Виды организационных структур

1 Функциональныеи дивизиональные структуры

Функциональная структура является старейшей и наиболее часто используемой. Ее еще называют традици­онной, или классической. Этот вид структуры — резуль­тат департаментации (разделения) управления на элементы (отделы), каждый из которых имеет свою опреде­ленную задачу в управлении, т. е. выполняет опреде­ленную функцию. При этом выполнение такой задачи осуществляется с учетом цели всей организации. Схема функциональной структуры представлена на рис.6.

Руководитель предприятия

Функциональный руководитель

Исполнители

Исполнители

Исполнители

Функциональный руководитель

Функциональный руководитель

Рисунок 6 – Функциональная структура управления

В зави­симости от вида организации (производственная, учебная, торговая и др.) функциональные отделы могут быть различными по своему содержанию. На рис. 7, 8 пока­заны простые функциональные структуры небольшой производственной фирмы и университета.

Президент

Производство

Маркетинг

Финансы

Рисунок 7 – Функциональная структура в фирме

Преимущества функциональной структуры управле­ния состоят в следующем:

- стимулирование деловой и профессиональной специа­лизации (например, специалист по маркетингу лучше выполнит работу в этой области, чем высшее руководство);

- улучшение координации в функциональных областях (служащие хорошо адаптируются в этой системе);

- уменьшение или исключение дублирования усилий и снижение расхода материальных ресурсов;

Недостатки функциональной структуры:

- функциональные отделы могут в своей деятельности отойти от общей цели фирмы и уделять больше внимания выполнению своих внутренних задач, что может привести к конфликтам между отделами;

- в большой организации путь команд от руководителя к исполнителям становится очень длинным, что снижает их эффективность;

- ни один из отделов не несет ответственности за резуль­таты всей организации;

- сложность подготовки менеджеров высшего уровня, обусловленная узкой специализацией менеджеров среднего звена.

Рассмотренные трудности заставили искать другие виды структур. Функциональная структура эффективна в малых и в некоторых средних фирмах. Большие корпора­ции уже в течение нескольких десятилетий применяют дивизиональную структуру. Слово «дивизиональный» происходит от английского слова «division», что означает «разделение, часть, отдел». Деление организации на от­делы в этом виде структуры происходит по трем другим признакам: по продукту, группам покупателей и геогра­фическим регионам. Эти отделы действуют как почти самостоятельные организации и подчиняются только центральному органу управления или родительской (голов­ной) фирме, корпорации.

Необходимость дивизиональных продуктовых структур вызвана ростом числа крупных фирм и корпораций, про­никновением их в новые производственные сферы, часто совершенно отличные от старых. Возникли управленческие отделы, занимающиеся определенным продуктом. Полномочия по производству и сбыту такого продукта передаются одному руководителю. Руководители второ­степенных функциональных служб должны отчитываться перед ним.

Организационные структуры, ориентированные на по­требителя, состоят из подразделений, каждое из которых работает на определенную категорию потребителей. Поч­ти все крупные корпорации имеют такие отделы. Ти­пичными примерами таких структур являются структуры коммерческих банков, многих торговых организаций и да­же учебных заведений.

Создание региональных дивизиональных структур, так же как и продуктовых, обусловлено ростом корпорации, распространением ее влияния на обширные территории внутри страны и особенно за рубежом. Практически все транснациональные компании включают региональные подразделения. Причем такие подразделения могут быть большими и совсем малыми, однако все они имеют опре­деленную самостоятельность.

Выбор конкретного типа дивизиональной структуры (по продукту, покупателю или по географическому при­знаку) зависит от того, какой фактор особенно важен для фирмы в целях обеспечения ее стратегических планов. Преимущества дивизиональных структур: способствуют росту фирмы (корпорации); повышают самостоятельность менеджеров, степень их ответственности за производство; способствуют расширению знаний и создают хорошие условия для подготовки менеджеров высшего звена.

Недостатки дивизиональной структуры:

- вероятность дублирования деятельности (особенно при слабых информационных связях между отделами);

- недостаточное общение между специалистами различ­ных отделов;

- слабые связи с головным предприятием, в результате чего головная фирма часто не может проконтролировать деятельность своих дивизиональных подразделений. Убытки от этого могут быть очень большими.

До последнего десятилетия этот вид структуры рас­сматривался как наиболее эффективный в деятельности больших национальных и многонациональных корпора­ций в Америке и в Западной Европе.

2. Линейные, линейно-функциональные и линейно-штабные организационные структуры

Линейная структура. Если рассмотренные выше функ­циональная и дивизиональная структуры основаны на департаментации, т. е. делении по горизонтали, то понятие линейной структуры носит такое название потому, что все ее элементы находятся прямой линии подчинения, от верхнего уровня до самого нижнего. Каждый уровень управления подчиняется вышестоящему.

Линейная структура в свою очередь имеет две разно­видности или формы: плоскую и многоуровневую.

Линейная плоская структура имеет мало (2, 3) уров­ней и рассчитана на большое число работников, подчиня­ющихся одному руководителю. Она проста по форме.

Линейная многоуровневая структура имеет низкую норму управляемости, т. е. небольшое число сотрудников подчиняется одному руководителю. Такая структура бо­лее сложна по форме.

Преимуществом плоской структуры является ее про­стота. Однако при многоуровневой структуре эффектив­ность труда выше. Это достигается благодаря более тес­ному контакту между руководителями и подчиненными, большей удовлетворенностью тех и других в результатах своего труда.

Линейно-функциональные структуры сочетают преимущества линейных и функциональных структур. Доминирующими в них являются вертикальные (командные) связи типа «руководитель-подчиненный», но функциональные органы управления лишены административной власти в отношении нижестоящих исполнителей и руководителей. Линейно-функциональные структуры обеспечивают разделение и кооперацию труда в управлении: принимают решения и осуществляют управляющее воздействие линейные органы управления, а функциональные руководители разрабатывают проекты решений. По сравнению с функциональной в линейно-функциональной структуре сильнее действует принцип единоначалия, устраняются условия для противоречивости распоряжений, выше уровень компетентности при решении конкретных задач, выше ответственность линейных и функциональных руководителей за результаты своего труда и труда подчиненных.

Сочетание линейного и функционального построения структур увеличивает оперативность решений и позволяет наладить эффективный контроль за их выполнением. Вместе с тем жесткое разделение управленческого труда усиливает заинтересованность каждого элемента структуры управления в выполнении в первую очередь только «своей» функции. Поэтому при решении нестандартных, сложных задач возникает необходимость в частых согласованиях вариантов решений. Это увеличивает загруженность линейных руководителей и сроки принятия решений.

Некоторые недостатки рассмотренных выше типов структур отсутствуют в линейно-штабной оргструктуре управления.

Линейно-штабная структура. Линейная структура (плоская и многоуровневая) действует эффективно до тех пор, пока организация (фирма, корпорация) является не очень большой. С ростом фирмы у ее руководства возни­кает необходимость в привлечении специальных экспер­тов. Это могут быть эксперты при президенте — советни­ки, референты; юридические службы, специалисты по маркетинговым исследованиям, службы охраны труда, независимые контрольные органы. Если они подключа­ются к работе фирмы, ее структура становится линейно-штабной (от английского слова staff — персонал, штаб). Необходимость в такого рода штабах возникает из-за увеличивающихся функциональных сложностей органи­зации. Таким образом, линейное руководство фирмы до­полняется штабным (рис. 9).

Разделение полномочий между линейными и штабны­ми отделами чаще всего связано с двумя видами целей и задач. Линейные руководители несут ответственность за достижение первичных, главных целей фирмы; штаб­ные отвечают за решение вторичных задач, подчиненных главным целям. В общей системе штабные руководители, подчиняясь линейному руководству, выполняют функции консультантов. Однако нередки случаи, когда такая кон­сультативная служба специалистов выступает на первый план и в значительной степени воздействует на всю про­изводственную и управленческую систему фирмы. Важ­ную роль играют юридические службы при президенте.

Взаимоотношения между штабными и линейными подразделениями, как правило, сложны и не всегда доб­рожелательны. И те, и другие пытаются отстаивать свой приоритет, что часто кончается даже серьезными конф­ликтами. Менеджеры штабных отделов считают себя более квалифицированными специалистами и вправе давать указания линейным руководителям. Последние ча­сто вынуждены отстаивать право на общее руководство.

Некоторые теоретики западного менеджмента рас­сматривают эти два типа менеджерского корпуса как различные социальные группы внутри одной организа­ции, при этом штабисты чувствуют себя элитой.

В больших корпорациях штабные организации неред­ко перерастают в самостоятельные центральные органы управления, дублируя и усложняя работу линейных руко­водителей. Нередко единственным выходом из создавше­гося положения становится реорганизация управленче­ских структур путем резкого сокращения числа штабных подразделений или их служащих.

Президент

Юрисконсульты

Помощник президента

Кадрам

Производству

Исследованиям

Маркетингу

Финансам

Менеджер по продажам

Менеджер по рекламе

Директор по маркетинговым исследованиям

Руководитель по подготовке торгового персонала

Торговый персонал

Вице-президенты по

Линейные связи ____________________

Штабные связи -------------------------------

Рисунок 9 – Линейно-штабная продуктовая структура фирмы

3 Проектные и матричные организационные структуры

Рассмотренные выше виды и формы организаци­онных структур фирмы (корпорации) относятся в целом к классу бюрократических организаций. Они основаны на традиционном подходе к менеджменту как структуре, которая создана, чтобы координировать и контролиро­вать деятельность персонала фирмы. Осуществляется эта задача главным образом по вертикали — приказы, прави­ла, постановления идут сверху вниз.

Руководитель отдела в крупной бюрократической ор­ганизации имеет массу обязанностей и одновременно отвечает за несколько видов работы, за несколько про­ектов. Если выполняемые его сотрудниками проекты не­большие и каждый из них не требует высоких затрат, то руководитель отдела способен справиться с общим руко­водством. Но если речь идет о крупных проектах и их реализация требует больших материальных и человече­ских ресурсов, то возникает необходимость в создании специальной управленческой структуры по руководству этим проектом. Такая структура получила название про­ектной. Она называется также программно-целевой. Раз­новидностью и развитием этой структуры является мат­ричная, или клеточная, организационная структура. Обе они относятся ко второму виду структур — органических (адаптивных).

Проектная (программно-целевая) структура. Это временная организация, создаваемая для решения конк­ретной задачи. 0наобразуется внутри функционального подразделения. Ее члены — это высококвалифицирован­ные специалисты различных областей, собранные вместе для осуществления сложного проекта. Когда проект за­вершен, группа распускается: часть специалистов уходит на свои прежние места в этом или в других отделах, часть специалистов переходят в новую проектную команду. Особенностью такой структуры является то, что сотруд­ники подчиняются одновременно двум руководителям — руководителю проекта и руководителю отдела, в рамках которого эта группа работает. Многие фирмы создают такие структуры, чтобы сконцентрировать внимание и усилие на разработке особо важных новых технологий, продуктов, т. е. на инновациях.

Существенной особенностью организационного про­цесса в проектной структуре является установление, как правило, более тесных и дружеских связей в коллективе, чем в постоянных отделах. В группе могут наблюдаться заметные дифференциации в зависимости от значимости выполняемых элементов работы, но такое различие обыч­но устанавливается с учетом способностей членов коллек­тива, а не путем формального назначения. В целом про­фессиональные и человеческие отношения внутри группы организуются таким образом, чтобы каждый сотрудник приносил наибольшую пользу.

В литературе встречается еще одно название про­ектных (программно-целевых) структур — адхократические организационные структуры. Термин происходит от латинского ad hoc, что означает специальный, созданный для данной цели.

История создания и названия адхократических групп относится к периоду второй мировой войны, когда возник­ла острая необходимость в осуществлении сложных во­енных проектов в короткие сроки и часто с большой степенью секретности работ. Типичный пример такой структуры —· работа коллектива американских ученых над проектом создания атомной бомбы в годы мировой войны (название проекта «Манхеттен»). Группа была изолирована от общества — находилась в пустыне, в не­доступном месте и подчинялась полностью отвечающему за проект менеджеру. Такого же рода адхократические структуры, естественно, существовали и в других стра­нах, в том числе и в бывшем СССР. В гражданской индустрии адхократические структу­ры возникли первоначально в аэрокосмонавтике и в ряде других областей, связанных с разработками принципи­ально новых идей.

В современном менеджменте чаще используются тер­мины «проектный, программно-целевой». Жесткие усло­вия деятельности членов таких групп, характерные для экстремальной обстановки, в значительной степени сме­нились на партнерские, достаточно свободные взаимо­отношения в процессе работы. Современные проектные (адхократические) структуры, как правило, почти не фор­мализованы, не имеют строгой иерархии подчиненности, отличаются хорошей адаптивностью к изменениям извне.

Матричная структура. Развитием проектных структур является получившая широкое распространение матричная структура. Она представляет собой комбинацию двух видов департаментации: по функциям и по продукту. Матричные структуры появились в 50—60-х гг. в небольших по размеру авиакосмических фирмах США. Они были слишком малы, чтобы эффективно использовать чисто проектную (как правило, дорогостоящую) структуру. В корпорациях «Дженерал Электрик», «Шелл Ойл» и в других были проведены эксперименты по наложению проектной структуры на функциональную. Полученная схема имеет вид матрицы (решетки), состоящей из клеток. Ряд исследователей называют такую структуру или близкую к ней клеточной.

На схеме ниже дан пример простой функционально-продуктовой матричной структуры. В фирме одновремен­но разрабатывается создание и выпуск четырех продук­тов, за каждый из которых отвечает отдельный руководи­тель. Все четыре группы служащих выполняют цепочку функций, от его создания до производства и продажи. На схеме эти виды деятельности обозначены связями между кружочками (рис. 10).

Продукт 1

Продукт 3

Продукт 2

Продукт 4

Руководитель отдела

Создание нового продукта
Рекламирование
Исследование рынка
Продажи
Финансы
Производство

Группа 1 Группа 2 Группа 3 Группа 4

Рисунок 10 - Матричная структура

В матричной структуре имеется двойное подчинение: руководителю отдела (функциональная линия) и руково­дителю проекта (менеджеру по продукту — product ma­nager). Последний отвечает за интеграцию всех видов деятельности по данному проекту, за стратегию проекта и за результаты работы. В его распоряжение передаются финансовые ресурсы. Руководитель функционального от­дела принимает участие в организации работы, контро­лирует ход работы, сроки и осуществляет реализацию или продажу продукта. Такова общая формула разделе­ния полномочий. Ее конкретные варианты бывают разно­образными, возможны экстремальные случаи и конфлик­ты, необходимое равновесие властей может нарушаться за счет «захвата власти» только одной из сторон: функци­ональным руководителем или ответственным за проект.

Матричная структура имеет ряд очевидных преиму­ществ. Она дает возможность быстро реагировать и адап­тироваться к изменяющимся внутренним и внешним условиям деятельности фирмы; позволяет осуществлять эффективное балансирование между запросами потреби­теля и необходимостью экономии ресурсов; способствует поддержанию прямых контактов между специалистами, прямому доступу к необходимой информации; ослабляет бюрократические тенденции внутри отдела через линей­ное подчинение ученых и специалистов; как правило, увеличивает мотивацию деятельности за счет более демо­кратических норм поведения, чем это принято в функцио­нальной структуре.

В то же время матричная структура имеет недостатки. Она представляет собой довольно сложную структуру, способную породить различные конфликтные ситуации из-за нечеткого определения реальных полномочий ее руководителей. Мы упоминали этот факт выше как факт возможной борьбы за власть между функциональными руководителями и руководителями проектов. Такая не­ясность может приводить к стрессам не только руководи­телей, но и людей, работающих в их подчинении. «Ком­форт» бюрократической предсказуемости может сменить­ся в организации с матричной структурой на ощущение незащищенности и дополнительные трудности в работе и жизни.

Сложность и возможная конфликтность в матричной структуре являются настолько серьезным недостатком, что побудили многие фирмы пересмотреть в последнее время свое отношение к ним. Менеджмент развитых стран ищет новые, более простые формы органических структур.

Исследования в практике западного менеджмента показали, что использование проектных и матричных струк­тур целесообразно при следующих условиях:

- разрабатываемый проект должен быть уникальным (работа над ним не должна носить рутинный характер);

- частая смена ассортимента или технологии;

- работа группы над проектом должна вестись ограни­ченное время (как только продукт поступает в серийное производство, он передается уже в обычные функцио­нальные отделы);

- решение проблемы осуществляется за счет общих уси­лий и способностей членов группы.