double arrow

Во взаимосвязи с некоторыми главными целями фирмы

Главные финансовые цели Быстрорастущий бизнес Вероятные значения показателей Рост объемов продаж > чем на 20% в год Задачи бюджетирования - Контроль за дебиторской задолженностью - Определение обоснованности размеров и условий предоставления краткосрочных кредитов - Контроль за состоянием ликвидности организации
Высокорентабельный бизнес Обеспечение нормы годовой чистой прибыли в размере 25% - Сравнительный анализ рентабельности (по норме чистой прибыли) отдельных видов бизнеса - Установление лимитов затрат и норм расходов с целью их сокращения - Определение оптимального соотношения «цена – объем продаж»
Быстрорастущая стоимость фирмы Увеличение стоимости акционерного капитала на 100% в год - Контроль доходности общих активов фирмы - Сравнительный анализ динамики массы нераспределенной прибыли по видам бизнеса

Этапы бюджетирования:

1. Определение цели, на достижение которой будет направлена разработка и реализация бюджета.

2. Выявление источников получения и осуществление сбора информации.

3. Определение круга пользователей бюджета.

4. Определение структуры бюджета.

5. Сбор информации для подготовки каждого раздела бюджета.

6. Непосредственное оформление бюджета.

Бюджет –план деятельности организации или центра ответственности, выраженный в натуральных и денежных единицах. Он служит инструментом для управления доходами, расходами и ликвидностью.

Требования к бюджетам:

1. Бюджеты должны быть напряженными, но достижимыми. Лишь сбалансированность мотивирует соблюдение бюджета.

2. Право на существование имеет только действительный бюджет. Теневой или аварийный бюджеты недопустимы.

3. Бюджет является обобщающим планом в натуральных и денежных единицах.

4. Ответственный за исполнение бюджета должен принимать участие при его разработке для того, чтобы со всей ответственностью отнестись к составлению бюджета.

5. Бюджет является своеобразной инструкцией к записи по счетам. Он требует равенства планируемых и фактических данных.

6. Бюджет остается неизменным во время бюджетного периода.

Таблица 7 - Классификация бюджетов

Классификационные признаки Виды бюджетов Пояснения
Период планирования Стратегические (долгосрочные) Комплексные планы, обеспечивающие осуществление миссии организации и достижение ее целей (период – свыше 3-х лет)
Тактические (среднесрочные) На период 1-3 лет
Оперативные На период до 1 года
Отношение к сводному бюджету организации Основные БДиР, БДДС, управленческий баланс
Операционные Бюджет продаж, бюджет материальных затрат, бюджет управленческих расходов, др.
Вспомогательные Бюджеты налогов, бюджет капитальных (первоначальных) затрат, кредитный план, др.
Дополнительные (специальные) Бюджеты распределения прибыли, бюджеты отдельных проектов и программ
Возможность проведения анализа Статичные (жесткие) Рассчитываются на фиксированный объем
Гибкие Адаптированы под различные уровни деловой активности организации
Методы расчета показателей Нулевые Составляются каждый период как для вновь стартующего предприятия/бизнеса
Приростные («от достигнутого») Используется метод экстраполяции, составляются на основании статистики прошлых периодов с учетом возможного изменения условий деятельности
С анализом дополнительных вариантов Промежуточные между бюджетами «от достигнутого» и нулевыми бюджетами
Участие управленческих звеньев в бюджетировании Сверху вниз Составляются одним из подразделений организации (плановым/финансовым отделом), доводятся до подразделений и принимаются к исполнению
Снизу вверх Составляются менеджерами подразделений в соответствии с целями организации, корректируются, согласуются, сводятся в общий бюджет
Комбинированные Составляются при взаимодействии «верхов» и «низов»
Структура (формат) Простые Соответствие каждому элементу одной суммы
Сложные С разбивкой по аналитике, каждому виду аналитики определенного элемента соответствует сумма
Выделение сценариев Пессимистичные Минимальная цель при максимальном сокращении имеющихся ресурсов
Оптимистичные Максимальная цель при эффективном использовании всех ресурсов
Вероятностные Максимальная цель при умеренном использовании ресурсов
Перспективы развития Пооперационные (activity-based budgeting) Проецирование форм и статей бюджетов не на оргструктуру, а на бизнес процессы
Целевые (target budgeting) Бюджеты по заданным параметрам, устанавливают главные направления расходования средств в соответствии с задачами подразделений, анализ существенных статей расходов
Кайзен-бюджеты (kaizen budgeting) Основываются на постоянном усовершенствовании (снижении) затрат

Принципы бюджетирования:

- гибкость, предусматривающая постоянную адаптацию к изменениям среды, в которой функционирует данная организация;

- непрерывность, предполагающую «скользящий» характер планирования;

- коммуникативность, под которой следует понимать координацию и интеграцию усилий (всё должно быть взаимосвязано и взаимозависимо);

- интерактивность, предусматривающей творческий характер планирования и неоднократность проработки уже составленных разделов плана;

- многовариантность, позволяющей выбрать наилучшую из альтернативных возможностей достижения поставленной цели;

- участие, предполагающего важность самого процесса планирования с точки зрения вовлечения в него всех возможных участников организации;

- адекватность отражения реальных проблем и самооценки в процессе планирования.

Рис.12. Бюджетный цикл
Внутренняя управленческая отчетность является главным системообразующим элементом управленческого учета, на котором держится вся управленческая структура.

Внутренняя управленческая отчетность – это совокупность упорядоченных показателей и другой информации, необходимой для руководства хозяйственной деятельностью.

Основная цель внутренней отчетности – обеспечение информацией внутренних пользователей организации.

Требования к содержанию внутренней отчетности формулируются руководителями центров ответственности организации, а также управленческий персонал, заинтересованный в текущей информации. При этом должны быть определены виды, объемы, сроки и способы предоставления отчетности.

Внутренняя управленческая отчетность должна обеспечить быстрый обзор и оценку фактических результатов, их отклонений от цели, определение существующих недостатков сегодня и на будущее, выбор оптимальных вариантов управленческих решений.

 
 


- целесообразность - объективность - своевременность - точность - сопоставимость - персонофикация - структура - понятность - обозримость - периодичность - эффективность - пригодность для анализа

Рис. 13. Требования к внутренней управленческой отчетности организации

Таблица 8 - Классификация внутренней управленческой отчетности

№ п/п Признак Виды отчетности
Содержание информации - комплексные - тематические - аналитические
Структура - простые - сложные
Объем информации - сводки - отчеты - сводные отчеты
Уровни управления - оперативные - текущие - сводные
Формы представления - табличная форма - графическая форма - текстовая форма
Оформление - горизонтального оформления - вертикального оформления - смешанного оформления
Основание для составления - первичная учетная документация - расчеты

ВЫБОР ВАРИАНТА КОНТРОЛЬНОЙ РАБОТЫ

Часть 1. Письменный ответ на вопрос. Выбор вопроса осуществляется по последней цифре в номере зачетной книжки.

Последняя цифра в номере зачетной книжки Номер вопроса
   
   
   
   
   
   
   
   
   
   

Часть 2. Решение четырех расчетных задач. Вариант расчетных задач контрольной работы выбирается в зависимости от последней цифры в номере зачетной книжки.

Последняя цифра в номере зачетной книжки Номер варианта
1, 3, 5, 7, 9  
2, 4, 6, 8, 0  

Часть 3. Решение ситуационного задания. Выбор ситуационного задания осуществляется по последней цифре в номере зачетной книжки.

Последняя цифра в номере зачетной книжки Номер задания
1,6  
2,7  
3,8  
4,9  
5,0  


Понравилась статья? Добавь ее в закладку (CTRL+D) и не забудь поделиться с друзьями:  



Сейчас читают про: