Формирование трудовой мотивации

Речь идет о мотивации на исполнении служебных функции. Основная задача мотивирования – максимально сблизить цели фирмы и интересы работника, заинтересовать работника реализацией целей организации. Мы будем исходить из той идеи А.И. Пригожина, что обычный работник мотивируется в организации по двум осям координат: возможностью индивидуального роста в самых разных вариантах (должностного, финансового, престижности…) и взаимным сравнением (по всем параметрам). Собственные потребности побуждают работника к индивидуальным достижениям, а сравнение с достижениями других вызывает напряжение. Это напряжение может быть конструктивным, если организация открывает такие возможности для всех. Это напряжение становится деструктивным, если такие возможности организация открывает для одних, но закрывает для других. Управление может существенно активизировать сотрудников организации, создавая возможности роста в сочетании с приоритетными параметрами сравнения. Любой сотрудник может делать свою работу на высшем или низшем уровне исполнения. Задача управления - как-то побудить работника делать свое дело на высшем уровне исполнения или даже несколько более того. Создание конструктивного напряжения, т. е. некоторой состязательности, достижимости при открытых возможностях продвижения, выводит мотивацию большинства сотрудников на высший уровень. Диагностика организаций часто показывает, что персонал, руководители плохо знают, чего от них организация хочет: дальние цели, приоритеты, критерии оценки, границы дозволенного. Сами руководители, в т. ч. высшие, тоже зачастую плохо представляют, чего именно требовать от подчиненных и как эти требования довести до них. Поэтому требуются более прецизионные способы согласования целей по линии руководства-подчинения.

В российской практике мотивации абсолютно доминирует заработок, т. е. то или иное манипулирование зарплатой, премиями, бонусами, тарифами фактически исчерпывает мотивационные средства. Мотивация и оценка чаще всего отделены одна от другой, что тоже затрудняет работу с персоналом. Примером этому является аттестация. Довольно тяжелое и крайне неоперативное средство мотивации, которое проводятся раз в год, иногда и реже. Главный же недостаток аттестации - их обращенность в прошлое, т. е. оценка работников в них происходит постфактум, за уже сделанное. И главное, мотивация очень общо и грубо связана с целями фирмы.

Этапы. Выстраивание мотивации лучше начинать с руководителей подразделений, которые они должны транслировать на подчиненных.

1. Консультант предлагает участникам группы ответить на следующий вопрос: какие измеряемые результаты работы руководителя данного подразделения они считают особенно важными для организации. Ответы на этот вопрос пусть каждый запишет себе в течение 5-8 минут. Консультант проводит модерацию на флип-чарте, на больших листах бумаги: получится список тех продуктов деятельности подразделения, которые поддаются измерению в рублях, процентах, тоннах и т. д. Консультант просит проранжировать полученный перечень и пронумероватье все пункты по убывающей значимости. В спорных случаях окончательное решение остается за тем, чьи личные риски в случае ошибок особенно велики, - чаще всего это глава компании.

2. Теперь пусть участники назовут неизмеряемые результаты работы руководителя подразделения. Как правило, это делать труднее, иногда именно сейчас руководители и исполнители только и задумываются над тем, что считать неизмеряемыми результатами. Так что размышления над ответом на этот вопрос полезны для них сами по себе, хорошо развивают управленческое мышление, выстраивают приоритеты и формируют единое понимание целей. Чаще всего называют в ответах: репутацию, конкурентные преимущества, работоспособность команды, клиентскую базу и т. д. Снова на флип-чарте проводится ранжирование.

3. Следующий вопрос: какие качества руководителя представляют особую ценность для успешного выполнения данной функции?

4. Собирается их перечень, из которого затем выделяются те качества, которые уже есть у работника и которые надо развить.

5. Потом консультант предлагает участникам выбрать из всех 4 перечней не больше 5-6 критериев оценки деятельности руководителя, которые будут особенно значимы на ближайшую перспективу (квартал, полгода, год). В случае дискуссии окончательный выбор за главой компании.

6. Теперь сопоставляются эти критерии между собой, и снова - по степени важности на ближайшую перспективу. Задаются всем отобранным критериям веса, отражающие их значимость. Пусть максимальный вес будет 50, минимальный 10. Можете использовать и 100-кратную или иную шкалу. Некоторые веса могут повторяться, ибо значимость каких-то критериев может быть совершенно одинаковой. Критерии распределяются по горизонтали в некоторую матрицу. Под каждым критерием ставится соответствующий ему вес.

Что значит оценивать? Это значит, что регулярно, через равные промежутки времени (месяц, квартал, полгода) соответствующие лица, точнее говоря, внутренние клиенты данного работника, расставляют баллы, смысл которых - символически показать степень соответствия работы данного сотрудника весу каждого критерия. Например, если вес критерия 50, а результаты работы или качества работника оцениваются на 30, то достижения работника по данному критерию составляют чуть выше половины необходимого. Возможно ли полное соответствие баллов весам? Редко, но бывает. Веса критериев должны тонизировать работника.

Итак, мы задаем довольно точно ориентиры роста, продвижения работника в организации в конкретных условиях, в конкретное время.

Теперь рассмотрим, каким образом осуществляется мотивация сравнением. Проще всего эта задача решается применительно к какой-то группе сотрудников одного и того же подразделения или разных подразделений, но выполняющих одинаковую работу.