Стадии жизненного цикла организации: риски и потенциалы

Становление. Организация находится в стадии становления, формируется жизненный цикл продукции. Цели ещё нечёткие, творческий процесс протекает свободно, продвижение к следующему этапу требует стабильного обеспечения. В эту стадию входят следующие явления: зарождение, поиск единомышленников, подготовка к реализации идеи, юридическое оформление организации, набор операционного персонала и выпуск первой партии продукта.

Происходит создание организации. Основателем выступает предприниматель, в одиночку или с несколькими соратниками выполняющий все работы. В компанию на этой стадии часто приходят люди, привлечённые самой личностью создателя и разделяющие его идеи и надежды. Коммуникации между сотрудниками легки и неформальны. Все работают много и долго, переработки компенсируются скромными зарплатами. В планировании дела преобладает интуиция, учатся на пробах и ошибках.

На этом этапе особенно важна нематериальная составляющая мотивации: возможность самореализации, интересная работа, признание успеха. Рекомендуется использовать простые схемы вознаграждения, в частности для менеджеров по продажам.

Контроль основан на личном участии руководителя во всех рабочих процессах. Организация не формализована и не бюрократизирована, для неё характерна простая структура управления. Основное внимание уделяется созданию нового продукта или услуги и завоеванию места на рынке. Следует отметить, что некоторые компании могут остановиться в своём развитии именно на этой стадии и существовать при таком стиле управления много лет.

На этом этапе каждый член организации обладает собственными культурными представлениями и системой ценностей. На этом же этапе начинается ярмарка знаний, когда в ходе совместной деятельности каждый член коллектива вольно или невольно демонстрирует собственную систему представлений, умения и навыки.

Фирмы возникают добровольно, потому что они представляют более эффективный метод организации производства. На первом этапе своего развития фирма ведёт себя как серая мышка — подбирает зёрнышки, которые упускают из виду более крупные рыночные структуры. На этапе возникновения фирмы очень важно определить стратегию конкурентной борьбы. Первая стратегия — силовая, действующая в сфере крупного производства товаров и услуг. Вторая стратегия — приспособительная: задачи таких фирм удовлетворять индивидуальные потребности конкретного человека. Третья стратегия: нишевая глубокая специализация производства — то, что организация может делать лучше других.

Релевантным критерием того, что фирма находится на данной стадии развития является следующее: возраст фирмы младше 10 лет, имеет неформальную структуру, во главе управления - менеджер-собственник.

Рост. Стадия развития «Давай-давай». Этап коллегиальности.

Этап период быстрого роста организации, осознание своей миссии и формирования стратегии развития (неформальные коммуникации и структура, высокие обязательства). Происходит рост компании: идёт активное освоение рынка. Много ошибок, но они легко прощаются. Конфликты возникают, но в основном на деловой почве - как лучше решать возникшую задачу - и потому быстро забываются.

Успешность развития организации на этом этапе зависит:

· от того, насколько полно понимают идеи лидера члены организации;

· от того, насколько члены организации обогащают лидера идеями (наличие эффективной команды);

· от готовности членов организации реализовывать решения лидера (лояльность к руководству организации и компетенции);

· от того, насколько эффективно построена коллективная работа.

В конечном итоге, все эти факторы определяются групповыми представлениями и ценностями — тем, что образует базис организационной культуры. Этот этап можно условно назвать периодом формирования базиса организационной культуры. На нём успех и неудачи организации активно перерабатываются на всех уровнях организации: индивидуальном, групповом, организационном.

Проблема заключается в том, что создатели компании изпредпринимателей должны превратиться в профессионалов-менеджеров. Это означает серьёзное изменение стиля управления, к которому многие предприниматели оказываются не готовы. Поэтому на данном этапе нередки случаи приглашения профессиональных менеджеров со стороны и передачи им отдельных функций управления, а также обращения к консультантам для налаживания учёта и контроля. Появление профессионального менеджера означает изменение системы руководства. В результате этого, рисками развития данной стадии организации является конфликтное противоречие между основателем и профессиональным менеджером, основателем и компанией, корпоративными целями отдельных сотрудников.

В целом стадия роста характеризуется: увеличением числа сотрудников;

разделением труда и ростом специализации; более формальными и обезличенными коммуникациями; внедрением систем стимулирования, бюджетирования и стандартизации работ и др.

Главными задачами организации являются: создание условий для экономического роста и обеспечение высокого качества товаров и услуг.

Опыт, накопленный на предыдущей стадии, проходит через активную проработку. Процессы проработки накопленного опыта, знаний, выходят за рамки индивидуального уровня и поднимаются до уровня группового и организационного: ценности отдельных членов коллектива трансформируются в групповые ценности, согласовываются цели, происходит формирование видения организации как отдельной сущности, осознание её взаимоотношений с внешней средой, формируются правила взаимного сосуществования как членов организации между собой, так и по отношению к субъектам внешней среды.

На этой стадии типично обожание своего лидера: "Как же - это он привел нас к успеху. На нем все держится. Он у нас такой и разэтакий...". Вокруг него сплотилась команда помощников, которые еще не стали замами. Повышенный интерес к новому: что еще можно взять? Где и чему можно научиться? А как другие это делают? Ценятся и продвигаются прежде всего те сотрудники, у кого есть идея, кто способен предложить и реализовать что-то новое, кому больше других надо. Раз все благополучно - наступает расцвет. Организация созрела в том смысле, что у нее есть свое место под солнцем, ее признали конкуренты, поставщики ей доверяют, клиентская база определилась. Доминируют две ориентации: как бы все построенное упорядочить, систематизировать? И еще: как повысить качество? Все носятся с этим понятием, на всех собраниях, совещаниях о нем говорят больше всего. Настроение не обязательно радостное, но по-прежнему приподнятое. Спокойная уверенность.

Для максимально разностороннего и быстрого развития организации на этой стадии особое внимание следует уделять процессам комбинации (сбор воедино различных форм и типов ясно определенных знаний и их соединение с целью создания новых знаний) и интернализации (процесс усвоение внешней информации и встраивания в собственную систему убеждений, ценностей, представлений) знаний на организационном уровне. Это обеспечит распространение новых знаний.

Релевантным критерием нахождения фирмы на данной стадии является следующее: уровень продаж возрастает более чем на 15%, функционально организованная структура, политика формализована.

Стадия зрелости. Этап формализации деятельности — период стабилизации роста (развития), (формализация ролей, стабилизация структуры, акцент на эффективность).

К этой стадии компания приходит с багажом прошлого опыта. Представления, показавшие свою адекватность и эффективность, связываются в единую картину мира, охватывая разнообразные стороны социальной жизни. На этом этапе, на организационном уровне наиболее интенсивны процессы интернализации, когда знания, полученные и переработанные организацией на предыдущих этапах, получили свое выражение через провозглашенные ценности: миссия организации, цели и символы, и проходят процесс индивидуального осознания.

Организация достигает лидирующего положения на рынке. По мере расширения ассортимента выпускаемой продукции и комплекса предоставляемых услуг создаются новые подразделения, структура становится более сложной и иерархической. Формализуются политика и распределение ответственности, усиливается централизация.

Становится актуальной оценка должностей, их грейдирование (группирование должностей по определенным характеристикам с целью построения системы мотивации), повсеместное внедрение системы управления эффективностью для всех подразделений, разработка на ее основе системы материальной мотивации.

Зрелость организации означает, что ей удаётся сохранять устойчивое положение во внешней среде; показывает, что остальные процессы переработки опыта и встраивания его в существующую систему представлений имеют явное выражение в базисных представлениях организационной культуры и подкреплены мощно влияющими на членов организации артефактами.

Эти артефакты обеспечивают широкое распространение парадигм организации среди её членов и передаются новичкам как история успеха. Если на предыдущих этапах развития организационная культура сильно подвержена любому влиянию со стороны культуры лидеров, внешней среды, то на этапе зрелости она становится обычным правом, оказывающим влияние на все стороны жизнедеятельности организации.

Релевантным критерием данной стадии является: Уровень продаж растет, но прирост составляет менее 15%, более бюрократическая организация.

Риски: Если организация не пополняется новыми силами, теряет предприимчивость, то организационные ресурсы перестают расти, и в конечном итоге, организационная жизнеспособность достигает определенного уровня. Организация достигает новой стадии – стабилизации, которая является концом роста и началом падения.

Прочное положение на рынке, осмыслены и укреплены конкурентные преимущества. Энтузиазма и прочих эмоций поменьше, зато больше профессионализма. Ценятся опыт и стаж. Конфликты возникают уже на межличной основе, долго тлеют, но мало заметны. Появляются жалобы на трудности с изменениями чего бы то ни было, всем хочется устойчивости, спокойствия. Так завершается зрелость.

В целом, успех - зона повышенного риска на данной стадии. Именно здесь снижается способность к восприятию слабых сигналов изнутри организации и от рынка. Руководители склонны воспринимать достигнутое состояние как вечное. И если консультанта приглашают в организацию как раз на этой стадии, то происходит это очень редко. Вариантом консультирования здесь будет является обсуждение с клиентом стадий развития жизненного цикла организации и подводит к такой мысли: в отличие от человека, животного стадию зрелости организации можно продлить до бесконечности благодаря инноватике - постоянному обновлению. Прежде всего, это обновление методов управления, управленческого мышления, работы с клиентурой, продукцией. А начинать надо с саморефлексии.

Пригожин предлагает это делать следующим образом: «Давайте объясним клиенту, что саморефлексия - это коллективное осмысление собственного опыта. Тут есть последовательная цепь вопросов: что представляет собой наша организация сегодня? чего мы достигли, чего -нет? какие у нас накопились противоречили трудности? почему их не удается преодолевать? что нужно изменить для того, чтобы эти проблемы и трудности преодолевались легче и быстрее? Такая саморефлексия эффективнее всего проводится резиденциальным образом (с выездом управленческой команды, руководящего коллектива куда-нибудь за город на 2-3 дня, где можно отрешиться от "текучки" и сосредоточиться на будущем)»

Четвертый этап - упадок. Этап реструктуризации.Период замедления роста и структурных изменений, дифференциация товаров (рынков), предвидение новых потребностей (стремление к комплексности, децентрализация, диверсифицирование рынков).

Спад — период, характеризующийся резким падением сбыта и снижением прибыли; организация ищет новые возможности и пути удержания рынков (высокая текучесть кадров, нарастание конфликтов, централизация).

Стадия старости. Этап спада — период, характеризующийся резким падением сбыта и снижением прибыли; организация ищет новые возможности и пути удержания рынков (высокая текучесть кадров, нарастание конфликтов, централизация). Стадия старости организации определяется как противоречие между ней и окружающей средой, которое выражается или в появлении конкурентов на занятом рынке или в исчезновении рынка.

Симптомы одряхления становятся заметны потому, что много внимания и средств уходит на имидж. В офисе выражен лоск, некоторая роскошь. Накоплены большие денежные ресурсы. Между фирмой и клиентом появляются посредники - филиалы, дилеры. Совещания, заседания, обсуждения все больше ритуальны, а не необходимы.

В такой ситуации получаемый организацией реальный опыт не фиксируется в существующих знаниях организации. В результате базовые представления перестают адекватно интерпретировать реальные события, а провозглашенные ценности членами коллектива не воспринимаются как ценности. Это означает, что механизмы, обеспечивавшие трансформацию знаний организации, по каким-либо причинам исчезают и происходит разрыв в цепочках формирования знаний. Происходит накопление неформализованных знаний, которые между тем никаким образом не встраиваются в существующую систему представлений.

Таким образом, на разных стадиях жизненного цикла организаций решаются разные задачи.

1. Рождение организации: главная цель заключается в выживании; руководство осуществляется одним лицом; основная задача — выход на рынок.

2. Детство и юность: главная цель — получение прибыли в ближайшей перспективе и ускоренный рост; стиль руководства жесткий; основная задача — укрепление позиций и захват рынка; задача в области организации труда — планирование прибыли, увеличение заработной платы, предоставление различных льгот персоналу.

3. Зрелость: главная цель — систематический сбалансированный рост, формирование индивидуального имиджа; эффект руководства достигается за счёт делегирования полномочий; основная задача — рост по разным направлениям деятельности, завоевание рынка; задача в области организации труда — разделение и кооперация труда, премирование в соответствии с индивидуальными результатами.

4. Старение организации: главная цель — сохранение достигнутых результатов; эффект руководства достигается за счет координации действий, основная задача — обеспечить стабильность, свободный режим организации труда, участие и прибылях.

5. Возрождение либо исчезновение: главная цель состоит в обеспечении оживления всех функций; рост организации достигается за счет сплоченности персонала, коллективизма; главная задача — омоложение, внедрение инновационного механизма, внедрение научной организации труда и коллективное премирование.

На фазе "рост" - больше динамики, меньше контроля. На фазе "зрелость" - баланс динамики и контроля. На фазе "старение" - мало динамики, много контроля.

На первой из этих фаз люди определяют свои функции. На второй - функции формализованы, на третьей - люди подбираются под функции.

В той же последовательности: культ прибыли, культ клиента, культ стабильности. Потом: риск сверхактивности, риск успеха, риск бездействия.

18. Сущность и методы организационной самодиагностики.

Один из результативных приемов вовлечения клиента в консультационный процесс – такая конфигурация процедур организационной диагностики, при которой клиенту предлагается материал, проблематизирующий его сознание, отталкиваясь от которого клиент оценивает внутреннее положение своей организации. Такой подход называют организационной самодиагностикой, которая в том числе затрагивает проблемы нарушения функций управления в организации.

Следовательно, методы организационной самодиагностики представляют собой часть общей диагностики организации, являясь прологом к полной диагностике.

Самодиагностика осуществляется, как правило, в процессе проведения групповой работы с работниками консультируемой организации. Поэтому для консультанта важно определить тот перечень работников, который, по мнению руководителя организации, будет наиболее полно отражать кадровый потенциал руководящих работников и специалистов организации.

Под самодиагностикой будем понимать установление признаков, характеризующих состояние организации, проводимое ее работниками. Самодиагностика приводит к самоанализу работников организации и нейтральна по отношению к консультанту. Внешне она эффектна и способствует саморазвитию работников, мотивации на включение в работу по организационным изменениям.

Рассмотрим четыре приема: образ организации, коллекция ошибок, метод крестовины, обсуждение оргпатологии.

Прежде, чем перейти к обсуждению этих методов, оговорим организационные аспекты проведения такой самодиагностики. Работу по организационной самодиагностике можно вместить в 6-8 часов. Для этого можно договориться собраться в выходной день. Хорошо, если с выездом, но и в пустом офисе тоже можно. Начать надо с представления самого себя как консультанта по управлению и пояснить, что сейчас вместе с участниками первый раз в их жизни будете проводить анализ данной организации специальными методами, т.- е. проводить организационную диагностику. Надо предупредить, что это не полная диагностика фирмы, для нее нужны другие методы, и объяснить какие.

Начинать надо с "Метафоры", она хорошо оживляет обстановку и сближает группу с консультантом; завершить - патологиями. Нужно стараться результаты каждой следующей процедуры сопоставлять с результатами предыдущих. Под конец нужно подведите участников к выводам - решениями каких задач совместно с консультантом нужно им заняться в первую очередь. Затем, сообщить, как это может выглядеть.

На "Метафору" уйдет полтора часа, на "Крестовину" - минут сорок, на управленческие ошибки - часа два, на оргпатологии - еще полтора часа.

Завершить обсуждение надо указанием на то, что самодиагностика не может быть окончательной - она предварительна и что более обоснованную и доказательную картину можно получить только с помощью полной диагностики фирмы. При чем, после полной диагностики сделанные в ее результате выводы могут не совпасть, даже существенно разойтись с выводами, к которым пришли сегодня (на самодиагностике).