Направления диверсифицированного роста

Если стратегии интенсивного роста выглядят менее риско­ванными для предприятия, требуют приложения усилий и финансовых средств на уже известных рынках и по уже извест­ным предприятию товарам, то диверсификация является ос­новным путем роста для крупных производств, корпораций, за­ботящихся о балансе поступающих и расходуемых средств в бизнес-портфеле.

Разнопрофильность производства позволяет снизить риски потерь от инвестиций, распределяя их между разными рыноч­ными возможностями, либо использовать прибыли от успеш­ных бизнес-направлений в настоящий момент в пользу буду­щих перспективных возможностей. Диверсификация становит­ся основным источником роста предприятия, когда нереально найти другие возможности для этого на существующих рынках для существующих продуктов. Предприятие имеет нестабиль­ные доходы из-за того, что действует на рынках, характеризую­щихся неустойчивостью внешней маркетинговой среды. Поэто­му наиболее вероятно извлечь максимальную выгоду из своих сильных сторон на новых рынках с новыми товарами.

Существует ряд причин диверсифицированного роста.

Во-первых, это невозможность достичь поставленных целей в рам­ках имеющегося бизнес-портфеля из-за насыщения рынка, об­щего падения спроса, обострения конкурентной борьбы, техни­ческого и морального устаревания продукции. Трудно себе представить успех компании, которая до сих пор занималась бы производством аудио- и видеокассет, не вкладывая средств в развитие более современных носителей информации.

Во-вторых, сумма остающейся у фирмы прибыли недоста­точна для выполнения планов по расширению текущей дея­тельности. Материало- и энергоемкость производства могут предопределить переключение предприятия на новый бизнес при столкновении с более сильными конкурентами.

В-третьих, диверсификация может привести к получению большей прибыли, чем простое расширение производства.

Четвертая причина диверсифицированного роста — жела­ние компаний попробовать свои силы на новых товарных рын­ках, поскольку на старых не все складывалось удачно. Руково­дство может строить амбициозные планы, не осознавая своих прежних ошибок и считая, что прежние неудачи связаны лишь с неправильным выбором сферы деятельности.

Выделяют следующие виды диверсификации: связанную — старые и новые товары связаны как по технологии, так и по рынкам (производитель радио производит магнитофоны); смеж­ную — товары являются технологически разнородными, а рын­ки — связанными (лыжи и одежда для лыжников); несвязан­ную (конгломератную) — технологии и рынки радикально раз­личаются (моющие средства и автомобили).

Кроме названных некоторые авторы предлагают следую­щую классификацию видов диверсифицированного роста: вхо­ждение в новую область бизнеса, диверсификация в родствен­ные сферы бизнеса, диверсификация в неродственные сферы бизнеса, продажи и ликвидации бизнеса, восстановления и эко­номии, реструктуризации портфеля.

Стратегия вхождения в новые области бизнеса может про­текать в одной из трех форм: поглощение, диверсификация «с нуля», создание совместного предприятия.

Поглощение является наиболее популярным способом ди­версификации и имеет преимущество в быстроте проникнове­ния на целевой рынок. Он помогает компании преодолеть барь­еры вхождения, требующие ликвидации технологического от­ставания, установления связей с поставщиками, крупных вло­жений в рекламу и каналы сбыта.

Создание новой компании («диверсификация с нуля») пред­полагает ее образование в выбранной отрасли под общим управ­лением материнской компании. Вновь созданная компания долж­на не только преодолеть входные барьеры, но и осуществлять ин­вестиции в новые производственные отрасли, проводить работу по развитию источников сырья, найму и обучению персонала.

Организация совместного предприятия позволяет взяться за то, что рискованно или неэкономично делать в одиночку. СП удобны, когда объединение ресурсов двух или более независи­мых предприятий создает структуру с более значительными конкурентными преимуществами, необходимыми для дости­жения успеха.

Диверсификация в родственные сферы бизнеса позволяет сохранить уровень существующей деловой активности, исполь­зовать конкурентное преимущество за счет передачи опыта и мастерства или более низких издержек производства и реализа­ции товаров, а также разделить риски инвестированная с фирма­ми из родственных отраслей.

Экономия на масштабах деятельности достигается тогда, ко­гда централизованное руководство двумя или большим количе­ством предприятий обходится дешевле, чем при их раздельном функционировании. Диверсификация в родственные сферы бизнеса нацелена прежде всего на приобретение дополнитель­ных конкурентных преимуществ от слияния компаний, которые в дальнейшем ведут к увеличению рыночной цены акций, расширению сферы влияния, лоббированию ценовой политики. Направление и степень дифференциации деятельности фир­мы определяются на основе сопоставления внутренних и внеш­них обстоятельств, сопровождающих ее функционирование.

Стратегии диверсификации в неродственные сферы бизне­са. Для фирмы — это альянс преимущественно с производствен­но-ориентированной компанией. Решение о диверсификации в тот или иной вид производственной деятельности является ре­зультатом поиска и приобретения выгодных производств. В ка­честве таких производств выступают компании с заниженной стоимостью, испытывающие финансовые трудности и лишен­ные возможности инвестирования, но имеющие перспективы роста. Деятельность приобретенных компаний перестраивается с помощью финансовых ресурсов материнской компании и уп­равленческих ноу-хау. В дальнейшем эти компании либо могут стать объектами долгосрочного капиталовложения в инвести­ционном портфеле материнской компании, либо быть продан­ными с прибылью.

Стратегии продажи и ликвидации бизнеса. Вопрос о прода­же того или иного предприятия следует рассматривать в слу­чае, если выяснится, что данное направление не соответствует стратегической политике корпорации или утратило свою при­влекательность. Ликвидировать предприятие можно двумя способами: 1) материнская компания может просто выйти из этого бизнеса как в финансовом, так и в административном пла­не, сохранив часть акций или полностью избавившись от них; 2) корпорация может также продать предприятие на сторону, но в этом случае необходимо найти покупателя.

Корпоративные стратегии восстановления, экономии и ре­структуризации портфеля делают акцент на возрождение убы­точных предприятий, а не на избавление от них. Стратегия вос­становления приемлема в тех случаях, когда причины ухудше­ния деятельности фирмы носят краткосрочный характер. Убы­точные предприятия относятся к привлекательным отраслям с перспективами стабилизации, и избавление от них не имеет смысла в долгосрочном периоде.

Как любая стратегия, диверсификация должна быть обосно­вана, ее привлекательность для себя предприятие определяет с учетом следующих критериев.

Критерий привлекательности. Отрасль, выбранная для диверсификации, должна быть достаточно привлекательной с точки зрения получения хорошей прибыли с вложенных средств. Истинная привлекательность определяется наличием благориятных условий для конкуренции в рыночной среде, способ­ствующей обеспечению долгосрочной рентабельности.

Критерий «затраты на вхождение». Затраты в новую от­расль не должны быть слишком высоки, чтобы не нанести ущерба потенциалу для получения прибыли. Чем привлека­тельнее отрасль, тем дороже стоит проникновение в нее. Вход­ные барьеры для новых компаний всегда высоки.

Критерий дополнительных выгод. Компания, осуществля­ющая диверсификацию, должна приложить определенные уси­лия для создания конкурентного преимущества в новой сфере деятельности. Правда, новый вид деятельности может обеспе­чить определенный потенциал для поддержания конкурентно­го преимущества в текущих делах компании. Создание конку­рентного преимущества там, где его ранее не существовало, приводит к появлению возможности получения дополнитель­ной прибыли и увеличения доходности акций.

К способам диверсификации следует отнести: развитие това­ра собственными силами, покупку лицензии для производства нового товара, покупку предприятия, кооперацию. В табл. 9 названы их достоинства и недостатки.

Достоинства и недостатки различных способов диверсификации