавать проблемы с качест­вом программного обеспечения «Оракула». В целом, изменение подходов к делу хорошо послужило «Оракулу». Уже в 1992 году компанию описывали как «осуществившую одни из самых за­мечательных актов искупления своей вины и преобразования, которые когда-либо видела промышленность информацион­ных технологий».21

Эллисон произвел увольнения — приблизительно 400 чело­век, или 10 процентов персонала компании в США — первое крупномасштабное сокращение штатов в истории ориентиро­ванного на рост «Оракула». Но даже в период сокращения чис­ла работников «Оракула» у Эллисона нашлись здравый смысл и удивительное смирение признать, что ему нужна помощь в уп­равлении компанией. Нельзя сбрасывать со счетов апломб Эл­лисона при принятии такого решения. Одно из самых трудных решений для предпринимателей — это приглашение посторон­них людей в здания, которые они построили сами, чтобы полу­чить совет, как удержать их от падения. Эллисон нанял Джеффа

Хенли, финансового директора «Пасифик холдинга», на долж­ность шефа финансов «Оракула», поставив перед ним задачу привести в порядок книги компании. Это оказалось мудрым и весьма похвальным решением.

Эллисон также нанял генерала военно-воздушных сил США Джеймса Абрахамсона, бывшего руководителя программы «Шаттл» НАСА, чтобы тот занял место председателя, заменив на этом посту его самого (Эллисон сохранил за собой титул главного управляющего и позднее вернул себе титул председа­теля). Он также сманил на пост президента Рэя Лэйна, старше­го вице-президента консультационной фирмы «Буз Аллен и Хэ-милтон», пообещав опцион на 300.000 акций. Эти люди долж­ны были считаться спасителями «Оракула». В целом Эллисон заменил 6 из 12 высших руководителей «Оракула». Он понял, что люди, которые помогли «Оракулу» вырасти в его первые го­ды, были не лучшим выбором для управления огромной зрелой компанией. «Люди, стоявшие у руководства, — говорил стар­ший вице-президент по маркетингу Тереке Гарнетт, — выросли из рядовых. Когда-то они управляли группой из 10 человек, на следующий год они управляли 50 людьми, а еще через год — 200. В большинстве случаев они не имели подходящего опы­та».22 Аналитики Уолл-стрита даже начали присваивать «Ораку­лу» более высокие рейтинги, основываясь в значительной сте­пени на факте прихода в ряды компании Рэя Лэйна и других новых профессионалов. Назначения Эллисоном этих людей на высшие руководящие посты отрасль расценила и как внуши­тельные, и как дальновидные. Фактически руководитель ин­формационных систем в расположенной неподалеку компании «Аргонот иншуранс» позже сказал: «Если «Оракул» снова ста­нет компанией, управляемой Лэрри Эллисоном, всем им при­дется идти пускать бумажных змеев».23

Эллисон, гордившийся, что никогда не брал ни копейки венчурного капитала — что для компании Силиконовой Доли­ны весьма необычно, — сделал кое-что еще более удивитель­ное: стал искать деньги за пределами «Оракула». Во-первых, он договорился (вернее, договорились вице-президент корпора­ции по вопросам финансов Стивен Имблер и казначей Брюс Лэнг) с синдикатом банков о кредитной линии на 250 млн. долл. для покрытия дефицита. Затем, после ведения переговоров, взял 80 млн. долл. у японской компании «Ниппон стал» взамен опциона на покупку 25 процентов японского филиала «Оракула». Наконец, Эллисон организовал совместные усилия по улучшению качества продуктов «Оракула».

Качество уже давно было занозой в боку Эллисона. В сере­дине 1992 года «Оракул» ввел программу гарантии качества. В соответствии с ней продукты на каждой стадии цикла разработ­ки должны были пройти проверку на отсутствие дефектов пре­жде, чем допускался переход к следующей стадии. Программ­ное обеспечение, когда-то буквально выпихивавшееся из две­рей компании, теперь экстенсивно проверялось.24 Компания начала предоставлять премии разработчикам исходя из того, как мало дефектов содержала их работа, а не как хорошо она продавалась. В результате седьмая версия «Оракула», выпущен­ная в 1992 году, была подвергнута в 10 раз большему числу про­верок на качество, чем версия 6.

Реформы, произведенные Эллисоном в компании, и его новая готовность признавать свои ошибки дались, возможно, еще труднее, поскольку совпали с его реабилитацией после двух серьезных физических травм. Возможно, они даже были связаны. Несчастные случаи — с его телом и его бизнесом — сделали его если не благоразумным, то, по крайней мере, бо­лее склонным выслушивать чужое мнение. Как и выздоровле­ние после серфинговой и велосипедной аварий, деловые не­удачи Эллисона заставили его по-новому отнестись к самому себе и вещам, которые он производил. Его тело могло быть ужасно повреждено, но его можно было восстановить, и Эл­лисон взял на себя быструю и активную роль в процессе вы­здоровления. То же самое он сделал и с поврежденной корпо­рацией «Оракул».

В дополнение к выпуску более высококачественных продук­тов, «Оракул» начал консервативнее регистрировать доходы от этих продуктов, обычно в течение срока действия контракта, а не при его заключении, до поступления от клиента всей платы. Условия ужесточились; время, в течение которого клиенты должны были внести плату, стало приближаться к средним стандартам отрасли. Особенно Эллисон был доволен закален­ными руководящими кадрами, составлявшими теперь его «ка­бинет». Как бы противопоставляя их высшим руководителям «юных» дней «Оракула», он начал называть Хенли, Лэйна и их коллег «взрослыми».

Летом 1992 года газета «Сан-Франциско кроникл» писала, что «самые большие изменения носят философский, а не тех­нический характер... «Оракул» теперь утверждает, что является более дружественной и мягкой компанией с новой религией — качеством продукта, обслуживанием клиентов и консерватив­ным бухгалтерским учетом».25 Корпорация «Оракул» с триум­фом преодолела кризис. В середине 2000 года весьма уважаемое издание Силиконовой Долины «Ред херринг» назвало «Оракул» «возродившейся компанией» года.26 Инвестиция Эллисона в размере 1.200 долл. превратилась в компанию с годовым дохо­дом в 10 млрд. долл. и рыночной капитализацией свыше 200 млрд. долл. — а размеры личного состояния Эллисона, стоив­шего 27,5 млрд. долл. в середине 2000 года, стали бросать вызов «заначке» его давнего врага Билла Гейтса. «Оракул» имел более 43.000 служащих (многие из которых стали миллионерами бла­годаря акциям «Оракула») в Соединенных Штатах и 55 других странах. «Ред херринг» восхищается: «Базы данных [«Ораку­ла»], приложения для управления предприятием и электрон­ным бизнесом... вновь штурмом берут новую экономику».27

Но самое замечательное в том, что продукты «Оракула» стали центром быстроразвивающихся приложений типа «биз­нес-бизнес», обещающих революционизировать мировую экономику через Интернет: «Оракул» подписал таких высоко­классных клиентов, как «Волмарт», «Сире» и «Форд мотор». В мае 2000 года обложка журнала «БизнесУик», подробно опи­савшего сильные позиции «Оракула» в Интернете, провозгла­сила: «Оракул снова в порядке». Эллисон сказал «БизнесУик»: «У нас есть шанс обогнать «Майкрософт» и стать компанией программного обеспечения номер 1. Если бы я такое сказал два года назад, мне вкололи бы успокаивающее и заперли в психушке. Но сегодня мы стали Интернетом, а они — нет».28 Это, конечно, явное преувеличение, но преувеличения — и даже обмены оскорблениями — обычное дело в воинственной атмосфере Силиконовой Долины. Главное в том, что «Майк­рософт» не имеет такой власти над Интернетом, какую он имеет над настольными компьютерами и, вероятно, никогда иметь не будет.

В феврале 1998 года яхта Эллисона «Саёнара» стала победи­телем в своем классе в гонке Сидней — Хобарт. Но, судя по всем сообщениям, Эллисон теперь проводит меньше времени со своими игрушками и больше времени уделяет бизнесу. «Элли­сон, возможно, повзрослел, но он не стал скромнее», — отмети­ла газета «Информэйшн уик».29 «Различие между Богом и Лэр-ри Эллисоном, — написал однажды Майк Уилсон, — в том, что Бог не думает, что он — Лэрри Эллисон».30 Но это было много лет назад. Сегодня можно с уверенностью сказать, что Эллисон знает, что он не Бог.

Рут Хэндлер

глава 4 Рут Хэндлер

Соучредитель «Мэттел тойз»

«Всю жизнь я испытывала свои силы; не перестала и теперь».

Отсчитайте промежуток времени в одну секунду: помните, как это делается, — «двадцать два». Что ж, за эту секунду на плане­те проданы две куклы Барби. Умножьте секунды на покупки, и математика покажет, что Барби стала миллиардодолларовой ку­колкой. А именно, каждую неделю продается более полутора миллионов Барби, что делает ее самой популярной игрушкой в мире. Но она больше чем игрушка, больше чем бесконечно ка­чающая деньги дойная корова игрушечного гиганта «Мэтгел корпорэйшн» — Барби идол для поколений девочек прошлого и поколений будущего.

По одной из острых иронии американского бизнеса двадца­того века, федеральный суд отлучит мать Барби от ее создания, заставит перенести позор и обиду в результате ядовитого иска акционеров и последовавшего обвинительного акта. С того мо­мента, как начнут проворачиваться колеса правосудия, мать и «дитя» будут коммерчески разделены навеки. Как в концовке слезливого романа Джоун Крофорд, прекрасная дочь продол­жит наслаждаться жизнью, полной славы и невероятного богат­ства, тогда как «ужасная» мать удалится в мрачную тень без­вестности. Но она не навсегда исчезла в темноте; напротив, она продолжила бороться, нашла второй бизнес, совершенно не связанный с «Мэттел», тем не менее финансово успешный и источник большой личной гордости.

Изобретение Барби — и «Мэттел»

Рут Хэндлер маркетинговый и розничный гений, создавший и выведший на рынок Барби в 1959 году. Она родила ее, взлелея­ла ее и — самое главное — снабдила ее принадлежностями. На­чалось все это в 1944 году. Вместе с Гарольдом «Мэттом» Мэтсо-ном она основала маленькую компанию по производству игру­шек. В качестве названия она использовала Мэтт и, частично, имя своего мужа Эллиота. Получилось «Мэттел». В 1947 году Мэтсон ушел; у него оказалась кишка тонка каждый год выво­дить на рынок новый продукт в изменчивом и опасном игру­шечном бизнесе. Его уход оставил неоперившуюся компанию в полном распоряжении Хэндлеров.

Если говорить точнее, именно бесстрашная, энергичная и хорошо понимавшая, что нужно рознице, Рут занималась продажами и принимала маркетинговые решения. Застенчи­вый Гарольд, художник-творец и гений промышленного ди­зайна, предпочитал жизнь мастера-затворника в студии. Рут всегда говорила, что их брак сотворен на небесах. Он продол­жался более чем 60 лет. Деловое сотрудничество один из объ­ектов их взаимного восхищения. Рут говорила: «С первого дня, как я познакомилась с Эллиотом, я восхищалась его не­объятными художественными и творческими талантами. Эл­лиот, в свою очередь, уважал мои таланты: уверенность в се­бе... и, превыше всего, мою готовность бросаться в атаку на невозможное».1

В первый 1944-й год продажи составили 100.000 долл.; 20 го­дами позже этот семейный бизнес, первоначально размещав­шийся в гараже, достиг 200 млн. долл. В течение следующих двух десятилетий, в 50-е и 60-е годы, игрушечная промышлен­ность в Америке находилась во власти «Мэттел». В 1955 году компания стала первой, выпустившей рекламу на эфирное те­левидение. Этот блестящий маркетинговый ход Рут Хэндлер навсегда изменил динамику отношений между производителя­ми игрушек, розничными продавцами и потребителем. Сегодня уже невозможно вообразить, чтобы в детских телевизионных программах не рекламировались игрушки.

Миниатюрная и привлекательная Рут Хэндлер грелась в сиянии коммерческого успеха «Мэттел». Обладательница хриплого голоса курильщицы и прямых манер (некоторые люди находили их нерасполагающими), она была творческой искрой, энергичным двигателем компании, особенно в пери­од презентаций и последующего расширения продуктовой линии Барби. Покупатели и розничные продавцы игрушек каждый год с надеждой ждали, что еще придумают Рут и Эл­лиот Хэндлер.

Успех и признание

Немногие женщины в американском корпоративном бизнесе префеминистских 60-х годов так высоко восхвалялись или так высоко ценились, как Рут Хэндлер. Но женственность предста­вляла собой главное препятствие, которое она должна была преодолеть: «В те дни, когда я начинала работать в бизнесе, дру­гих женщин, стоящих во главе компаний, не было. Самой боль­шой проблемой было заставить принять меня как босса и лиде­ра. В ретроспективе я понимаю, то, что я женщина, давало мне своеобразное преимущество. Мужчины не знали, как на меня реагировать и как понимать».

В 1973 году журнал «Форчун» включил ее в свой список 10 женщин, занимающих высшие места в бизнесе, наряду с Доро­ти Чэндлер из «Тайме миррор кампани» в Лос-Анджелесе, Кэт­рин Грэм из «Вашингтон пост корпорэйшн» и Бёрнис Лэйвин из «Альберто-Калвер». И из этих 10 женщин Хэндлер была од­ной из всего лишь трех, являвшихся соучредителями собствен­ных предприятий.

По правде говоря, Рут Хэндлер стала столь же успешной, как и созданная ею кукла. И в почестях недостатка не было: первая женщина вице-президент Ассоциации производителей игру­шек; выдающаяся Деловая Женщина 1961 года, звание от На­циональной ассоциации бухгалтеров; «Лос-Анджелес тайме» назвала ее Женщиной 1968 года в бизнесе; первая женщина-член совета директоров Федеральной резервной системы; в 1970 году назначена президентом Никсоном в Консультатив­ный совет по делам бизнеса. Все для Рут Хэндлер складывалось наилучшим образом.

Борьба с раком

В 1970 году у Хэндлер отняли грудь. Эта болезненная утрата ста­ла первым шагом трагической спирали падения ее блестящей карьеры. Этот болезненный эпизод стал крупным кризисом ее жизни. Она говорила: «Рак груди разрушил мою уверенность в себе. Мое представление о себе разрушилось. Я хотела сохра­нить женственность в мире мужчин. Люди хотели видеть меня прозаически грубой женщиной. Но на протяжении всех этих лет я занималась спортом, поддерживала фигуру, чтобы сохра­нить свою мягкую женственность. Потеря груди оказалась ужасным ударом по чувству собственного достоинства».2 Поэ­тому она вернулась в «Мэттел» «и оказалось, что из-за того, что я поверила в утрату моей женственности и привлекательности, уверенность в собственных силах также исчезла».3 Все чаще и чаще, по мере утраты уверенности в себе, принятие решений передавалось другим руководителям.

После возвращения из больницы она сохранила титул пре­зидента «Мэттел», но умом и духом отстранилась от эффектив­ной позиции лидерства. Этот неправильный выбор и слабость воли открыли двери беде. В 1974 году, лишь через четыре года после удаления груди и один год после ее включения в список «Форчун», Рут Хэндлер окажется в здании суда в Лос-Анджеле­се. Ее сфотографируют, возьмут отпечатки пальцев, посадят в тюремную камеру к проституткам и карманницам. Ее освобож­дение от ответственности займет долгие годы. Придется пере­нести публичное оскорбление, несокращаемый контролируе­мый судом испытательный срок и черную работу. Ирония ока­жется в том, что ее спасение и более поздний триумф сами ока­жутся вдохновлены ампутацией молочной железы.

Этика ранней работы:
«Я просто предпочитала работу игре с другими детьми»

Чтобы заглянуть в прошлое на гобелен жизни Рут Хэндлер — попытаться понять, как женщина скромного происхождения взлетела, подобно ракете, к президентству в крупнейшей игру­шечной компании в мире, — требуется некоторое понимание европейских иммигрантов второго поколения и открытых для них отраслей американского бизнеса.

Хэндлер (Рут Моско) родилась в 1916 году в Денвере, шт. Колорадо, и стала десятым и последним ребенком у своих ро­дителей — польских евреев. По рассказу ее отца Джекоба (уро­жденного Московица), он дезертировал из российской армии. Другие родственники запомнят его как игрока, вечно вынуж­денного убегать от кредиторов. Очень важно, что по прибытии в Эллис-Айленд в 1907 году на вопрос о роде занятий он отве­тил: «кузнец». М-ра Джекоба Моско («виц» через таможню не прошел) посадили на поезд, направляющийся на запад, с ко­нечной остановкой в Денвере, где его ожидала ковка лошадей.