Концепция отчета по оргдиагностике

Структура и содержание отчета, а также его объем очень зависят от типа клиентной организации и особенностей личности первого руководителя. Например, некоторые руководители с трудом читают письменный текст, у них образное мышление и эмоциональное восприятие. Таким клиентам лучше всего отчет делать кратким - только основные выводы, а все остальное представить устно. Показывать слайды, рисовать на флип-чарте и очень важно приводить побольше примеров, собственных наблюдений.

Есть руководители с логическим, даже технологическим складом, они буквально вычитывают тексты, придирчиво разбирают фразы, особенно цифры. Для таких отчет должен быть, во-первых, хорошо и детально структурирован, содержать много подзаголовков, нумерованных пунктов, выделений шрифтами опорных слов и чисел. Во-вторых, такой отчет желательно делать объемным и многоаспектным. В-третьих, для этого клиента отчет должен быть доказательным, убедительным, а для этого необходимо данные и выводы, собранные одним диагностическим методом, подтверждать данными, полученными другими диагностическими методами.

Качественный отчет о результатах оргдиагностики всегда содержит наряду с доказательными выводами, вытекающими, как говорят юристы, из материалов дела, собственные, самостоятельные суждения консультанта. Что-то клиент видит из цифр, подсчетов, сделанных консультантом. Однако квалифицированный консультант должен быть способен делать собственные, независимые наблюдения, которые вытекают из его опыта, сравнений с другими организациями, из его знания современных тенденций в бизнесе, из его управленческих концепций.

Отчет об оргдиагностике должен завершаться выходом на следующий этап консультационной работы, т. е. фактически подводить клиента к новому заказу. Но диагностический отчет консультанта по управлению не должен заканчиваться предложениями конкретных решений, советами, как именно поступить по существу проблем, - это было бы неконсультационно. Здесь больше подходит предложение методов выработки решений обозначенных проблем, а не самих этих решений.

Очевидно, что стиль отчета должен быть понятным, а грамматических ошибок должно быть поменьше. Важно делать текст разнообразным, сочетая в нем изложение, схемы, таблицы, рисунки. Такое разнообразие делает текст более привлекательным и легче читаемым. Хорошо применять вопросы, пусть какие-то из них останутся без ответа - они обращены к клиенту. Надо найти место и сдержанным эмоциям, поэтому появление восклицательных знаков, вопросительно-восклицательных, многоточий тоже повысит внимание читателя.

Есть решающее требование к отчету, которое необходимо провести через весь текст: центральная идея. Речь идет о некоторой мета-проблеме, которая в обобщенном виде включает большинство остальных. Конечно, во многом концепцию отчета помогает определить грамотная, методически обоснованная структуризация проблемного поля, которая дает возможность завести "конус" большинства проблем на т. н. корневые.

Структура отчета. Во-первых, титульный лист, на котором Вы воспроизводите все оглавление, с тем чтобы у читателя его сразу возникло понимание комплексности и последовательности ожидающего материала. Следующим идет "Введение", в котором желательно напомнить клиенту назначение этого текста, его место в консультационном процессе. Это важно потому, что иногда клиент заказывает оргдиагностику, а ожидает прочитать решение своих проблем. Так вот, чтобы настроить его на диагностику и только диагностику, лучше всего сказать, что это такое и что она дает. Неплохо во введении указать способы работы консультанта над оргдиагностикой, отметить объем выполненных работ.

Раздел «Сильные стороны организации» желателен в каждом отчете. «Проблемное поле организации» - универсальный раздел отчета об оргдиагностике. В нем обязателен перечень проблем (а не жалоб), а также группировок и графов проблем и обстоятельный анализ их. В этом же разделе желательно расположить и проблемный анализ управленческих решений.

Выделение опасностей и угроз – раздел, где отмечается на вопрос: что будет, если ни чего не менять. Выводов по ходу изложения в отчете появляется немало, поэтому здесь - лишь обобщающие. И затем – предложения по дальнейшим направлениям работы.

Работа с отчетом. После предоставления отчета, следует его обсудить с руководителем, внимательно следить, понял ли он основную линию. Если по нескольким выводам есть расхождения – ни чего страшного. Можно предложить остаться каждому при своих мнениях. В случае неясности – использовать уточняющие вопросы: что именно вы имеете в виду?

Затем происходит обсуждение с группой. С группой (управленческой командой) обсуждение может идти следующим образом. По прочтению отчета им задаются следующие вопросы, на которые они дают письменный ответ: 1. С чем вы согласны в данном отчете? 2. Против чего вы возражаете? 3. Какие изменения в организации следует начать разрабатывать в первую очередь? После того как каждый написал себе ответы (это занимает 10-15 минут), консультант предлагает им обсудить свои записи попарно. В каком сочетании строить пары, должно быть решено с главой компании заранее. Принцип деления по парам такой: партнеры должны быть из разных позиционных групп и желательно, чтобы они в повседневной организационной жизни до этого между собой плотно не взаимодействовали и даже занимали разные места в иерархии. Согласование не означает полного согласия между ними, вполне достаточно им понять друг друга и, если удается, найти общие формулировки. Затем пары сводятся в четверки с той же задачей - согласовать ответы. На эту работу надо предусмотреть часа полтора.

Когда время заканчивается, консультант просит каждую группу подготовить докладчика с ответом только на третий вопрос (объясняется это нехваткой времени и тем, что первые два вопроса предназначались для лучшей подготовки к третьему). Глава компании должен работать все это время в общем режиме, наравне со всеми - об этом с ним надо условиться накануне. Каждый докладчик вывешивает свои тезисы и в течение 10 минут дает комментарий к ним. Остальные четверки за пару минут обсуждают свое отношение к очередному докладу: что считают ценным? с чем не согласны? Под конец предоставляется генеральному директору 5-10 минут для заключительного слова с обзором представленных материалов и своего отношения к этому. Завершает обсуждение консультант, вводя свои акценты.

Второй вариант обсуждения отчета об оргдиагностике - с управленческой командой или с ближайшими сотрудниками генерального директора. Иногда они уже обменялись мнениями до встречи с консультантом. Задача консультанта - получить как можно больше мнений. Конкретизирующими и наводящими вопросами он подводит разговор к тому, как они будут с ним работать дальше. Затем, в конце, целесообразно, остаться с генеральным наедине, и договориться с ним оформить свое предложение по дальнейшему сотрудничеству в письменном виде.

Третий вариант. Все обсуждение ограничивается конфиденциальной беседой с клиентом и опять же какими-то договоренностями.

26.Типология методов решения управленческих задач.

А.И. Пригожин типологизирует методы решения управленческих задач следующим образом:

По социальному субъекту:

1) методы воздействия на поведение индивида (по отношению к отдельному работнику предприятия):

-прямое (приказ, задание);

-через мотивы и потребности (стимулирование);

-через систему ценностей и норм (развитие организационной культуры);

-через окружающую социальную среду (изменение условий труда, статуса в формальной и неформальной структуре отношений и пр.);

2) применительно к группе:

- целенаправленное формирование состава группы (по квалификационным, демографическим, психологическим признакам, количеству, размещению рабочих мест и т. д.);

- сплочение группы (посредством совершенствования стиля руководства, использования социально-психологических факторов и иных способов);

3) на уровне организации:

-согласование формальной и неформальной структур (преодоление противоречий между запланированными и действительными связями и нормами);

-привлечение исполнителей к выработке решений;

-командообразование на разных уровнях.

По сфере применения метода он А.И. Пригожин выделяет следующие: консультирование работы над стратегией, методы определения служебных функций, мотивирующую оценку персонала, методы формирования управленческих команд, методы разрешения конфликтов в организации, методы развития организационной культуры, методы развития клиентной ориентации, а также методы активизации нововведений.

Большинство методов решения организационных задач осуществляется посредством совместной деятельности. Вследствие этого групповая работа занимает центральное место в процессе изменений. Если организационные интервенции - это запланированный набор действий, используемый для изменения тех ситуаций, которые члены организации хотят изменить, то групповая работа - это инструмент, который используется в процессе изменения и который позволяет осуществить эти действия и произвести изменения.

Выбор методов во многом зависит от типа консультирования.