Модель ситуационного лидерства Херсея и Бланшарда

Ориентирована на повышение эффективности лидерства посредством ситуативного исп. соответствующих стилей руководства в зависимости от зрелости последователей. Были введены 4 стадии зрелости последователей по критериям зрелости в работе и психологической зрелости.М1 отражает состояние низкой степени зрелости последователей, люди не способны и не желают работать (либо не компетентны, либо не уверены в себе). М2 соответствует состоянию умеренно низкого уровня – люди неспособны, но желают работать. У них есть мотивация, но нет навыков и умения.М3: умеренно высокий уровень – люди способны, но не желают работать. Их не привлекает то, что предлагает руководитель.М4: высокий уровень – люди способны и желают делать то. что предлагает лидер.

Для каждого состояния зрелости последователей был разработан наиболее соответствующий лидерский стиль: М1 – «Указывающий» (четкие указания что и как делать, постоянный контроль работы, когда необходимо – наказывайте, отмечайте ошибки и хорошую работу, поощряйте хорошие результаты работы) является лучшим в случае низкой зрелости. Лидер вынужден проявить высокую директивность и тщательный контроль за работниками, помогая людям, не способным и не желающим взять на себя ответственность по работе, устранить неуверенность в том, что работа будет закончена. М2 – «Убеждающий» (указания, инструктаж в популярной форме; регул. контроль работы; уважительное и доброжелательное отношение; интенсивное общение, т.е. выявление общих интересов, оценивать индивидуальные хар-ки; когда необходимо – приказывайте и наказывайте; вознаграждайте за позитивное поведение) реализует директивную поддержку тем. кто не способен, но желает работать. Руководитель помогает им путем объяснения и вселяет в них уверенность в выполнении задания. М3 – «Участвующий» (проводить консультации с сотрудниками по проблемам, советоваться с ними; поощрять инициативы, высказывание своих замечаний, предложений; предоставлять больше отв-ти; ограничивайте прямые указания и контроль, создавайте систему самоконтроля; ставьте цели, не уточняя способов их достижения, широко общайтесь; вознаграждайте активность, инициативу, хорошую работу). Руководитель вызывает у подчиненных желание выполнять задания, предоставляет возможность участвовать в принятии решений. М4 – «Делегирующий» (ставьте проблему, проясняйте цели и достигайте согласия по отношению к ним; предоставляйте необходимые права, полномочия сотруднику для самостоятельного реш проблемы; избегайте вмешательства в дела; самоуправление и самоконтроль у сотрудников; если просят – оказывайте поддержку; серьезно реагируйте на просьбы) хар-ся незначительной директивностью и поддержкой работников, что позволяет последователям, способным и желающим работать. взять на себя max отв-ти за выполнение задания и способствует разв творческого подхода к работе.В этой модели следует учитывать, что среда последователей неоднородна по уровню зрелости и необходимо выбирать соотв стиль с учетом индивидуальной зрелости групп и отд лиц.

67. Базовые модели оценки эффективности управления организацией.

1. Модель, ориент-я на внутренние факторы производства – механизм, предст-ий собой комбинацию осн пр-х факторов: средств пр-ва, раб силы, сырья и материалов. Она базируется на механистическом подходе и рассматривает орг-цию как закрытую систему. Модель исходит из того, что для достижения целей необходимо оптимально исп все виды ресурсов. Поэтому менеджмент организации концентрирует внимание на оперативном управлении. Оптимизируется стр-ра пр-х факторов и всего процесса пр-ва. Внимание состредотачивается на выпуске продукции или услуг. Должны обеспечиваться: высокое кач-во, удовлетворение спроса, низкие затраты и цены, а также эфф-ть распределения продукции. Достижение этих пар-ров гарантирует получение достаточного возврата на капитал, рост огр-ции. а также удовл-е спроса потребителей на продукцию и услуги. Оценка эфф-ти осущ-ся по экон пок-лям – отношение выпущенной продукции к мат ресурсам (пок-лям ресурсоотдачи). Организации детально анализируют экон рез-ты производственной деятельности, сопоставляя объемы пр-ва с использованием пр-х ресурсов. Система общих и частных пок-лей обычно дополняется анализом технико-экон параметров и факторов, кот воздействуют на эфф-ть (напр, ассортимент продукции).

2. Модель, ориентированная на человека базируется на определении организации как коллектива людей, выполняющих общую работу, используя принципы разделения и кооперации труда и основывается на теории чел отношений и поведенческих наук, рассматривая организацию как закрытую систему. Строится исходя из гл положения теории чел отношений и повед наук о том. что важнейшим факторм пр-ти явл человек. Осн элементами модели явл такие составляющие как: внимание к работающим, их мотивация. коммуникация, лояльность. участие в принятии решений, т.е. моделируется система поддержания чел отнош в орг-ции. Контроль сосредотачивается на внутренних процессах, обусловливающих ту ил иную производительность, эфф-ть. Методология эфф-ти оценки базируется на системе управления труд ресурсами, включ пок-ли ихформирования, повышении кач-ва труд жизни. В связи с этим орг-ция осущ планирование потребности в работающих, отбор и расстановка персонала, разработка стимулироющих систем оплаты труда, обучение. Большое внимание уделяется кач-ву труд жизни: степень удовлетворения личных потребностей членов орг-ции посредством работы в ней, а также стилю руководства и его влиянию на пок-ли пр-ти и удовлетворенности работников своим трудом. Гл в этом подходе – исп чел ресурсов в орг-ции, поэтому оцениваются такие категории как интеграция деятельности, удовлетворенность членов коллектива, соц и эколог климат. Исп этой модели не означает отказ от измер и оценки экон эфф-ти, но акцентирует внимание на внутренних процессах, смежных с человеком, позволяющих достигать поставленных целей за счет высокой производит-ти.

3. Модель открытой системы представляет орг-цию в виде сложной иерархической системы, тесно взаимодействующей с окружением. Ее основу составляет общая теория систем. Гл идея – признание взаимозависимости элементов, подсистем и всей системы организации в целом от внешней среды во многом предопределяющей ее структуру и систему управления. Ключевые факторы успеха деят-ти орг-ции находятся в 2 сферах: во внешней среде, из кот орг0ция получает все виды ресурсов, включая инфо, и внутренней среде, сильные и слабые стороны которой созд предпосылки для исп возм-тей и ликвидации угроз. При оценке эфф-ти гл внимание уделяется способности орг-ции получать все необходимые для пр-ва ресурсы из окружающей среды и способности удовлетворять потребности внешней среды своей продукцией. Оценка эфф-ти осущ-ся с т. зр. системных ресурсов и исп 4 группы пок.: экон эфф-ти; внутренней интеграции и координации; адаптации и реагирования на внешние воздействия; исп чел капитала. Совокупн. этих пок-лей отражает состояние системной эфф-ти орг-ции.