2014-02-02
684
Непрямі заходи стимулювання
Непрямі заходи стимулювання включають використання фіскальних методів, нормативно-правове регулювання в області створення, передачі, захисту і охорони інтелектуальної власності, а також для створення сприятливих умов для діяльності структур, що беруть участь у виробництві і комерційній реалізації наукових знань і технологій промисловості, малого бізнесу, науково-технічних організацій, університетів, інкубаторів, технопарков і інших організацій.
В цей час законодавство, що стосується інноваційної сфери, багато в чому носить декларативний характер, і інструктивні документи нерідко вступають в суперечність із законодавчими актами. Однією з найбільш гострих на сьогоднішній день проблем в цій сфері є несистемність і неопрацьованість законодавства в області інтелектуальної власності. Положення, що існує, ніяк не може бути привабливим для потенційних інвесторів, особливо закордонних, оскільки держава має на сьогоднішній день великі права при мінімальній відповідальності.
|
|
|
Одним з ключових компонентів непрямого регулювання є податкова система. Оподаткування повинне бути нейтральним або заохочувальним, щоб стимулювати компанії отримувати і, що особливо важливо, не приховувати прибуток, що є для інвесторів основним показником результативності їх роботи. При цьому ключовими для стратегічних інвесторів є такі характеристики податкової системи, як податкова база і податкова ставка, а не наявність різного роду пільг. Разом з тим податкові пільги є одним з основних об'єктів уваги при дискусіях про можливі заходи непрямого регулювання застосовно до науково-технологічної сфери. Багато країн застосовують податкові пільги - такі як податкові канікули, пільгову податкову ставку, податковий кредит. Тим не менш, як показує накопичений протягом останніх десятиріч міжнародний досвід, використання податкових пільг в сфері високотехнологічного бізнесу як правило має низьку ефективність.
В останні роки намітилися нові тенденції зміни зовнішньго ділового середовища, що безпосередньо впливають на конкурентну боротьбу на всіх рівнях (від рівня підприємств, до рівня держав). Багато в чому ці тенденції пов'язані з глобальною активізацією інноваційних процесів і стрімкою дифузією інновацій.
До основних тенденцій зміни зовнішньої ділового середовища можуть бути віднесені:
- глобалізація (у виробництві і торгівлі);
- зростання числа конкурентів і джерел конкуренції;
- основи конкурентоздатності, що змінюються;
- широке використання нових технологій;
- лібералізація торгівлі.
У зв'язку з цим представляється доцільним приступати до вивчення зовнішнього макросередовища шляхом оцінки конкурентоздатності інновації з визначення загального рівня конкуренції в галузі, де планується її реалізація. Ще однією складовою макросередовища є держава, яка в тій чи іншій мірі впливає на інноваційну діяльність підприємств.
|
|
|
Звернемося до вивчення конкуренції, воно будується на аналізі ринкових сил (мал. 1), кожна з яких може вплинути на долю інновації.
Аналіз цих ринкових сил може бути здійснений за допомогою нижченаведених таблиць 1-5.
где Эож. — ожидаемый интегральный эффект проекта; Эі - интегральный эффект при і -м условии реализации; Рі — вероятность реализации этого проекта.
В общем случае расчет рекомендуется проводить по формуле:
где Эmaх и Эmin — наибольшие и наименьшие из математических ожиданий интегрального эффекта по допустимым вероятностным распределениям; h — специальный норматив для учета неопределенности эффекта, его рекомендуется принимать на уровне 0,3.
Выбор варианта проекта для реализации. Сравнение различных вариантов проекта и выбор лучшего из них рекомендуется проводить с использованием следующих методов: чистого дисконтированного дохода (ЧДД) или ожидаемого интегрального эффекта; индекса доходности (ИД); внутренней нормы доходности (ВНД); срока окупаемости; расчета точки безубыточности и других, отражающих интересы участников пли специфику проекта. При использовании показателей для сравнения различных проектов (вариантов проекта) они должны быть приведены к сопоставимому виду. Особо следует остановиться на расчете точки безубыточности.
Точка безубыточности характеризует объем продаж, при котором валовая выручка от реализации продукции совпадает с валовыми издержками производства. Валовые издержки представляют собой сумму постоянных (т. е. не изменяемых в течение значительного времени и не зависящих от изменения объемов производства и продаж) издержек и переменных (величина которых меняется пропорционально изменению объемов производства и продаж). Для подтверждения жизнеспособности проекта (варианта проекта) необходимо, чтобы значение точки безубыточности было меньше значений номинальных объемов производства и продаж. Чем дальше от них значение точки безубыточности (в %), тем устойчивее проект.
Наряду с перечисленными методами возможно использование и ряда других; интегральной эффективности затрат, простой нормы прибыли, капиталоотдачи и т. д. Для применения каждого из них необходимо ясное представление о том, какой вопрос экономической оценки инновационного проекта решается с его использованием и как осуществляется выбор решения. Ни один из перечисленных критериев не является достаточным для принятия проекта. Решение об инвестировании средств, а проект должно приниматься с учетом значений всех перечисленных критериев и интересов всех участников инновационного проекта. Разработка концепции инновационного проекта охватывает проведение исследований и всех этапов технико-экономического обоснования инновационного проекта (от определения цели до выбора наиболее эффективного варианта ее достижения).
Планирование инновационного проекта. В управлении проектом планирование (программирование, детальная программа) занимает основное место, воплощая в себе организующее начало всего процесса реализации проекта. Основная цель планирования — интеграция всех участников проекта для выполнения комплекса работ, обеспечивающих достижение конечных результатов проекта. План реализации инновационного проекта представляет собой детальный, развернутый во времени, сбалансированный по ресурсам и исполнителям, взаимоувязанный перечень научно-технических, производственных, организационных и других мероприятий, направленных на достижение общей цели или решение поставленной задачи. Таким образом, план содержит указания кому, какую задачу и в какое время решать, а также какие ресурсы нужно выделить на решение каждой задачи. Как правило, он оформляется в виде комплексной инновационной программы.
|
|
|
Система планов. При управлении инновационными проектами выделяется система планов. Во временном разрезе — по периоду планирования — различают долгосрочные планы, период реализации которых превышает 5 лет; среднесрочные планы, с периодом реализации от 3 до 5 лет; краткосрочные планы - менее 3-х лет.
По целям различают стратегический и текущий планы реализации проекта. Стратегический план определяет: целевые этапы и основные вехи проекта, характеризующиеся сроками завершения комплексов работ, сроками поставки продукции (оборудования), сроками подготовки фронта работ и т. д. Кооперацию организаций-исполнителей; потребности в материальных, технических и финансовых ресурсах с распределением по годам, кварталам. Основное назначение стратегического плана — показать, как промежуточные этапы реализации проекта логически выстраиваются по направлению к его конечным целям. Текущий план уточняет сроки выполнения комплексов работ и потребность в ресурсах, устанавливает четкие границы между комплексами работ, за выполнение которых отвечают различные организации-исполнители, в разрезе года и квартала.
Планы могут детализироваться по уровню проекта (степени охвата работ проекта): план проекта в целом, планы организаций-участников проекта, планы отдельных видов работ (этапов, стадии, основных вех). План проекта в целом называется сводным или комплексным и охватывает все работы проекта. Планы отдельных организаций-участников (поставщиков, инвесторов, исполнителей) или отдельных видов работ (план НИОКР, бюджет проекта, план поставок и т, л.) являются частными или детальными. Содержательно планы подразделяются на продуктово-тематический. объемно-календарный, технико-экономический (ресурсный) и бизнес-план.
|
|
|
Продуктово-тематическнй план инновационного проекта представляет собой увязанный по ресурсам, исполнителям и срокам осуществления комплекс заданий НИОКР, а также работ по их обеспечению для эффективной реализации целей проекта. Эффективным методом разработки продуктово-тематического плана являются программно-целевые методы, инструментом — «дерево целей» и «дерево работ», а основной формой — разработка комплексной программы реализации проекта.
Объемно-календарный план инновационного проекта определяет продолжительность и объемы работ, даты начала и окончания выполнения работ, тем, заданий проблемно-тематического плана, резервы времени и величины ресурсов, необходимых для выполнения проекта. Календарные расчеты имеют своей целью регламентацию слаженного и согласованного хода работ с учетом целесообразной их последовательности и взаимосвязи по каждой теме (заданию) проблемно-тематического плана и по отдельным организациям-исполнителям (детальные календарные планы), а также по проекту в целом (сводный оптимальный календарный план).
В качестве метода календарного планирования в системе управления инновационными проектами рекомендуется использовать методы сетевого планирования и управления (СПУ), получившие с начала 60-х годов широкое распространение в нашей стране. Система СПУ предусматривает детальное изучение будущих работ и представление их в виде специального чертежа — сетевого графика. Технологически процесс построения сетевого графика и разработки календарного плана разделяется на следующие основные этапы и шаги:
1.Уточнение целей и ограничений проекта:
a) целей: продолжительность, качество;
b) ограничений: стоимость, наличие производственных ресурсов.
2.Построение сетевого графика:
a) составление перечня работ;
b) установление связей между работами, этапами (топологии сети);
c) построение сети зависимостей (частные и сводные сетевые графики).
3.Разработка календарного плана (анализ проекта во времени):
a) оценка длительности каждой работы;
b) определение продолжительности выполнения отдельных задач, этапов, стадий и всего проекта;
c) расчет параметров сети: расчет дат начала и окончания каждой задачи и проекта в целом; определение критического пути проекта; расчет резерва времени; оптимизация (перепланирование) сети.
4. Оценка наличных ресурсов, определение необходимых ресурсов, их стоимости и распределение ресурсов по задачам проекта.
Использование при календарном планировании проекта сетевых методов позволяет: определить состав наиболее ответственных работ, составляющих критический путь проекта; установить минимальное время завершения проекта; выделить работы, задачи с высоким риском; выделить слишком интенсивные периоды деятельности.
Технико-экономический план(или ресурсный) представляет собой план ресурсного обеспечения инновационного проекта (материально-технического, интеллектуального, информационного, денежного) и определяет состав и потребность в ресурсах, сроки поставок и потенциальных поставщиков и подрядчиков. В процессе ресурсного планирования подготавливаются и проводятся подрядные торги, заключаются договора (контракты) на поставку. Договор поставки ресурсов является основополагающим документом, регламентирующим сроки, объемы и условия поставки ресурсов. Особым видом ресурсов являются денежные средства (финансы). Планирование затрат должно осуществляться таким образом, чтобы они могли удовлетворить потребности в финансовых ресурсах в течение всего времени осуществления проекта. Для этого составляется бюджет проекта.
Бюджет инновационного проекта— это план, выраженный в количественных показателях и отражающий затраты, необходимые для достижения поставленной цели. Общий бюджет показывает расход средств на проект год за годом в течение всего периода времени его осуществления. При этом бюджет первого года с поквартальной н помесячной разбивкой определяется достаточного точно, а бюджеты будущих лет могут изменяться с изменением цен. На общем бюджете основываются планы отдельных исполнителей. Бюджет проекта имеет двоякое значение: во-первых, это план действия, а во-вторых — инструмент для руководства и контроля. Правильно составленный бюджет проекта направлен на решение двух основных задач:
1) обеспечение такой динамики инвестиций, которая позволила бы выполнить проект в соответствии с временными и финансовыми ограничениями;
2) снижение объема затрат и риска проекта за счет соответствующей структуры инвестиций и максимальных налоговых льгот.
Исходной информацией для планирования затрат на проект являются: сметная документация по проекту и календарный план проекта. Планирование затрат при составлении бюджета проекта ведется от общего к частному, и распределение денежных средств на проект по календарным периодам осуществляется в три шага.
1. Последовательно суммируется стоимость всех работ календарного плана и строится интегральная кривая освоения денежных средств в течение всего времени осуществления проекта. При этом рассматриваются альтернативные варианты планирования затрат: при ранних сроках начала работ, при поздних сроках начала работ и усредненный, наиболее вероятный вариант распределения затрат во времени.
2. Размер необходимых затрат в каждый временной период определяется путем суммирования стоимости работ, которые должны быть выполнены в этот период по календарному плану,
3. Осуществляется распределение затрат во времени по каждому виду работ. При этом рассматриваются возможные варианты использования средств: нормальный, ускоренный и замедленный.
Элементы стоимости, полученные на основании калькуляций, подготавливаемых в начале создания проекта, дают возможность получить бюджет по статьям затрат в целом на проект, по видам работ, исполнителям. Различают четыре способа финансирования проекта: 1.акционерное финансирование. Представляет собой вклады денежных средств, оборудования, технологии;2.финансирование из государственных источников. Осуществляется непосредственно за счет инвестиционных программ через прямое субсидирование; 3. лизинговое финансирование. Подразумевает передачу участникам проекта прав собственности на проект или его часть инвестору; 4.долговое финансирование. Осуществляется за счет кредитов банков и долговых обязательств юридических или физических лиц.
Бизнес-план инновационного проекта позволяет оценить и обосновать возможность реализации проекта в условиях конкуренции. При составлении бизнес-плана необходимо ответить на такие вопросы, как: «Так ли уж хороша сама идея? На кого рассчитаны новый продукт или услуга? Найдут ли эти продукт или услуга своего покупателя? С кем придется конкурировать?». Бизнес-план представляет собой краткий программный документ, дающий представление о целях, методах осуществления и ожидаемых результатах инновационного проекта. Ценность его определяется тем, что он дает возможность определить жизнеспособность проекта в условиях конкуренции; содержит ориентир, как должен развиваться проект; служит важным инструментом финансовой поддержки со стороны внешних инвесторов.
Состав бизнес-плана и степень его детализации зависят от вида инновационного проекта, т. е. масштабов, значения для народного хозяйства научной направленности, размеров предполагаемого рынка сбыта и наличия конкурентов. Однако примерный состав, содержание разделов, методы и общие требования к составлению бизнес-плана инновационного проекта такие же, как к разработке любого бизнес-плана в инновационной сфере.
Процесс планирования. Деятельность по разработке инновационных планов охватывает все этапы проектного управления: от разработки концепции проекта до контроля исполнения календарных планов и расходования ресурсов.
На этапе разработки концепции проекта формируется продуктово-тематический план проекта в форме инновационной программы. Для этого проводятся количественное уточнение цели проекта и задач по отдельным периодам («дерево целей»); выбор организационно-технологических решений; продуктово-тематическая разработка проекта («дерево работ») и расчет основных параметров проекта. На этапе планирования реализации инновационного проекта разрабатываются календарные и ресурсные планы. Для этого строятся частные и сводные сетевые модели комплексов работ; разрабатываются детальные и сводные календарные планы; определяется потребность в ресурсах и анализируется реализуемость проекта. На этом же этапе производится оформление документов по пакету планов и утверждение планов и бюджета. На этапе контроля хода реализации проекта осуществляется контроль за выполнением плановых заданий непосредственных исполнителей и по необходимости корректировка планов.
Номенклатура и глубина разработки отдельных этапов может изменяться в зависимости от масштаба и вида инновационного проекта. Принимаемые в процессе планирования решения должны обеспечить реализуемость проекта а заданные сроки с минимальными стоимостью и затратами ресурсов и при высоком качестве выполнения работ. Различают четыре типа оценок реализуемости: логическая (учет логических ограничении на возможный порядок выполнения работ во времени), ресурсная (учет ограниченности наличных или доступных ресурсов в каждый момент времени выполнения проекта), финансовая (обеспечение положительного баланса денежных средств как особого вида ресурса), экономическая (или оптимизация комплекса работ по времени, стоимости и качеству его выполнения).
Организация управления проектом. Для выполнения специфических функций управления реализацией инновационных проектов могут применяться различные организационные формы управления, такие как: линейно-программные; координационные; матричные; проектные.
Линейно-программная форма управления. Суть этой традиционной формы управления состоит в передаче всех исполнителей проекта в подчинение одному органу управления (из числа существующих или специально создаваемых) и формирование на этой основе фактически новой организационной системы (комитета, управления и т. д. в составе центрального или регионального ведомства).
Их создание оправдано при выполнении одного или нескольких сложных, дорогостоящих и долговременных проектов. Особенностью этой организационной формы является ее ориентация на специфическую цель и многофункциональная внутренняя структура. Это не позволяет передавать руководство проектов на средний уровень управления системы, в которую она входит, и требует централизации основных функций управления проектов.
Координационное управление. Система координационного управления проектами характеризуется тем, что высшие органы руководства передают часть функций по контролю и координации одному из наиболее активных исполнителей проекта (определенному руководителю, целой организации или ее подразделению), оставляя за собой право принимать содержательные решения. Часто для этого создаются специальные коллегиальные органы (координационные комитеты, советы по проектам, рабочие комиссии и т. и.) из представителей всех или наиболее важных исполнителей проектов и потребителей результатов его выполнения. Структуры координационного типа, являясь наиболее гибкими и адаптивными, не требующими значительных дополнительных затрат на управление, могут успешно применяться при управлении реализацией комплексно-дискретных и слабо связанных проектов разных масштабов. Особенно просто строится и функционирует их организационный механизм при выполнении локальных и внутриорганизационных проектов.
Матричная форма управления. Во многих случаях (например, для руководства комплексно-связанными проектами) выделение головной организации, обладающей лишь координационно-управленческими полномочиями, недостаточно. Возникает потребность в наделении такой организации еще и полномочиями по распределению и контролю за расходованием ресурсов, корректировке текущих планов, стимулированию своевременного и качественного достижения промежуточных результатов, а следовательно, возложению на нее дополнительных функций управления.
В этом случае требуется значительное перераспределение полномочий и функций во всей системе управления и координационная форма управления проектом превращается в матричную форму.
Проектное управление. В этой организационной форме в большей степени реализуются требования системного подхода к управлению, в соответствии с которым вся совокупность работ, обеспечивающих решение определенной проблемы или достижение конечной цели, рассматривается не с позиций установившейся иерархии подчинения, а с позиций достижения именно этой цели или решения указанной проблемы. Для управления разработкой конкретных проектов и программ создаются комплексные органы, наделенные всеми необходимыми полномочиями.
Под проектным управлением понимают совокупное управление всеми трудовыми, финансовыми, материальными и энергетическими ресурсами, требуемыми для обеспечения процессов проектирования и производства новшества в указанный срок, в пределах запланированной сметной стоимости и с заданным качеством. Проектная форма организации управления наиболее эффективна при решении проблемных задач, связанных с переориентацией целей организации или изменением путей их достижения. В проектной структуре для решения конкретной инновационной задачи создается специальная рабочая группа, которая после завершения работы над проектом распускается. При этом соответствующий персонал и ресурсы, ранее привлеченные к работе, возвращаются в свои специализированные подразделения.
Одной из важнейших проблем, возникающих в организационных структурах, построенных по принципу проектного управления, является распределение функций между так называемыми проектными организационными уровнями управления. Иными словами, требуется решение вопроса о том, какую часть управления центр может без ущерба для дела передать вниз, на проектный уровень, и выполнение каких функций остается на верхнем уровне. Конфликтные ситуации между центром и проектной группой возникают в основном по следующим причинам: • наличие вопросов, ответственность за решение которых несут оба уровня управления; • значительная степень неопределенности, которая сопутствует многим решениям как на организационном, так и на проектном уровнях.
На организационном уровне: осуществляется выбор проектов, устанавливаются сроки окончания их разработки и реализации, распределяются ресурсы между проектами. Выбор проектов и установление сроков их завершения являются стратегическими задачами, решение которых требует широкого круга знаний по многим отраслям техники, экономики, социологии и других наук.
На проектном уровне управления, как правило, ведется подготовка проектных решений для последующей передачи их на организационный уровень управления.
Взаимодействие между этими уровнями управления происходит путем передачи сверху вниз информации инструктивного характера, снизу вверх-текущих данных о проекте. При этом на организационный уровень передается в достаточной мере агрегированная информация. Для проверки активности проектных групп проводится периодическая оценка работы групп по законченным этапам.
Системы проектного управления, будучи ориентированы на конечную цель — выполнение проекта, способствуют: сокращению сроков его выполнения; повышению оперативности решения текущих задач, связанных с ходом выполнения проекта; более сбалансированной увязке программы работ с ресурсными возможностями; экономии ресурсов.
При разработке инновационного проекта этап планирования, чрезвычайно важный, сложный, а иногда и длинный, является ни чем иным, как «заявлением намерений». В действительности на ход реализации проекта воздействует множество как внешних, так и внутренних дестабилизирующих факторов. Это приводит к изменению расчетных параметров (временных и стоимостных) проекта. В этих условиях одним из важных средств реализации поставленных целей является контроль за ходом реализации проекта, т. е. контроль за исполнением календарных планов и расходованием ресурсов. Контроль проекта заключается в гарантии того, что поставленные цели и задачи проекта будут достигнуты. Контроль осуществляется по трем аспектам реализации проекта.
Время: проект должен быть выполнен в определенный период времени.
Стоимость: бюджет должен быть соблюден.
Качество: должны соблюдаться требуемые характеристики.
Другими словами, контроль может быть определен как постоянный и структурированный процесс, направленный на проверку продвижения работ, а также на выполнение корректирующих действий. Задачи контроля состоят в том, чтобы, получив фактические данные о ходе выполнения проекта, сопоставить их с плановыми характеристиками и выявить отклонения, вырабатывая тем самым так называемые сигналы рассогласования. Контроль можно разделить на четыре стадии:
1. мониторинг и анализ результатов;
2. сравнение достигнутых результатов с запланированными и выявление отклонений;
3. прогнозирование последствий сложившейся ситуации;
4. корректирующие действия,
В зависимости от требуемой точности различают следующие технологии оценки выполнения проекта: • контроль в моменты окончания работ (метод «О— 100»); • контроль в момент 50 % готовности работ (метод «50^50*); • контроль в заранее определенных точках проекта (метод контроля по вехам); • регулярный оперативный контроль (через равные промежутки времени); • экспертная оценка степени выполнения работ и готовности проекта.
Контроль сроков. В соответствии с общепринятым принципом управления инновационными проектами считается, что эффективное управление сроками работ является ключом к успеху по всем трем показателям: сроки, стоимость, качество. Там, где сроки выполнения проекта серьезно затягиваются, вероятно, значительное перерасходование средств и возникновение серьезных проблем с качеством работы. Поэтому во всех основных методах управления работами по проектам основной акцент делается на календарном планировании работ и контроле за соблюдением календарного графика. Информация о ходе работ сопоставляется с графиком, чтобы определить - нет ли отклонений от календарного плана. В случае запаздывания каких-либо работ проводится анализ отклонений, определяются причины запаздывания и рассматриваются различные варианты вхождения в график работ. Варианты мероприятий по корректировке возникшего отклонения необходимо оценить с точки зрения технической и организационной осуществимости, сметных и прочих возможностей.
Контроль затрат. Контроль за расходованием средств на проект заключается в постоянном сравнении фактических затрат с бюджетом. Сравнение запланированных расходов с реальными дает возможность руководителю проекта прогнозировать расходы на ближайшее будущее и выявить возможные проблемы.
Основными задачами бюджетного контроля являются: получение точных оценок затрат; распределение расходов во времени; подтверждение затрат; своевременность отчетности по затратам; выявление ошибочных затрат; подготовка отчета о финансовом состоянии проекта; прогноз затрат.
Цель бюджетного контроля проекта заключается в выполнении первоначального бюджета и нахождении отклонений от него, а не в поиске экономии расходов.
Сравнение фактических затрат с запланированным бюджетом ведется по заранее установленным контрольным точкам, по которым можно определить, все ли идет так, как намечено. Если в результате контроля устанавливается, что бюджет исполняется и отклонений нет, то выполнение следующих работ осуществляется в соответствии с планом. Если устанавливается, что фактические показатели бюджета не соответствуют плановым, необходимо найти причину расхождений и определить источник имеющихся отклонении. Пересмотренные (откорректированные) цифры называют прогнозами. Иначе каждый раз пришлось бы говорить о первоначальном бюджете и о пересмотренном бюджете, а прогнозов за период осуществления проекта может быть столько, сколько потребуется. Контроль качества. Одним из важнейших факторов, определяющих эффективность проекта, является качество выполнения всех работ по itq реализации. Качественное выполнение проекта означает удовлетворение ожидании заказчика. Решение этой задачи предлагает популярный и очень распространенный за рубежом метод TQM (Total Quality Management). Основной принцип TQM следующий; координировать вес усилия, направленные на достижение уровня «ноль дефектов», при минимальной стоимости. Выражение «ноль дефектов» означает постоянное удовлетворение ожиданий заказчика. В случае управления инновационными проектами метод TQM основывается на пяти фундаментальных принципах. Два из которых непосредственно связаны с качеством: • качество продукта - это конечная задача; • качество методов менеджмента должно быть таким, чтобы гарантировать
качество продукта на всех этапах реализации проекта. Два других принципа относятся к методам достижения качества; • гарантия качества — комплекс управленческих мероприятий, направленных на обеспечение всеми участниками проекта требуемых проектом характеристик качества; • контроль качества — комплекс технических и технологических мероприятий по проверке, анализу и внесению необходимых корректирующих воздействий, направленных наустранение любогоотклонения от требуемых стандартов. Пятый принцип: деятельность всех участников проекта должна быть направлена на достижение уровня «ноль дефектов».
Информационное обеспечение.Контроль времени, стоимости и качества требует от руководителя проекта детального и точного знания хода выполнения работ по проекту. Средствами получения необходимой информации являются отчеты о ходе выполнения работ по проекту и совещания (собрания).
Независимо от применяемой формы представления отчетных данных и в целях достижения максимальной эффективности функций контроля составляемое сообщение должно включать пять основных пунктов:
1. Сметную стоимость (суммарную, на данное число или настоящий период): это необходимо для сравнения фактических и прогнозируемых результатов.
2. Фактические результаты: они характеризуют действительный процесс выполнения заданных объемов работ на данное число или настоящий период,
3. Прогнозируемые результаты: они основаны на селективности имеющейся информации, характеризуют предполагаемое состояние проекта и его составных элементов на последующий период.
4. Отклонения, которые показывают, насколько фактические и прогнозируемые результаты отличаются от планируемых или расчетных показателей.
5. Причины: предполагаемые и непредвиденные обстоятельства, определяющие фактический и прогнозируемый процесс осуществления проекта, в том числе его отдельных операций; причины объясняют существенные отклонения от плановых показателей.
Периодические совещания группы людей, работающих над выполнением проекта, являются чрезвычайно полезными, потребуют тщательной подготовки.
К основным задачам совещания можно отнести следующие: обмен информацией, при котором каждая группа участников проекта узнает о ходе выполнения работ других групп и выполнении программы всего проекта; обсуждение проблем, трудностей и общих интересов; обсуждение возможностей завершения той или иной работы в срок, установленный календарным планом.
Регулирование хода реализации проекта. Процесс регулирования состоит в циклическом повторении с принятой периодичностью (сутки, неделя, декада, месяц) следующих процедур:
сбор и подготовка оперативной информации о ходе работ, предполагаемых изменениях исходных характеристик работ, подлежащих выполнению, и представление ее в проектную команду;
обновление (актуализация) моделей и подготовка данных для их расчета (пересчета);
расчет (пересчет) сетевых моделей и актуализация календарных планов;
анализ фактического состояния комплекса работ и подготовка решений по его дальнейшей реализации;
разработка оперативных календарных планов (квартальных, месячных, недельно-суточных и др.) и доведение их до ответственных исполнителей и руководителей соответствующих уровней.
Завершение проекта может быть: после выполнения всех работ по проекту; в результате решения о прекращении работы по незавершенному проекту. Основными этапами завершения проекта являются: сдача проекта и закрытие контракта (договора).
Сдача проекта. Сдать инновационный проект — это значит установить соответствие решений, принятых заказчиком при разработке концепции проекта, результатам, полученным при его реализации. Все требования к сдаче и приемке работ установлены в договоре. Если результатом реализации проекта является готовый объект, то необходимо провести приемочные (или эксплуатационные) испытания. Испытания включают: проведение сравнения технико-экономических параметров разработки с запланированными показателями; выявление расхождений между запланированными и реальными показателями; определение причин выявления расхождений; разработку мероприятий по устранению обнаруженных расхождений и организация работ по устранению недоделок. Если в результате приемочных испытании будет получена продукция, отвечающая требованиям проекта, то оформляется протокол комиссии по приемке готовых объектов. Результаты испытаний являются основанием для передачи ответственности от организаций-исполнителей к заказчику в период сдачи-приемки готовых объектов.
Закрытие договора. Основные этапы закрытия договора:
1. проверка финансовой отчетности;
2. паспортизация;
3. выявление невыполненных обязательств;
4. завершение невыполненных обязательств.
Проверка финансовой отчетности относится к отчетности заказчика и организаций-исполнителей. Проверка финансовой отчетности заказчика включает: проверку выписки счета-фактуры на весь объем завершенных работ; согласование полученных платежей с представленными счетами-фактурами: проверка наличия документации по изменениям; контроль суммы удержаний, произведенных заказчиком.
Проверка финансовой отчетности исполнителя включает:
1. проверку платежей поставщикам и соисполнителям;
2. соответствие суммы заказов закупкам по накладным поставщиков;
3. поиск просроченных платежей поставщику;
4. подтверждение соответствующих удержаний.
Результаты такой проверки позволяют получить данныедля подготовки окончательных финансовых отчетов по проекту. На этом этапе производятся окончательные расчеты с исполнителями,
Паспортизация представляет собой один из важных элементов организации закрытия контракта. Для ее проведения необходимо представить соответствующую документацию, характеризующую, например, технические условия используемого сырья и материалов- Это могут быть сертификаты, так как ими аттестуется продукция. Вся документация передается заказчику для регистрации. В целом порядок завершения проекта может предусматривать следующую процедуру:
1. Организации-исполнители проекта за определенный срок до завершения работ (тем) представляют в головную организацию по разделу проекта итоговый отчет за весь отчетный период с обязательной информацией о реализации научно-технической продукции.
2. Головная организация по разделу проекта готовит итоговый отчет по разделу и после рассмотрения его на научно-техническом совете по разделу проекта (НТСР) направляет в головную организацию по проект)' в целом. *• НТСР осуществляет приемку результатов каждой работы своего раздела и утверждает акты: приемки-сдачи научно-технической продукции, о приемке работы.
3. Головная организация готовит итоговый отчет по результатам выполнения проекта и выносит его на рассмотрение головного научно-технического совета по проекту (ГНТС),
4. ГНТС рассматривает результаты выполнения работ и направляет итоговые материалы генеральному заказчику проекта для принятия соответствующего решения.
5. Генеральный заказчик имеет право назначать специальную комиссию с учетом представителей ГНТС по приемке как отдельных работ, так и проекта в целом
Тема 10. Вибір організаційних форм іноваційної діяльності
Різноманітність організаційних форм і функцій фахівців в іноваційній діяльності. Формування іноваційних підрозділів. Різновиди й іноваційна роль спеціалізованих фірм. Еволюційний шлях розвитку спеціалізованих фірм. Стратегії іноваційних дослідницьких і організацій, що розробляють.
Форми малого іноваційного підприємництва. Нові фірми в рамках старих компаній. Венчурні фірми — ризикофірми. Інкубаторні програми і мережі малих фірм. Бізнес-інкубатори в Україні. Міжфірмова науково-технічна кооперація в іноваційних процесах. Альянси, консорціуми і спільні підприємства. Міжфірмова науково-технічна кооперація в іноваційних процесах. Альянси, консорціуми і спільні підприємства як форма міжфірмова іноваційного співробітництва. Іноваційна діяльність регіональних і науково-технічних центрів і фінансово-промислових груп. Регіональна іноваційна політика. Регіональні науково-технічні центри. Парки і технополіси, їхня роль у створенні іновацій на регіональному рівні
Кабинет Министров Украины создал комиссию по организации деятельности технологических парков и инновационных структур иных типов.
Данная структура является постоянно действующим органом Кабинета Министров и создана для содействия эффективной деятельности технопарков и инновационных структур иных типов, обеспечения реализации механизма внедрения спецрежима инвестиционной и инновационной деятельности технопарков, координации их работы и усовершенствования нормативно-правовой базы по этому вопросу.
Сейчас в Украине создается несколько технопарков. Опыт развитых стран свидетельствует, что эти субъекты прямо влияют на прогресс промышленности. Именно технопарки обеспечивают непрерывный поток инновационных идей и, самое главное, готовят творческих, профессионально компетентных и опытных менеджеров
Начало развития технопарков было положено в США в начале 50-х годов, когда был организован научный парк Стэнфордского университета (штат Калифорния). Университет нашел применение пустующему участку земли, который находился в его владении. Земля и помещения стали сдаваться в аренду автономным малым предприятиям и действующим компаниям, бурно развивающимся за счет военных заказов федерального правительства, для размещения ими своих подразделений, работающих в области высоких технологий. Арендующие фирмы имели тесные рабочие контакты с университетом.
Потребовалось 30 лет, чтобы завершить строительство, формирование инфраструктуры и сдать в аренду всю свободную землю научного парка. Этот проект являлся долгосрочным, требующим терпения и преданности делу, и в результате — этот научный парк прославился феноменальными достижениями в развитии наукоемкого сектора промышленности. В технопарке начинали свою жизнь такие теперь известные фирмы, как «Хьюлетт-Паккард», «Полароид». Этот технопарк положил начало знаменитой Кремниевой долине.
В СССР в 1956 г. был создан Новосибирский научный городок (Академгородок), до сих пор остающийся образцом научного поселения, который претворял в жизнь некоторые существенные принципы инновационных технологий 21 века.
В Европе технопарки появились в начале 70-х годов. Одними из первых были Исследовательский парк университета Хэриот-Уатт в Эдинбурге; научный парк «Тринити-колледж» в Кембридже; «Левенла-Нев» в Бельгии; «София-Антиполис» в Ницце и Зона научных и технических нововведений и производства (ZIRST) в Гренобле. Они повторили раннюю модель технопарков США.
Бурное развитие технопарков в США и Европе началось лишь в 80-е годы нынешнего столетия.
В 80-е годы технопарки в США стали появляться один за другим. На сегодняшний день в США насчитывается более 160 технопарков (более 30% от общего числа технопарков в мире).
Современная европейская модель технопарка имеет следующие особенности:
· наличие здания, предназначенного для размещения в нем десятков малых фирм (это способствует формированию большого числа новых малых и средних инновационных предприятий, пользующихся всеми преимуществами системы коллективных услуг);
· наличие нескольких учредителей, в том числе научного учреждения (этот механизм управления значительно сложнее механизма с одним учредителем, однако намного эффективнее, например, с точки зрения доступа к финансированию).
Финансовые механизмы обеспечения инновационной деятельности реализуются путем специфической деятельности банков, страховых компаний, государственных инвестиционных фондов, венчурных фондов и прочее. К сожалению, финансовые условия создания инновационной деятельности достаточно неблагоприятны, практически получить кредит на инновационный проект наиболее вероятно лишь в иностранных фондах. Отечественные банки не рискуют инвестировать не только инновационные проекты, но и производство. В лучшем случае, банки обслуживают иностранные инвестиционные вклады. Положительным примером такой работы является деятельность АО "Всеукраинский акционерный банк" (г.Киев), который с июля 1999 года выдал кредитов украинским предприятиям в рамках программы развития малого бизнеса фондом "Евразия" на сумму более чем $1 млн.
Предпосылкой перехода на инновационную модель развития в регионах является организация финансовой поддержки инновационного предпринимательства - фондов венчурного финансирования инновационной деятельности, или других региональных фондов поддержки научно-инновационной сферы. В мире возникновения венчурных фондов и венчурных фирм было обусловлено необходимостью финансирования малого наукоемкого бизнеса: они создавались, как инвестиционные компании малого инновационного бизнеса. Как правило, заинтересованные фирмы, маленькие инновационные компании и даже страны объединяют свои средства для финансирования определенных инновационных проектов. Эффективность такой формы поддержки инновационной деятельности подтверждается постоянным возрастанием объемов венчурного капитала. В Украине пока что нет венчурных фирм и фондов. Для обеспечения развития сети венчурных фирм в г.Киеве необходимо детально выучить мировой опыт.
Кроме того, с целью обеспечения финансовой поддержки, нужно ввести прогрессивный региональный кредитный и налоговый механизмы, направленные на поддержку предпринимательских структур, ориентированных на решение проблем города.
Информационная инфраструктура. На государственном уровне информационные ресурсы относительно обеспечения инновационной деятельности состоят из баз данных регистрации НИР и ИКР, а также реферативных журналов, которые создаются и поддерживаются Украинским институтом научно-технической и экономической информации (УкрИНТЭИ) и его филиалами.
Организационная инфраструктура предусматривает наличие нескольких групп инновационных центров: бизнес-инкубаторы, центры трансфера технологий, бизнес-центры, технологические парки и центры инновационного развития.
С целью развития бизнес инкубаторов в двух наибольших городах Украины: Киеве и Харькове Институт исследований мировых технологий университета Лойола колледж в Балтиморе внедряет пилотную программу, что финансируется агентством международного развития США (USAID). Существуют планы расширения концепции инкубаторов на другие города и регионы Украины. Целью деятельности Киевского бизнес-инкубатора, созданного на базе Международного Института менеджмента (Мим-Киев), есть:
- Содействие киевским компаниям в упорядочении бизнес-планов, в подготовке предложений и в общих консультативных услугах;
- Проведение занятий по менеджменту, маркетингу, финансовой деятельности для киевского состава инкубатора и клиентов-предпринимателей;
- Помощь киевским компаниям в привлечении финансовых и коммерческих ресурсов Соединенных Штатов и Украины в создании общих предприятий;
- Оценка технического и коммерческого потенциала бизнес-проектов компаний;
- Маркетинговые исследования относительно конкурентоспособности продукта и его продвижения;
- Содействие компаниям в технологическом развитии, управлении и увеличении прибыльности;
- Поиск и обсуждение возможностей лицензирования для компаний, с которыми в дальнейшем может быть налажено стратегическое партнерство;
- Содействие компаниям в вопросах экспорта конкурентоспособного продукта.
К организационной инфраструктуре инновационной деятельности в Киеве можно также отнести Международный центр высоких технологий (ICHTS), который создан Научно-техническим Советом исследований Турции (TUBITAK) и Министерством промышленной политики Украины. Он создан с целью общей разработки технологий и реализации научно-исследовательских программ, а также выполняет функции трансфера технологий и представляет в Internet-сайт NAUKA CONCERN www.nauka.kiev.ua.
Кроме того, в 1995 году, соответственно четырехстороннему соглашению между Украиной, Канадой, Швецией и США был создан Научно-технический центр Украины (STCU) - межправительственная организация, главный офис которой размещается в Киеве (www.stcu.kiev.ua). Сегодня в STCU входит Япония.
Основная цель STCU - поддержка научно-исследовательских работ для мирных целей, которые выполняются украинскими, грузинскими и узбекскими учеными и инженерами, которые раньше были заняты разработкой оружия массового уничтожения и средств его доставки.
На украинский рынок инновационного бизнеса распространяет свою деятельность Британский совет The British Counsil (благотворительная организация в области развития культуры, науки и искусства), который имеет свои представительства в Москве и Санкт-Петербурге, а также научные центры в ряде больших городов России. Приоритетным направлением Британского совета является поддержка развития производственного сектора инновационных русских компаний, которые владеют высокими и наукоемкими технологиями.
В планы совета входит проведение семинаров в регионах для подготовки в российских университетах и исследовательских организациях персонала по связи с промышленностью и создания пакетов практических средств и административных актов по созданию дочерних предприятий.
В целом в Киеве нет координирующего центра инновационного развития. В Харькове такие функции частично выполняет Центр развития малого бизнеса "Харьковские технологии", что объединяет два технопарка, инкубатор малого бизнеса и Internet-бизнес центр.
Создание и начальная деятельность центров инновационного развития и центров трансфера технологий с целью содействия внедрению и коммерческой реализации разработок должна выполняться за счет государственного и местных бюджетов с дальнейшей поддержкой частного капитала.
Таким образом, необходимым условием улучшения показателей инновационной деятельности в городеявляется развитие инновационной инфраструктуры. Но для ускоренного развития инновационной инфраструктуры необходимо разработать научно-техническую региональную программу инновационной деятельности, предусмотрев:
- развитие инновационной инфраструктуры, то есть: создание инновационных технологических центров, центров трансфера технологий, бизнес-центров, бизнес-инкубаторов, технопарков, создание эффективно действующих менеджерских структур, которые должны обеспечить интеграцию всех участников инновационной деятельности;
- изучить опыт и разработать предложения по созданию фондов содействия развития науки и технологий, в том числе консалтинговых и венчурных фирм, которые будут направлены на повышение экономического роста и технологическое перевооружение предприятий;
- разработать предложения относительно стимулирования крупного бизнеса к созданию региональных фондов финансовой поддержки инновационных проектов в сфере High-Tech (высоких технологий);
- выучить опыт и провести сравнительный анализ инновационных инфраструктур (инновационные фонды, организационные структуры, нормативно-правовая база инноваций) в Санкт-Петербурге, Москве и других зарубежных научных центрах;
- провести исследование рынка высоких технологий и научных разработок в Киеве, Украине и зарубежных странах с целью формирования рыночной политики в Киевском регионе;
- создать Киевский центр инновационного развития, а также региональный центр трансфера технологий соответственно Мероприятий по обеспечению выполнения в 2000 году задач, предусмотренных Посланием Президента Украины к Верховной Раде Украины, Программой деятельности Кабинета Министров Украины и направленных на улучшение социально-экономического положения, утвержденных Постановлением Кабмина Украины от 28.04.2000 № 747;
- в рамках Программы сотрудничества с НАН Украины разработать научно-техническую программу коммерциализации высокотехнологических и наукоемких разработок Киевских институтов путем создания конкурентоспособных товаров, освоения производства и вывод их на рынок, в том числе подготовить и провести открытый конкурс инновационных проектов "Наука - технология - производство - рынок".
Объем продукции, произведенной и реализованной в рамках деятельности украинских технопарков с конца 2000 года, превысил 50 млн. грн., из которых 27 млн. грн. составил экспорт. За год работы комиссии зарегистрировано 62 инновационных и 9 инвестиционных проектов на общую сумму более 9 млрд. грн.
Технопарков сегодня в Украине насчитывается восемь,
Комиссия по организации деятельности технологических парков и инновационных структур других типов создана постановлением Кабинета министров от 9 августа 2001 года. В ее состав входят ведущие украинские ученые, производственники, руководители научно-исследовательских институтов, представители органов государственной законодательной и исполнительной власти.
Метою створення технологічних парків в Україні є прискорення науково-технічного прогресу у найбільш наукоємніх та перспективних напрямках розвинення економічної могутності держави. Згідно до цієї мети головною задачею технопарків є діяльність щодо виконання інвестиційних або інноваційних проектів.
Для підвищення ефективності діяльності технопарків заподіяний такий економічний механізм як спеціальний режим інвестиційної та інноваційної діяльності технологічних парків.
Згідно з Законом України “спеціальний режим інвестиційної та інноваційної діяльності технологічніх парків” - правовий режим, який передбачає встановлення податкових та митних пільг:
Крім того, інвестиційні та інноваційні проекти технопарку є пріоритетними для залучення коштів Державного інноваційного фонду а також кредітів, що надаються під державні гарантії іноземними державами, банками.
Кошти, що надійшли в іноземній валюті від релізації продукції (продажу товарів, виконання робіт, надання послуг) технопарків не підлягають обов язковому продажу.
Спеціальний режим інвестиційної та інноваційної діяльності запроваджується для технологічних парків, їх учасників, дочірніх і спільних підприємств на період виконання інвестиційних або інноваційних проектів.
Пільги, передбачені вказаним Законом України, надаються технологичному парку та його учасникам з дати реєстрації інвестиційного або інноваційного проекту.
Норми льготного оподаткування застосовуються у період виконання кожного інвестиційного або інноваційного проекту, але не більше ніж на п’ять років з моменту реєстрації проекту.
