Формирование управленческой команды

Диагностика включает в себя методы и процедуры направлены на определение зрелости внутрикомандных отношений по разным признакам и основаниям. Каждый из этих методов и процедур проблематизирует команду на качество взаимодействия внутри ее, вызывает коллективную и индивидуальную саморефлексию, т. е. осмысление состояния команды в целом и роли в ней каждого из ее участников. Иначе говоря, диагностика здесь строится так, что перерастает в изменения, в наращивание качества командной работы. А.И. Пригожин предлагает для этого следующие методы и процедуры.

1. Написать цели организации. Предложите каждому члену команды, включая первого руководителя, взять по чистому листу бумаги и написать себе основные цели фирмы на ближайшую перспективу. Анонимно. Когда они это выполнят, предложите каждому из них индивидуально ранжировать у себя эти цели по приоритетности. А потом, чтобы по почерку не был узнан автор, в обезличенном виде перепечатайте их на отдельные листки. Дайте возможность первому руководителю сравнить представления каждого о приоритетах в целях. Если есть существенные различия, то на очередном заседании команды предложите ему обсудить это: выяснить, чем обусловлены различия в представлениях, а также дать возможность руководителю разъяснить свою позицию. Если эти расхождения в понимании целей ничтожны - поздравьте группу с таким достижением, с наличием сравнительно редкой степени зрелости в начале работ по командообразованию.

2. Сравнение графов проблем. Здесь мы работает группой с методом графов для структуризации проблемного поля организации. Обычно в число экспертов попадают некоторые члены управленческой команды, остальным предложите заполнить пустографки, а потом прикрепите к стене, к флип-чарту обезличенные (в редких случаях именные) графы. В этом случае можно ожидать гораздо больше расхождений, чем в предыдущем. Дальше предложите команде в режиме групповой работы совместно построить из корневых проблем каждого графа новый общий граф. Обсудите причины разногласий в понимании важности разных проблем и взаимозависимостей между ними.

3. Распределение родства. Предложите каждому члену команды ответить на метафорические вопросы «о степени родства с тем или иным сотрудником».

Какой из видов условного "родства" по отношению к вам больше всего подходит каждому из следующих коллег?

Попросите членов управленческой команды в столбике "Ф.И.О." в произвольном порядке внести фамилии всех членов данной команды, кроме себя. В соответствующих клетках попросите поставить крестики. Пусть каждый выполняет это задание, не обсуждая с другими. Заполнение опять же анонимно. После этого прямо на их глазах на лист флип-чарта нанесите количество состоявшихся выборов, пользуясь сводной табл. Команда будет считаться тем более зрелой, интегрированной, чем большее количество выборов придется на клетку 1Б (Прямое равное "родство"). А вот насыщение крупными цифрами третьей колонки ("Дальнее "родство") будет указывать на слабость внутрикомандных связей. При этом сильное распределение между горизонталями А ("Старшие") и В ("Младшие") означает явное расслоение команды по рангам, трудности взаимодействия в ней между какими-то старшими и младшими "родственниками".

Снова проблематизируйте полученную картину с обсуждением способов, возможностей преодоления этой дистанции. А для себя сделайте такой вывод: тех, кто, по Вашим наблюдениям, проявляется на периферии столь условного "родства", на разных полюсах его, постарайтесь в дальнейшем сводить вместе в групповой работе.

Транзактный анализ управленческой команды. Речь идет о концепции транзактного анализа Э. Берна, который выделил у каждого человека три эго-состяния: Родитель, Взрослый и Дитя. Он также выяснил, что люди различаются по преобладанию в их личности каждого из этих качеств, и отсюда делал далеко идущие выводы о гармонизации отношений между ними.

Сам Э. Берн и его последователи разрабатывали эту концепцию, не рассчитывая прямо на организации и управленческие отношения в них.

Родитель видит себя в положении над людьми, более сильным, умелым, мудрым, чем они. В окружающих склонен видеть несамостоятельность, слабость, безответственность, считает, что они в нем нуждаются и без него не добьются успеха. Он бывает двух типов:

- контролирующий, т. е. требовательный, придирчивый, склонный к применению негативных санкций ("А ты опять нарушаешь...", "Почему ты это не сделал...", "Сколько раз тебе говорить..." и т. п.), он инструктирует, проверяет, упрекает, заставляет;

- опекающий, т. е. заботливый, обучающий, помогающий, наставляющий ("Смотри, как это надо делать...", "Лучше сделать так...", "Ты не забыл, что осталась неделя?", "Ты все предусмотрел?", "Заходи, обсудим, как у тебя идут дела..." и т. п.), он склонен брать на себя ответственность за подчиненных, воздействует на них преимущественно поощрениями, дает советы.

Взрослый считает себя достаточно сильным, умелым, ответственным, но и в других склонен видеть партнеров, равных себе. С начальниками он склонен строить отношения по принципу: "Я хорошо выполняю работу, но ты обеспечь мне хорошие ресурсы, качественные решения. Я отвечаю за свое, но и ты в ответе передо мной за свое". Он не любит покровительства и контроля по отношению к себе, нуждается в автономии и доверии. Тоже бывает двух типов:

- открытый, т. е. инициативный, общительный, склонен проявлять себя в любой ситуации;

- закрытый, т. е. сдержанный (себе на уме), осторожный, проявляется по запросу, без явной необходимости высказываться не станет.

Дитя избегает личной ответственности, предпочитает быть за чьей-то спиной, склонен видеть в окружающих родителей. Также бывает двух типов:

- органичное, т. е. для которого эти признаки естественны, если критикует, то по принципу: "Не знаю как, но не так", часто ерничает, если предлагает, то в основном нереальное;

- заданное, т. е. искусственно поставленное в положение сугубо исполнительское, без возможности проявлять самостоятельность, с запретом на инициативу, смирившееся с таким положением, типичный атрибут бессубъектных систем.

Консультант пересказывает клиенту эту информацию. Затем предлагает вопрос: какая из этих ролей самая продуктивная для организации? Понятно, что он довольно быстро указывает на вариант "взрослый открытый" - В. Дальше консультант предлагает ему ответить на следующие вопросы в таблице.

В какой из указанных здесь "ролей" перечисленные ниже сотрудники обычно проявляются по отношению к вам? (отметьте крестиком в клетках)

Самое важное - работа с третьей колонкой – выявить, каким образом отношения, стиль руководства формируют позицию «дитя», что загоняет людей в эту роль. После того, как это консультант обсудил с руководителем, затем обращается к другим членам команды с тем же вопросом. Но, это обсуждение идет уже в отсутствии руководителя, чтобы он не оказывал давления. Каждый заполняет на себя таблицу, затем результаты всех участников суммируются и вывешиваются для обсуждения на флип-чарт. И вопрос: что нужно изменить в организационной обстановке (в деятельности руководителя, в правилах, в организационной культуре, в функциях и т. п.), чтобы те, кто желает и может, получили бы шанс передвинуться в колонку В, особенно Во.

Наконец, на следующей стадии консультант собирает управленческую команду в полном составе с их главой и сопоставляем результаты анализа РВД-структуры управленческой команды, полученного по обеим таблицам. Изучает различия, выясняет их причины.

Диагностике ситуации помогает разыгрывание конкретных ситуацией с анализом позиций, в которых находился каждый их участник.

Сами по себе диагностические процедуры, указанные выше, имеют группа образующий характер. Но в дополнение к ним используются и специальные методы.

«Обмен взаимными ожиданиями ". Процесс командообразования очень хорошо начинать с обмена взаимными ожиданиями, потому что он помогает личностному раскрытию, проявлению индивидуальности и ценности каждого участника команды.

Участники команды садятся в круг. Желательно, чтобы между ними не было стола. Консультант предлагает: "Давайте мы все по очереди выскажем свои ожидания по отношению к каждому из нас - какой именно вклад в работу нашей команды мы хотели бы получить от него, в чем мы видим позитивные проявления его индивидуальности в нашем общем деле, что мы больше всего ценим в нем как в специалисте и личности. Может быть, начнем с меня, как вашего консультанта? Есть другие желающие из тех, кого команда знает лучше?" В этом процессе каждый получает свое отражение на разных экранах, количество которых равно численности команды. И он, в свою очередь, тоже отражает в своих высказываниях образ каждого другого члена команды. После очередного круга высказываний в адрес каждого члена команды консультант подводит итог, пытаясь сформулировать те сильные черты, положительные особенности каждого члена команды, которые чаще всего отмечались в ходе высказываний о нем. С тем чтобы в итоге получился индивидуальный портрет каждого со своими голосом и акцентом в общекомандном хоре. Консультант должен помочь команде увидеть и оценить деловую индивидуальность каждого частника команды. В итоге этого процесса обмена взаимными ожиданиями команда должна выступать как единство индивидуальностей, у которых есть свои сильные стороны, способных дать уникальное сочетание преимуществ. Все это повышает взаимное уважение, дает каждому свое место в команде и наделяет всех некоторыми моральными обязательствами по отношению к команде как к целому.

И все же завершить этот обмен надо вопросом консультанта: а каких качеств не хватает нашей команде? Может быть, какие-то способности в составе нашей команды не представлены?

"Сделать полезный предмет". Предложите команде стопку чистой бумаги формата А4, пусть каждый сделает из одного, двух, любого количества листов предмет, имеющий хоть какое-то полезное значение. Но каждый работает индивидуально и потом всем на обозрение представляет только свой продукт. Отведите на эту процедуру не больше 15 минут. Затем все садятся в круг и показывают свои изделия. Давайте поставим на модерацию вопрос: по каким критериям мы будем их сравнивать? Наверняка посыплются такие: степень полезности, количество использованных листов, трудоемкость, затраты времени... Много не надо. Затем в свободном обсуждении скажем что-то по очереди о работе каждого. Только договоритесь не использовать негативные оценки друг друга. После этого предложите команде разделиться на 2-3 подгруппы или разделите ее сами по каким-то значимым для Вас признакам и каждой подгруппе из такой же бумаги предложите коллективно сделать какой-то полезный предмет. Отведите на это в два раза больше времени - около получаса. Потом команда в полном составе снова сравнивает полученные изделия.

Что будет видно? Прежде всего руководитель команды и все остальные заметят, как по-разному проявляются их коллеги. Кто-то уже в первом упражнении наверняка сложит лист в какую-то простейшую форму вроде конверта или самолетика и откинется на спинку стула, наблюдая за остальными. Кто-то будет стараться сделать что-то более сложное и интересное, и ему едва хватит времени, чтобы закончить. Будет также, наверное, заметно изменение стиля работы некоторых участников в коллективном исполнении по сравнению с индивидуальным то ли в сторону большего усердия, то ли наоборот. Последующее обсуждение, конечно, как и всякая саморефлексия, не пройдет бесследно: каждый сделает какие-то выводы насчет себя и других и постарается корректировать свое поведение в дальнейшем.

" Упражнение с мячиком ". Предложите участникам стать в круг, если их число не более 6-7 человек. И в два круга, если их больше. В каждом круге дайте кому-то в руки мяч. Предложите начать бросать этот мяч друг другу с соблюдением следующих 4 правил: при броске каждый громко называет имя того, кому адресован мяч; мяч ни у кого не должен побывать дважды, но при этом побывать у каждого; это должны быть именно броски, а не передачи мячика из рук в руки, т. е. между одним касанием мяча и другим должен быть хотя бы мизерный интервал; - мяч ни разу не должен упасть.

После завершения первого круга предложите группе ускорить прохождение мяча, т. е. повторить то же самое, но быстрее и обязательно в той же последовательности. Сначала они просто торопятся делать все так же. После завершения каждого круга настаивайте: "Еще быстрее!" Группа догадывается перестроиться так, чтобы первоначальная последовательность превратилась в соседство в круге. Не допускайте, однако, подмены бросков простой передачей из рук в руки. Наконец после ряда попыток группа догадывается использовать естественную тяжесть мяча, когда он гораздо быстрее перелетает с ладони на ладонь как бы по лесенке, надо только, чтобы ладони не соприкасались. Завер-шение этого упражнения наступает тогда, когда участники из ладоней образуют колодец, когда мяч летит не по наклонной, а по вертикали, едва задевая ладони. Это и есть завершение задачи.

Допускаю, что мое описание местами кому-то непонятно, но это пройдет, как только Вы попробуете сделать это упражнение со своими сослуживцами, друзьями или домашними.

Чему оно учит? Во-первых, надо запомнить и проанализировать потом случаи падения мяча как признаки неадекватного восприятия друг друга: коллега еще не успел настроиться, а мяч уже ему брошен, он не успевает его поймать. Дальше - как быстро группа находит решение? Какие этапы и заблуждения возникали на этом пути? Сколько раз слышались восклицания: "Все, быстрее уже невозможно!" - хотя потом оказывалось, что возможно? Когда группа попадала в кризисы отчаяния, нежелания искать дальше, споров, ссор? Кто и когда подавал новые идеи? Как к ним относилась группа? И наконец, насколько и в чем именно эта игровая ситуация воспроизводила реальные проблемы взаимодействия в команде? При этом избегайте своих оценок. А если чувствуете, что они необходимы, - формулируйте их в виде вопросов, предположений. Если группы две, то не упустите фактор состязательности: кто раньше найдет решение.

"Осуществите изменение" Предложите группе выстроиться лицом к лицу в две линии. Объявите следующее: "Сейчас вы повернетесь друг к другу спиной, и пока я буду считать до 10, произведете какие-нибудь изменения". На просьбы и мольбы уточнить не реагируйте. Отсчитайте до 10 и предложите им снова вернуться в положение лицом друг к другу и каждому рассказать о том изменении, которое он произвел за это время. Будьте готовы к тому, что это будет какая-то чепуха: "Я пиджак расстегнул", "Я очки сняла", "Я руку в карман положил", "Я часы на другую руку надел". Предложите все повторить заново. Наверное, чепухи станет меньше, т. е. появятся более существенные изменения. Еще две попытки, потом задайте вопрос: какие самые существенные изменения были предприняты за это время? Возникнет шум, гам, и тут выяснится, что кто-то один только и решился включить в сферу изменений окружающие предметы - сдвинуть стол, поставить на него стул, раздвинуть жалюзи и т. п. И тогда поставьте вопрос: почему такая скованность в изменениях? Ведь никаких ограничений не было! Вершина успеха в таком упражнении достигается тогда, когда кто-то из участников пытается сделать объектом изменений товарищей по команде - предложит им взяться за руки,

И снова вопрос группе: в какой мере это упражнение проявило то, что происходит в повседневной жизни? Естественно, что, будучи взволнованными происшедшим, они могут отвечать решительно: ни в какой. Пожмите плечами -ни в какой так ни в какой... Отнеситесь к такой реакции группы клинически -ведь это их защитная позиция. А хорошо ли людей лишать защиты? Постепенно эта позиция ослабнет, и они потом долго будут вспоминать этот эпизод в своих реальных разработках инновационных процессов.

"Общий рисунок". Разделите команду на подгруппы по 4-5 человек. Поставьте каждую подгруппу вокруг стола, на который положите большой лист бумаги. Дайте каждому по набору свежих маркеров синего, красного, зеленого, оранжевого цветов. Пусть по Вашей команде они начинают рисовать что угодно в любом порядке и последовательности в течение 10 минут. Подойдите к их листам и черным маркером нанесите поверх их рисунков широкие полосы, одну или две, как агрессивные символы, вторгшиеся в их безмятежно цветной мир.

Следите внимательно за двумя процессами.

1. Как они взаимодействуют в рисовании: позитивно взаимодействуют друг с другом, например один продолжает линию другого или подстраивается поднее. Скажем, если кто-то нарисовал круг, то другие тут же, принимая его за

солнце или за колесный круг, добавляют к нему штрихи, усиливающие целостность рисунка. Или же, если кто-то нарисовал какую-то полоску, остальные обрамляют ее орнаментом или пририсовывают к ней что-то дополняющее. Или напротив - они рисуют, не обращая внимания на намерения и образы друг друга, даже стремясь перекрыть, зарисовать, вытеснить попытки кого-то нанести желаемое им изображение.

2. Как каждая подгруппа реагирует на внедрение в их "картину" агрессивных полос: растерялись? сплотились в стремлении перекрыть черноту своими новыми изображениями? Или же кто-то сумел превратить эту угрозу в шанс, и к этой черной линии стали пририсовывать дополнения, превращающие ее то ли в дорогу, то ли в горизонт, то ли в ось с приделанными колесами и т. п.

Итак, в этом упражнении мы можем обсуждать с командой степень согласованности или противоречивости их действий, способность быстро и конструктивно реагировать на резкие изменения обстановки, ну и все то, что они или Вы сочтете нужным отметить.

И опять к выводам: в какой мере происшедшее на листах отражает их командную деятельность.

" Тактильное взаимодействие ". Весь состав команды делится попарно. В каждой паре один берет другого за запястья. Этот другой закрывает глаза, а первый начинает его руками ощупывать разные предметы в помещении. Через 5 минут по Вашему сигналу они меняются ролями. Затем мы садимся в круг, и каждая пара при всех начинает обмениваться впечатлениями от взаимодействия в этом процессе: кто доминировал или диктовал, пытался навязывать свою волю другому в движении его ладоней по предметам; насколько один учитывал желания другого задержаться на каком-нибудь предмете или же обследовать поверхность; насколько комфортно и доверительно люди чувствовали себя в парах; насколько пытались понять друг друга, взаимно учитывать особенности. Последний вопрос все тот же: как это соотносится с практикой сотрудничества в команде?