От автора 120 8 страница

Несмотря на некоторые неудачи, «Ронко» чаще добивалась успеха, чем проигрывала, и продажи быстро росли — с 200.000 долл. в первый год существования компании до 4 миллионов долл., 8 миллионов долл. и так далее. Отдыхая как-то в 1968 го­ду в Аспене, Рон оказался в джакузи рядом со своим старым другом по Университету шт. Иллинойс, успешно работавшим на фондовом рынке. Этот друг спросил, не думал ли Рон когда-либо о преобразовании своей компании в общественную кор­порацию. '<А что это такое?» — спросил Попайл. В свои 34 года он знал все о продажах, но совсем не разбирался в высоких фи­нансах. «Ронко» — переименованная в «Ронко телепродактс» — выпустила свои акции на рынок в 1969 году, и Рон сразу же ог­реб миллионы — настоящий золотой дождь, который, по его словам, был «весьма приятен для парнишки, выросшего на цы­плячьих лапках и бобовом супе». В начале 70-х годов компания достигла ежегодных продаж в размере 20 миллионов долл.

В течение десятилетия дела «Ронко» шли так гладко, как будто она была «кэшоматиком»: продукт шел за продуктом, ре­клама за рекламой, рост продаж сопровождался ростом продаж. Попайл наслаждался хорошей жизнью, став не только прияте­лем ласвегасского магната Стива Винна, но и членом правле­ния «Мираж ризортс» Винна.

Неприятности с банком и банкротство

Затем в 1983 году внезапно напала икота — случай, который сначала, казалось, не имел к «Ронко» никакого отношения. «Континентал бэнк оф Иллинойс» попал в тяжелое положение из-за нескольких очень неудачных ссуд и должен был сдаться на милость федеральных регуляторов. «Ронко» не имела с «Континентал бэнк оф Иллинойс» никаких деловых отноше­ний. Но неприятности «Континентал» вселили страх в другие чикагские банки, включая кредитора «Ронко» «Фёрст нэшнл». Отношения между «Ронко» и «Фёрст нэшнл» всегда были са­мыми дружелюбными. Банк периодически предоставлял «Рон­ко» деньги для расширения, и к началу 80-х годов «Ронко» име­ла в «Фёрст нэшнл» револьверную кредитную линию в 15 мил­лионов долл. «Ронко» просто выплачивала проценты и пере­оформляла общую сумму на более поздний срок.

Но, как объясняет Попайл, разгром «Континентал Илли­нойс» изменил все. «Фёрст нэшнл» «занервничал», рассказывает он, и решил переоценить все свои ссуды, включая «Ронко». Бан­киров, годами занимавшихся ссудой «Ронко», заменили новой командой, чей взгляд на бизнес «Ронко» стал более критическим и менее дружественным: «Они увидели, что дали нам взаймы эти 15 миллионов долл., и спросили: «Так, хорошо... Какой у нас имущественный залог?» А залогом были наши складские запасы плюс наша дебиторская задолженность. И когда они взглянули на наш склад, они увидели товары типа скрамбера и дегидратора пищи. Их реакцией было: «Вы что, шутите? Мы выдали 15 мил­лионов долл., и все, что мы можем получить, — яйцемешалки! Постойте-ка!» В результате в конце осени 1983 года «Фёрст нэшнл» сообщил Попайлу, что, как им ни жаль, они должны просить его вернуть ссуду до конца января.

Это стало серьезной проблемой: большая часть дебитор­ской задолженности «Ронко» не могла поступить до конца ян­варя. Попайл рассказывает: «Если ваш бизнес опирался на Ро­ждество — как это было с моим, когда ббльшая часть продаж приходилась на четвертый квартал — не было никакой воз­можности получить деньги к концу января. Это было не то, что сегодня, когда люди просто расплачиваются по своим кредит­ным карточкам. Наш бизнес работал, создавая рекламные ро­лики для телевидения, направлявшие людей покупать наши товары в розничные магазины — в «Сире», «Вулворт», «Уол-грин», «Трифти» и другие подобные места. А розница не рас­плачивается с поставщиками вовремя. С нами могли распла­титься полностью не раньше апреля, а то и мая». Поэтому, ко­гда в январе настал срок погашения ссуды, «Ронко» не смогла заплатить. Хотя, по словам Попайла, он надеялся, что кто-ни­будь появится, чтобы спасти его. Этого не произошло. «При­шел конец января, банк прислал своих представителей и нало­жил руку на нашу дебиторскую задолженность. Они начали за­бирать деньги, которые должны были идти нашим поставщи­кам. И один из моих главных поставщиков, которому мы за­должали 500.000 долл., заставил нас прибегнуть к банкротству по главе 11[10]».

Примерно в то же время умер отец Попайла. То, что в запи­сях Попайла, относящихся к этому периоду, вообще отсутству­ет какое-либо упоминание о смерти отца, вероятно, указывает на характер отношений между отцом и сыном. Не то, чтобы Сэм все эти годы бездействовал. После развода с матерью Рона Сэм вступил в новый брак. Он и его вторая жена Элоиза нена­долго оказались в центре внимания прессы в 1974 году. Элоизу осудили за то, что наняла двух наемных убийц, чтобы убить Сэ­ма. Она отсидела 19 месяцев более длинного срока. Сэм развел­ся с ней. Затем они снова поженились. (Что касается матери Ро­на, во взрослой жизни Рона они встретились только однажды: пообедали в нью-йоркском ресторане, когда ему было уже за двадцать. Хотя они проговорили около часа, он так и не спро­сил, почему она от него отказалась. Ему показалось, что она ну­ждалась в деньгах, поэтому он дал ей немного. Больше они ни­когда не общались и не виделись.)

В 1984 году, имея компанию «Ронко», увязшую в Главе 11, Попайл был слишком занят борьбой за свою финансовую жизнь, чтобы задерживаться на семейных или личных вопро­сах. Дела в «Ронко», по его словам, оказались «в полном рас­стройстве». «Фёрст нэшнл» забирал большую часть поступле­ний. У Попайла не хватало денег, чтобы покупать телевизион­ное время. Да и поставщики не хотели больше ему продавать. «Ронко» умудрилась проковылять в этом состоянии еще не­сколько лет. «Дела скатывались все ниже и ниже». В 1987 году случилось немыслимое: компания «Ронко телепродактс» — не­отъемлемая деталь потребительской сцены как само телевиде­ние — мигнула в последний раз и полностью погасла. Империя приспособлений Попайла подала на банкротство по Главе 7[11] и вышла из бизнеса.

Теперь банк «Фёрст нэшнл» был вынужден иметь дело с вопро­сом, которого он так боялся: что делать со всеми этими яйцеме-шалками? Его ответ: устроить публичный аукцион. В то время на складе хранились товары 10 или 12 различных видов. План банка состоял в том, чтобы позволить покупателям предлагать цену за каждый по отдельности. Попайл, однако, сделал встречное пред­ложение: он купит все за 2 миллиона долл. Банкиры сказали: мол, спасибо, подумаем, но только после того, как они увидят, сколько смогут получить в сумме за продажу товаров по отдельности.

И Попайл ждал, пока не поступят все предложения. «Я ду­маю, они наскребли что-то в районе 1,15 млн. долл., — говорит он. — В тот момент я буквально мог предложить на один доллар больше и получить все. Но банк сказал с улыбкой на лице: «Эй, Рон, ты говорил, что купишь все это за 2 миллиона долл.?» Те­перь уже мне пришлось соблюдать кодекс этики: если дал сло­во, держи. Поэтому, когда банк сказал: «Дашь нам по-прежне­му два лимона?» — я ответил: да; конечно же, да».

И он заплатил 2 миллиона долл. и вернул весь свой склад, включая не только измельчитель, но и несколько товаров, кото­рые, как он считал, все еще имели большой нереализованный потенциал, особенно электрический дегидратор пищи «Ронко». «В результате я сам стал владельцем всего — не только склад­ских запасов, но и интеллектуальной собственности и всего ин­струментария — всего в одной куче».

Пересказывая все это, его голос звучал вполне удовлетво­ренно, подчеркивая, каким переворотом это было в смысле бизнеса. Но вы должны задаться вопросом, что он при этом чувствовал? Каково это было быть Роном Попайлом, чуть ли не молниеносно перешедшего от покорения миллионов сердец к банкротству и отлучению от телевидения?

«Плохо, — говорит он. — Я по-настоящему переживал, что все должно было так закончиться. Не очень-то приятно было знать, что мои акции потеряли всякую стоимость». Но так как лично он никогда никаких ссуд не гарантировал, его собственные активы остались нетронутыми кредиторами. Если не считать, что обес­ценились его акции, в материальном отношении он не постра­дал. Но больнее всего на него давили нематериальные потери. «Смятение, — говорит он, — оказалось для меня самым большим ударом». Он чувствовал, что его доброе имя запятнано банкрот­ством. И он ощущал осуждение разгневанных и разочарованных акционеров «Ронко». Время от времени я сталкивался с ними, и они говорили: «Рон, я доверился тебе и теперь должен потерять большую часть или все свои деньги. Ты в этом виноват». И они были правы. Ты должен перенести главную тяжесть этого».

Вдобавок ко всему, беды «Ронко» возникли так внезапно и неожиданно — «из-за угла», говорит Попайл. Был элемент шо­ка. Только что он продавал; в следующий миг, бам! Он вне биз­неса. «Это было несправедливо, — говорит он. — Это разруши­ло мой бизнес, до некоторой степени и мою личную жизнь. Вы не знаете каково это, когда кто-то сообщает вам, что забирает ваш бизнес. В мире есть много неведомого. Кто-то управляет вашей судьбой. Вы должны постигать ее по одному дню за раз, по одному шагу за раз. Это все, что вы можете сделать. Это очень странный опыт». События воспринимались так, будто их показывали в замедленном кино.

На кого он мог положиться в те суровые времена? Нашлись ли люди, протянувшие ему руку помощи и поддержки? Наш­лись ли друзья, хотя бы время от времени звонившие, чтобы сказать: «Держись, Рон?»

Нет, не нашлись. Никто не сделал этого.

Попайл думает, что дело в том, что в глазах большинства лю­дей он по-прежнему выглядел преуспевающим человеком. Банк, захвативший «Ронко», выплачивал ему зарплату в 1.000 долл. в неделю. «Это гораздо меньше того, что я делал, — гово­рит он, — но это было все же выше, чем уровень жизни боль­шинства людей». В глазах мира он все еще квалифицировался, как твердо стоящий на ногах. «Когда люди видят, что вы делае­те деньги — гораздо больше средней зарплаты, вам не удастся получить сочувствия со стороны семьи или друзей». По край­ней мере, он их не получил.

Возможно, этого объяснения достаточно, потому что жизнь Попайла, при поверхностном рассмотрении, продолжалась фа­ктически по-прежнему: он жил в том же самом доме; ел ту же самую пищу; носил ту же самую одежду, которая никогда не бы­ла особенно шикарной, даже на самой высокой точке «Ронко». («Я — человек умеренный», — объясняет он.) Он твердо при­держивался всей своей установившейся рутины.

Но было бы неправильно говорить, что он не чувствовал ни­какой потери, что он и сам первым признает. «Любому челове­ку, хоть когда-либо бывшему председателем или главным упра­вляющим общественной компании, ужасно не хватает связан­ных с этим привилегий — всего, начиная от автомобилей, в ко­торых вы ездите, до стиля, в котором вы путешествуете. Вы — глава компании, котируемой на Американской фондовой бир­же. У вас есть прекрасный офис, много удобств». Теперь, когда он боролся, чтобы реорганизовать свои дела, он работал в офи­се, арендованном на складе в предместьях Лос-Анджелеса. «Там было... все на одном уровне, — говорит он, описывая переме­щение своей штаб-квартиры. — Новый офис, конечно, не был в прежнем стиле. Он попроще, гораздо более оголенный. Во многом похожий на «Волмарт». Я работал в комнате без картин на стенах. Но у меня все же были телефоны и секретарь».

Новое начало — торговля на ярмарках графства

С этих позиций Попайл начал ликвидировать складские запасы «Ронко». Это была одинокая работа, потому что ему некому бы­ло поручить ее. Никто лучше его не понимал, что можно было продать, а что — нет. Много лет назад, когда акции «Ронко» впервые предлагались на фондовом рынке, он должен был по­лагаться на экспертов, чье знание финансов, к примеру, гораз­до больше, чем его собственное. Но теперь, когда бизнес урезан до самых его корней, перед ним стояла задача для продавца, чи­стая и простая: распродать товара на 2 миллиона долл. А кто знал больше о продаже товаров Попайла, чем Рон Попайл? Нагрузившись товаром, он отправился по ярмаркам графства.

Фокусируясь на положительной стороне этого огромного шага назад, Попайл говорит: «Было просто замечательно снова войти в контакт с людьми, один на один, на живом шоу». Мно­гие немедленно узнавали его имя на этих ярмарках или на дру­гих мероприятиях, где он работал — веточных, домашних и садоводческих, автомобильных и оружейных выставках. Это бы­ло в период с 1987 по 1989 гг., когда Рона Попайла больше узна­вали по имени, чем в лицо. «В моих старых рекламных роликах вы видели главным образом мои руки. Сегодня, конечно, меня знают в лицо! Мое лицо известно всем\ Сегодня я не могу нику­да выйти без того, чтобы меня не узнавали».

Однако возвращение к истокам оказалось угнетающим: «Я перешел от статуса главного управляющего фирмы, чьи акции котировались на фондовой бирже, к работе при температуре в сто градусов в зданиях, воздух в которых даже не кондициони­ровался, и мне приходилось находиться там по 12—13 часов в день, и так каждый день». Он снова вернулся к торговле, кото­рой занимался, когда только начинал. Только теперь он не едва начинал — ему было 50 лет. «Кто захочет вставать в пять утра на этой стадии жизни?» — спрашивает он.

Он вставал засветло, приготовлял овощи и другие пищевые продукты так, чтобы они выглядели аппетитными. «Ярмарка открывается в ранние часы и остается открытой до 11 часов ве­чера. Если вы вносите фиксированную плату за свою палатку и закрываетесь рано, вы платите за неиспользованное время. За­крывать мою палатку рано? Ни за что. Я проводил там столько времени, сколько мог, если посчитать время, то, скорее, 12 ча­сов, чем 8. Было много тяжелого труда, а иногда и немало не­удобств из-за погоды». И это происходило непрерывно. «Боль­шие ярмарки, такие как ярмарка графства Сонома в Калифор­нии, длятся по 30 дней подряд. На Среднем Западе большинст­во продолжается дней по 10». Все это стояние и крик, говорит он, сказывались на его здоровье. «Приходится расплачиваться состоянием организма и голосом. Во время ярмарки у вас со­вершенно нет времени должным образом заниматься физкуль­турой. Отработав 12 часов, вы в 10 добираетесь до кровати, на­спех перекусив в «Дэнниз». Затем, на следующий день, вы сно­ва начинаете весь цикл. Без выходных и праздников».

Его жилищные условия были не слишком шикарными. «Если вы оказываетесь на ярмарке в Поданке, шт. Айова, вы соглашае­тесь на любое доступное жилье. Это может быть и «Мотель-6». Конечно, бывало и так, что я мог остановиться в намного луч­шей гостинице, расположенной чуть подальше; но я предпочи­тал так не делать. Я всегда стараюсь уменьшать издержки, а доходы и прибыль увеличивать. Это не имеет никакого отноше­ния к вашему положению в жизни».

А как он справлялся в дороге с мелкими житейскими проб­лемами? Занимался он, к примеру, стиркой собственной одеж­ды? Нет, обычно он отдавал ее стирать. «Но мне ничего не сто­ит самому постирать свою одежду, даже сегодня. Иногда прихо­дится и бельишко подстирать. Две недели назад я был во Фло­риде, путешествуя с недостаточным ассортиментом одежды. Когда у меня кончилось чистое белье, пришлось самому устро­ить постирушку в своей комнате».

Он работал и работал, совершенно один. Ему потребовался всего лишь год, чтобы распродать достаточное количество това­ра и вернуть свои 2 миллиона долл. А к 1989 году, двумя годами позже, он полностью от него избавился.

Становился ли этот трехлетний марафон продаж легче по мере того, как шло время? «Нет».

Может быть, он научил его чему-то новому о продаже — ка­ким-то тонкостям, которых он не знал прежде? «Нет».

Возможно, это испытание было необходимо, в некотором большем, метафизическом смысле, для его последующего воз­рождения, подобно Фениксу? Может быть, это была своеобраз­ная эпитимия? «Нет».

Ну, ладно, тогда зачем же он делал все это? У него не было в этом необходимости — по крайней мере, в финансовом смысле. После банкротства у него все еще оставалось много денег. И в смысле профессиональных достижений он более чем доказал свою состоятельность. Никакой другой продавец никогда не делал того, что он натворил на телевидении. Почему же он про­сто не удалился в почетную отставку? Другой человек мог бы разумно свернуть все после 1984 года — а если не тогда, то пос­ле 1988 года, как только он ликвидировал весь двухмиллионо-долларовый склад, доказав таким образом, ко всеобщему удов­летворению, что у него есть еще порох в пороховницах. Другой человек действительно мог бы так и поступить, но только не Попайл. Отставка это шаг, который он мог совершить гораздо раньше — после того, как он сделал свой первый миллион. «Жить на покое было бы слишком скучно. По правде, я мог бы и бесплатно работать. Мне нравится сам процесс. И у меня хо­рошо получается. Это — как шило в заднице».

Снова на телевидении: «миллион долларов на QVC»

Попайл прирожденно относится к категории никогда не сдаю­щихся людей. Поэтому вместо того, чтобы в 1989 году распро­щаться с миром и перебраться на какое-нибудь альпийское озе­ро с ящиком своих «карманных рыбаков», он начал замышлять новую главу своего романа с публикой, новый способ добиться и завоевать сердца потребителей. Это должен был стать реклам­ный ролик, но такой, который по виду, ощущениям и продол­жительности соответствовал полноразмерной шоу-программе. Он знал, что за 5 минут может добиться многого. За десять он мог добиться вдвое лучшего результата. Но за 30, он был бы аб­солютно неотразим. Фигурально говоря, он мог раз за разом подтягивать штаны и, глядя прямо в объектив камеры, объяв­лять: «Но постойте, это еще не все!»

Как Наполеон на Эльбе, Попайл провел время с 1989 по 1991 гг., готовясь к возвращению. Он знал, ему нужен правильный товар и правильный формат. Рекламщики уже представили но­вый 30-минутный формат рекламного ролика — «инфомёршл». Благодаря своей длине и зависимости от автора программы, он казался нарочно сделанным для демонстрации его талантов. И что касается товара, то у него все еще был электрический дегид-ратор пищи. Первоначально у него была договоренность с ком­панией «Фингерхат», занимавшейся торговлей через каталог, предусматривавшая продажу дегидратора по телевидению. Но когда ничего из этого не получилось, Попайл перехватил ини­циативу и занялся этим делом самостоятельно. Он потратил 33.000 долл. на производство получасового «инфомёршла» о де-гидраторе. Сценарий? Ему он был не нужен. Он мог рассказы­вать о товаре по памяти.

«Инфомёршл», принявший форму шоу с участием аудито­рии под названием «Невероятные изобретения», дебютировал в 1991 году.'Программа открывалась обзором лучших хитов По-пайла прошлого, включая «карманного рыбака», «веджомати-ка» и других. Затем ведущая представляла его и спрашивала, над какими новыми изобретениями он работает. Попайл сразу же включался в работу. Это было точно так же, как в былые дни, только — погодите-ка! — гораздо лучше. Теперь, с использованием телефонных номеров с кодом 800[12] и расчетов по кредит­ным карточкам, продажи стали молниеносны. Никаких задер­жек с оплатой больше не было. Деньги буквально летели по те­лефонным проводам.

Попайл вернулся — и насладился местью! В начале 90-х го­дов он сделал 19 миллионов долл. на одном лишь дегидраторе. Да и сам дегидратор недолго оставался в одиночестве. Попайл знал, что ему срочно требуется второй продукт, чтобы развить успех первого, что-то по-настоящему инновационное, что под­хлестнет продажи еще выше. Что же это должно быть? Товар должен пользоваться высокой привлекательностью и у мужчин, и у женщин. Он должен быть относительно дешевым. Он дол­жен быть удивительным и интересным. Один знакомый как-то рассказал Попайлу об аэрозольном продукте для ухода за воло­сами, виденном им в Австралии. Распыленный на те места, где волосы у людей выпали, он создавал своего рода пушистое уг­леводородное образование. Вот оно: аэрозольные волосы!

Попайл купил права на продажу этого продукта в США, не­много изменил его химический состав и упаковку, перекрестил его в GLH Formula No. 9 (great-looking hair — замечательно вы­глядящие волосы) и за год продал 900.000 баллончиков. Аэро­зольные волосы во многих отношениях были квинтэссентным товаром Попайла — новым, бессмысленным и невообразимо популярным. Он принес ему огромную популярность.

Дела быстро пошли в гору. Прежняя «Ронко телепродактс» сменилась «Попайл инвеншнз». Дегидратор пищи и GLH усту­пили место гриль-бару и барбекю «Ронко», пасто- колбасодела-телю Попайла и, наконец, самому личному продукту Рона, его автобиографии 1995 года «Продавец столетия» (The Salesman of the Century, Delacorte Press).

Его нынешний успех превзошел его «самые дикие мечты» (а для Попайла самый дикий кое-что да означает). «У одного лишь гриль-бара цифры огромны — свыше 200 миллионов долл. про­даж за последние 12 месяцев. Это внушает трепет. Я не могу да­же уделять этому все то время, которое должен». Всего лишь не­сколькими короткими сконцентрированными личными усилиями по продаже через QVC[13] он может (и так и делает) за какие-то 24 часа распродать товара на 800.000 долл. «Моя прибыль при этом составляет 200.000 долл. Неплохо для дневной работы». И это даже без учета дополнительной прибыли от розничной про­дажи товаров, приобретенных покупателями, привлеченными его выступлением на телевидении.

«В этот уик-энд я сделаю на QVC миллион долларов. Я оста­новлюсь там в крошечном отеле, недалеко от их студии — не та­ком, как некоторые другие места, к которым я привык. Да, я мог бы занять намного лучшую гостиницу и пользоваться лиму­зином, но я предпочитаю так не делать. Я стремлюсь сокращать расходы и повышать доходы и прибыли. В этом отношении ни­чего не изменилось».

А будущее? Что ожидает Рона Попайла? Его вера в собствен­ные силы кажется безграничной. Он говорит, что на подходе у него имеется такое, во что вы просто не поверите. (А кто из нас захочет с ним спорить?)

«Если проспишь, все потеряешь»

Единственное, чем Попайл меньше всего склонен делиться, это советы — а вы, без сомнения, именно их ищете в этой книге — советы, как добиться успеха и сохранить успех. О, у него, ко­нечно, есть кое-какие соображения, но они как-то не очень осязаемы. Не использовал он для своего успеха и книги по са­моусовершенствованию. «Я не читал никаких книг, которые подтолкнули бы меня к иному образу мышления». Все, что он узнал, он узнал на собственном опыте.

Совет 1. Полезно крепко стоять на ногах. Это звучит глупо, но он именно это и имеет в виду: личное богатство значи­тельно облегчило ему прохождение через банкротство и отлучение от телевидения.

Совет 2. Никогда не берите ссуды под личную гарантию. «Могу сказать вам, что самое умное, что я когда-либо сделал в своей жизни, это что я никогда лично ничего не га­рантировал. Личные гарантии могут вас разорить».

Совет 3. Если вам (в отличие от Попайла) приходится на­нимать экспертов, чтобы выбраться из неприятностей, не берите тех, кто подвернется под руку, — убедитесь, что вы выбрали лучших. «Неделю назад один мой друг собирался воспользоваться услугами адвоката, потому что тот адво­кат был его другом. Я сказал: «Ты делаешь все шиворот-навыворот — ты что, думаешь, что, раз он твой друг, так будет для тебя лучше? Тебе же нужна лучшая юридическая помощь, которую ты можешь достать, точка. Не согла­шайся даже на второго после лучшего».

Совет 4. Легче жить, если относишься к жизни стоически. Он считает, что многое из того хорошего, что ему доста­лось, результат чистого везения, например, своевремен­ное превращение компании в общественную корпора­цию (1969). То же относится и к плохому. «Внешние си­лы, над которыми вы не властны, могут управлять вашей судьбой». Он не верит, что можно защититься против этих сил. Они просто бьют вас. Единственное благо (по его словам), чтобы большие неудачи ударяли вас не очень часто. Он считает свое банкротство пока единственным таким случаем.

Дело в том, что в истории Попайла есть очень немного тако­го, что согрело бы сердце гуру по части советов или профессору по самоусовершенствованию. Она (история) какая-то скудная и холодная, если мерить по обычным стандартам индустрии ус­пеха: он не черпал силы у своей замечательной семьи или дру­зей. Он не взирал на высшую силу, получая от этого успокое­ние. Он известен как человек, который, когда запахло жаре­ным, обратился в глубь своего внутреннего мира и не нашел там... абсолютно ничего.

«Кто может думать о религии? — спрашивает он. — Когда самолет терпит крушение, вы думаете не о молитве, а как ре­шить проблему. Вы торопитесь, думая только о том, что делае­те. Вы не можете позволить себе тратить время, чтобы смотреть по сторонам. Я был так занят движением вперед, что у меня не было времени молиться».

Движение вперед — это главное возможно, единственное, что имеет значение. Оно и еще концентрация. Игра не оконче­на, пока вы не ляжете лапками кверху и не сдадитесь. (Его лю­бимый принцип: «Если проспишь, все потеряешь».) Оставайся в игре, и есть по крайней мере шанс, что ты можешь победить. Что из того, что ваши оконные магниты падают на улицу! Про­должайте продавать.

Впервые он усвоил этот урок давным-давно в «Вулворте», причем так, что он навсегда отпечатался в его мозгу. Его основ­ной товар в то время — аэрозольный крем для обуви «Мгновен­ное сияние». Зачем довольствоваться, рассудил он, продажей по одной штучке, когда можно, найдя одного большого клиен­та, сразу продавать тысячами? А потребность какого учрежде­ния в сияющей обуви особенно остра? Национальной гвардии. Поэтому он договорился о встрече с высокопоставленным ге­нералом. Попайл спросил, не могли бы ему передать пару чер­ных ботинок генерала для демонстрации продукта. Адъютант подчинился, и Попайл, на глазах у генерала, распылил состав. К внутреннему ужасу Попайла, ботинки побелели. Он повозил­ся немного, затем спросил, нельзя ли попробовать вторую пару. Он опрыскал и ее. Ботинки побелели. Генерал теперь смотрел на него с выражением, которое в немом кино сопровождалось бы титрами «Ну и что же???» Попайл собрал все свое мужество, посмотрел генералу в глаза и сказал: «О'кей, генерал, так я по­лучаю в клиенты Национальную гвардию или нет?»

Ни ответ генерала (который по причинам, лучше всего из­вестным ему самому, был утвердительным), ни причина отказа в работе продукта нас здесь не интересуют. А важно, какую мо­раль вынес из этого Попайл: когда все кажется потерянным, «вы все равно можете попробовать». Как он сумел подняться после банкротства? Это может звучать не вдохновляюще, но он совершил это по необходимости и на голом энтузиазме. Образ­но говоря, он сделал это на диете из цыплячьих лапок и бобово­го супа.

Эмма Чэппелл

глава 6 Эмма Чэппелл

Основатель «Юнайтед бэнк оф Филадельфии»

«У меня была эта ужасная наклонность все бросать».

«прежде всего, — говорит Эмма Чэппелл, известная по­всюду в своей родной Филадельфии как «народный бан­кир», — вы должны понять, что вся моя жизнь вереница кризи­сов. Я не из тех, кто родился с серебряной ложкой во рту». Гля­дя на нее, вы легко можете подумать иначе: одетая в серый шер­стяной жакет в тонкую полоску, сидящая за массивным столом, с золотыми и серебряными украшениями на шее и запястьях, Чэппелл излучает не только процветание, но и тот тип уверен­ной, спокойной власти, который можно было бы ожидать от Рокфеллера, Меллона или другого такого же потомственного финансиста.

Сама она, однако, не мужчина, не белая, не рожденная в бо­гатстве. Это большая, крепкая афро-американка, пышная и расточающая гораздо больше юмора, чем можно было бы ожи­дать от главного управляющего банка средней величины. Банк, который она основала и все еще возглавляет — «Юнайтед бэнк оф Филадельфиа», по размеру активов (140 миллионов долл.) занимает восьмое место среди американских кредитных учреж­дений, принадлежащих черным. (Единственный цвет, важный для «Юнайтед», говорит Чэппелл, зеленый.) Он не менее не­отъемлемая часть Филадельфии, чем Колокол Свободы или дом Бетси Росс — оба, кстати, рядом с главным офисом «Юнай­тед». Рождение банка, однако, проходило совсем не легко, и было время в конце 80-х годов, когда борьба Чэппелл за завое­вание финансового самоопределения национальных меньшинств Филадельфии оказалась близка к поражению. В этот самый момент — в канун четвертого июля 1989 года — ее непо­колебимая уверенность в себе, которая до того провела ее через многие преграды, сломалась. В течение нескольких дней буду­щее банка (и ее собственное) висело на волоске.

Этот кризис наихудший из всех, с которыми она когда-либо сталкивалась на протяжении своих 57 лет. Но он был далеко не первым.

Первый наставник: ее пастор

Будучи ребенком, говорит Чэппелл, «я хотела стать доктором. Я думала, что буду помогать людям, чтобы они не умирали». Когда ей было только 14 лет, скончалась ее мать. «Я была с нею в ту ночь, когда она умерла. А после этого я некоторое время боялась мерт­вых людей — и определенно боялась крови. Поэтому я подумала, что быть врачом, наверное, не для меня». Улыбка скользит по ее лицу, и она смеется. «Больше я никогда не хотела стать доктором». После того, как она потеряла мать, самое большое влияние на ее жизнь — помимо ее отца Джорджа, работавшего поваром в «Хорн энд Хардарт», — оказал ее проповедник. «Мы, бывало, проводили немало времени в церкви, пока я подрастала, — го­ворит она. — Мой священник был очень силен, и он всегда про­поведовал евангелие». Это был не просто какой-то пастор, а до­ктор Леон Салливан, глава Сионской баптистской церкви Фи­ладельфии, прославившийся позже моральными осуждениями со своей кафедры мира бизнеса.

В 1959 году Салливан возглавил группу из 400 коллег-священ­ников в бойкоте филадельфийских компаний, отказывавшихся нанимать афро-американцев. В 1965 году он убедил своих при­хожан вкладывать по 10 долл. в месяц в церковную корпора­цию, чьей миссией было создание негритянских предприятий. Корпорация, в конечном счете, построила и эксплуатировала квартирный комплекс, торговый центр и фабрику по пошиву одежды, а также другие предприятия. В 1971 году Салливан стал первым афро-американским членом правления «Дженерал Мо­торс». А шестью годами позже провозгласил то, что в конечном счете станет всемирно известными «Принципами Салливана» — кодекс политики антиапартеида, обязательной для американ­ских корпораций, ведущих дела с Южной Африкой.