Процесс принятия управленческих решений в таможенных органах

Процесс принятия решений — это циклическая последовательность действий субъекта управления, направленных на разрешение проблем организации и заключающиеся в анализе ситуации, генерации альтернатив, принятии решения и организации его выполнения

4. Анализ ситуации. Для возникновения необходимости принять управленческое решение нужен сигнал о внешнем или внутреннем воздействии, вызвавшем или способном вызвать отклонение от заданного режима функционирования системы, т.е наличие управленческой ситуации Поэтому одним из важнейших условий принятия правильного решения является анализ ситуации

Анализ управленческой ситуации требует сбора и обработки информации

идентификация проблемы. Первый шаг на пути решения проблемы — ее определение или диагноз, полный и правильный Как принято говорить, правильно сформировать проблему—значит напоповику решить ее.

Выявление и формулировка проблемы — весьма сложная процедура Дело в том,что в момент своего возникновения многие важнейшие проблемы слабо структурированы, т е не содержат очевидных целей, альтернативных путей их достижения, представления о затратах и эффекте, связанных с каждым из вариантов И доведение этих пробпем до кол^ественной определенности (структурирование) требует от руководителей не только знаний и опыта, но и таланта, интуиции, творческого подхода

Определение критериев выбора. Прежде чем рассматривать возможные варианты решения возникшей проблемы, руководителю необходимо определить показатели, по которым будет производиться сравнение альтернатив и выбор наилучшей Эти показатели принято называть критериями выбора. Например, принимая решение о приобретении нового оборудования, можно ориентироваться на критерии цены, производительности, эксплуатационных расходов, эргономичности и т.п., а в случае принятия решения о приеме на работу нового сотрудника, критериями выбора среди кандидатов могут быть образование, опыт работы, возраст, л^ные качества.

Разработка альтернатив. Следующий этап — разработка набора альтернативных решений пробпемы. В идеале желательно выявить все возможные альтернативные пути решения проблемы, только в этом случае решение может быть оптимальным. Однако на практике руководитель не располагает (и не может располагать) такими запасами знаний и времени, чтобы сформулировать и оценить каждую возможную альтернативу Менеджеры хорошо понимают, что поиск оптимального решения очень труден, занимает много времени и дорого стоит, поэтому они ищут не оптимальный, а достаточно хороший, приемлемый вариант, позволяющий снять проблему, а помогают отсечь заранее непригодные альтернативы критерии выбора, определенные на предыдущем этапе,

Выбор альтернативы. Разработав возможные варианты решения проблемы, их необходимо оценить, те сравнить достоинства и недостатки каждой альтернативы и объективно проанализировать вероятные результаты их реализации Для сопоставления вариантов решения необходимо иметь стандарты или критерии, по которым их можно сравнивать. Такие критерии выбора были установлены на этапе 3. С их помощью и производится выбор наилучшей альтернативы

5. Согласование решения. 8 современны* системах управления в результате разделения труда сложилось положение, при котором подготавливают, разрабатывают решение одни работники организации, принимают или утверждают другие, а выполняют третьи Иначе говоря, руководитель часто утверждает и несет ответственность за решение, которого не разрабатывал, специалисты, готовившие и анализировавшие решение, не участвуют в его реализации, а исполнители не принимают участия в подготовке и обсуждении готовящихся решений. Принятие управленческих решений в организации довольно часто ошибочно рассматривается как индивидуальный, а не групповой процесс.[1]

6. Управление реализацией. Процесс решения проблемы не закаливается выбором альтернативы для получения реапьного эффекта принятое решение допжно быть реализовано Именно это и является главной задачей данного этапа.

Для успешной реализации решения прежде всего необходимо определить комплекс работ и ресурсов и распределить их по исполнителям и срокам, т е. предусмотреть, кто. где. когда и какие действия должен предпринять и какие для этого необходимы ресурсы Если речь идет о достаточно крупных решениях, это может потребовать разработки программы реализации решения 8 ходе осуществления этого плана руководитель должен следить за тем, как выполняется решение, оказывать в случае необходимости помощь.

Контроль и оценка результатов. Даже после того как решение окончательно введено в действие, процесс принятия решений не может считаться полностью завершенным, т.к. необходимо еще убедиться, оправдывает ли оно себя Этой цели и служит этап контроля, выполняющий в данном процессе функцию обратной связи. На этом этапе производятся измерение и оценка последствий решения или сопоставление фактических результатов с теми, которые руководитель надеялся получить.