Организационные структуры управления проектами

Эффективность управления проектом во многом зависит от используемой при этом организационной структуры. Под организационной структурой обычно понимается совокупность элементов организации (должностей и структурных подразделений) и связей между ними. Связи между должностями и структурными подразделениями могут быть либо вертикальные (административно-функциональные), по которым протекают административные процессы принятия решений, либо горизонтальные (технологические), по которым протекают процессы выполнения работ.

«Выделенная» организационная структура

Если планируемый проект представляется разовым для «материнской» организации, возможны варианты «выделенной» (вынесенной за рамки «материнской» организации) проектной структуры (при этом степень «выделенности», естественно, может быть разная).

«Управление по проектам»«Выделенная» организационная структура управления проектом может превратиться во внутреннюю, постоянно действующую структуру «управления по проектам». Для организаций, регулярно реализующих один или несколько проектов, характерна глубокая интеграция проектной и «материнской» структур, и говорить об их различии можно лишь условно.

«Всеобщее управление проектами»При такой схеме организационная структура проекта и «материнской» организации составляют единое целое и управляются общей системой управления. Границы между проектной и «материнской» структурами при этом чрезвычайно размыты. Ресурсы для проекта и для прочей деятельности «материнской» организации могут быть общими и использоваться совместно.

Описанные выше 3 типа организационных структур примен в след случаях: ген подрядчиком проекта явл одна организ, кот берет на себя функции по управлению проектом и выполняет все, либо основную часть работ по реализации проекта; заказчиком, ген подрядчиком и инвестором является одна организация (это так называемые «внутренние» проекты, кот реализ одними структур подразделениями для других подразделений одной и той же организации)

«Двойственная» (dual) организационная структура Если в проекте участвуют 2 равнозначные, с точки зрения управления проектом, организации. Это может выражаться в создании объединенного комитета по управлению проектом, в котором представлены обе организации. В случае участия в проекте более двух различных организаций, имеющих различные значимые функции в этом проекте, возможно реализовать т. н. «сложные» организационные структуры управления проектами:

- управление проектом реализует заказчик;

- управление проектом реализует генеральный подрядчик

- управление проектом реализует специализированная управляющая фирма

Классический вариант реализации приоритета разделения труда по вертикальным процессам — функциональная организационная структура. Преимущества: стимулирует деловую и проф специализацию; улучшает координацию в функциональных областях; сотрудники имеют четкую перспективу карьерного роста и профессионального развития. Недостатки: повышает количество межфункцион конфликтов и снижает эффективность достижения общих целей; снижают мотивацию

Матричные организационные структуры. Преимущества: проект и его цели находятся в центре внимания — так же, как и потребности клиентов; сохраняются все преимущества функцион структур по оптимизации деят в функцион областях и использ ресурсов для нужд нескольких проектов Недостатки: возникают конфликты между проектной и функцион структурами, кот создают большие проблемы при принятии решений по проекту; возникает серьезная проблема распредел полномочий между руковод проектов и руковод функцион подраздел.

Проектно-целевая структура возникает в случае, когда вся деятельность организации концентрируется на выполнении определенного проекта (или программы как совокупности проектов), достижении определенной цели. При этом все другие структурные образования либо отсутствуют, либо имеют вспомогательное значение — штабные и обслуживающие подразделения, комитеты и пр. Преимущества: проект имеет целостную горизонт, целевую направленность, что обеспечивается широкими полномочиями руководителя проекта; достигается простота и гибкость в управлении проектом. Недостатки: в случае одноврем выполнения нескольких проектов возникает избыточная и очень часто негативная конкуренция между проектами и их командами

К проектно-целевым можно отнести различные дивизиональные структуры, организующие деятельность не по принципу функционального разделения труда, но концентрируются в направлении достижения определенных целей в географическом регионе, в отдельном секторе рынка, или дифференцируют свою внутреннюю деятельность по направлению к определенному виду клиентов или созданию и/или продвижению отдельных видов товаров. При этом они отодвигают функциональный принцип организации на второй план и не превращаются в матричную структуру.К числу таких структур можно отнести также:структуры, ориентированные на тип клиентов (потребителей); региональные организационные структуры; структуры, ориентированные на различные сектора рынков.