Руководитель Лидер

Администратор Инноватор

Поручает Вдохновляет

Работает по целям других Работает по своим целям

План — основа действий Видение — основа действий

Полагается на систему Полагается на людей

Использует доводы Использует эмоции

Контролирует Доверяет

Поддерживает движение Дает импульс движению

Профессионален Энтузиаст

Принимает решение Превращает решение в реальность

Делает как нужно Делает что нужно

Пользуется уважением Вызывает обожание

В коллективе, общий уровень которого ниже среднего, лидер чаще всего выступает в роли эксперта-специалиста по любым вопро­сам или эмоционального центра, может подбодрить, посочувство­вать, помочь. В коллективе с высоким уровнем развития лидер явля­ется прежде всего интеллектуальным центром, источником идей, консультантом по сложным проблемам. В обоих случаях он — интег­ратор коллектива, инициатор и организатор активных действий, об­разец, с которым остальные сверяют свои мысли и поступки.

Поскольку лидер отражает интересы коллектива, он является своего рода контролером, следящим за тем, чтобы конкретные дей­ствия каждого из его членов не противоречили общим интересам, не подрывали единство группы. В необходимых случаях лидер мо­жет вступить в связи с этим в конфликт с администрацией, санкци­онируя, даже в сфере производственной деятельности, только те ее решения, которые не противоречат интересам представляемого им коллектива. Бороться с этим практически невозможно, ибо давле­ние на лидера приводит к еще большей сплоченности коллектива и еще более сильному его противостоянию администрации.

Считается, что в конфликтной ситуации лучше идти на компро­мисс с лидером, предложив ему одновременно официальную долж­ность, которой он обычно не имеет, но вполне заслуживает.

Проще всего это сделать тогда, когда границы формального и неформального коллектива, возглавляемого таким лидером, совпа­дают и его члены ориентируются на общеорганизационные ценно­сти. В этих условиях лидеру, получившему должностные полномочия, будет гораздо проще управлять коллективом, и до определен­ной степени он сможет пренебрегать интересами коллектива ради интересов официальной организации, на что люди, доверяя ему, согласятся. Однако при этом официальные решения приходится все же корректировать с учетом интересов коллектива, ибо злоупот­реблять его доверием опасно.

Руководители предпочитают порядок во взаимодействии с под­чиненными. Они строят свои отношения с ними соответственно тем ролям, которые подчиненные играют в запрограммированной цепочке событий или в формальном процессе принятия и реализа­ции решений. Это во многом происходит от того, что руководители видят себя определенной частью организации. Лидеры подбирают и поддерживают людей, которые понимают и разделяют их взгляды и идеи, учитывают потребности работников, воспринимаемые ими ценности и движущие ими эмоции. Они склонны использовать эмоции и интуицию, всегда готовы вызвать у своих последователей сильные чувства типа любви и ненависти. Лидеры не связывают уважение к себе с принадлежностью к определенной организации.

Руководители склонны разрабатывать свои действия в деталях и во времени, планировать привлечение и использование необходи­мых ресурсов для того, чтобы добиваться эффективности. Лидеры добиваются того же или большего путем разработки планов на буду­щее и их достижения, не вникая при этом в оперативные детали и рутину.

Используя профессионализм, различные способности и умения, руководители концентрируют усилия в области принятия решений. Они пытаются сузить набор путей решения проблемы. Решения ча­сто принимаются на основе прошлого опыта. Лидеры предприни­мают постоянные попытки разработки новых и неоднозначных ре­шений проблемы. А самое главное, после того как проблема реше­на, лидеры берут на себя риск и бремя выявления новых проблем, особенно в тех случаях, когда существуют возможности для получе­ния соответственного вознаграждения.

Очевидно, что на практике эти два типа отношений к управле­нию не существуют в идеальном виде. Исследования показывают, что значительная группа руководителей во многом обладает лидер­скими качествами. Однако обратный вариант встречается реже.

3 воп. Способы реализации власти

Конкретные средства, с помощью которых руководитель воздейст­вует на исполнителей, могут быть очень разнообразны, а их использо­вание зависит от ситуации, сложившейся в организации. В любом слу­чае существуют определенные способы реализации власти, которые воплощаются в конкретных элементах распорядительной деятельности.

Распорядительство. Его можно представить как прямое руководство. Абсолютное большинство менеджеров в нашей стране пользуются распорядительством, так как это проще, чем косвенное управление, кото­рое опирается на знания в области социальной и человеческой психологии. Важнейшей составляющей прямого руководства выступает распоряжение, которое в свою очередь может быть воплощено в различных формах.

Под распоряжением понимается сообщение, передаваемое ру­ководителем подчиненному, касающееся содержания и результатов его деятельности. В него входят постановка обязательной для вы­полнения задачи, иногда перечень ограничений, т. е. того, чего не сле­дует делать; в отдельных случаях инструкции о порядке выполнения заданий.

Распоряжения по своей сути должны соответствовать стратегии организации; быть обоснованными и четко сформулированными, обес­печенными необходимыми материальными, организационными ресур­сами; позволять проверять и оценивать (непрерывно, периодически, выборочно, итогово и пр.) результаты действий.

По способу о т д а ч и распоряжения могут быть устными, письменными и смешанными, что зависит от многих обстоятельств: срочности и важности решаемой проблемы, взаимоотношений между руководителем и подчиненным. Устные, не документируемые распоря­жения отдаются при решении задач малой и средней сложности в не­больших стабильных коллективах; в других ситуациях применяются распоряжения письменные; смешанные (сначала устные, в том числе и телефонные, а затем письменные) используются в условиях срочности.

По ф о р м е распоряжения могут быть приказами, указаниями, по­ручениями, советами. Приказ обязывает подчиненных определенным способом, точно и в установленные сроки выполнить задание, состав­ляющее суть распоряжения. По содержанию приказ бывает предписы­вающим, запрещающим или инструктирующим. Приказ, отдаваемый устно, называется командой. Иногда приказы в качестве дополнитель­ной информации могут содержать перечень санкций, следующих при нарушении сроков или порядка их выполнения.

В отличие от приказов указание и поручение регламентируют толь­ко содержание задания, оставляя обычно подчиненным свободу выбо­ра способа действий, а иногда и сроков исполнения. Совет же предос­тавляет свободу и в отношении содержания, оставляя лишь незыбле­мым его самую глубокую суть.

Распоряжения могут усиливаться рядом дополнительных мер воз­действия на исполнителя, например, убеждением, апелляцией к логике, если он имеет одинаковые с руководителем взгляды; пожеланием или просьбой, если суть задания с моральной точки зрения выглядит со­мнительной; обещанием вознаграждения; угрозами.При отдаче распоряжения нужно иметь в виду, что большинство людей слабо воспринимают отдаленную перспективу и всегда начина­ют с того, что им ближе и понятнее. Как показывает практика, сущест­вует общая закономерность, состоящая в том, что задание с четко очерченными контурами, ясными задачами и определенными метода­ми будет первоочередным для исполнителя. А менее конкретное зада­ние, хотя, возможно, и более важное, будет отодвинуто на второй план. Поэтому задание должно быть ясно и четко сформулировано, а сроки его выполнения — точно определены.

Задание должно логически вытекать из сложившейся ситуации, чтобы исполнитель хорошо понимал не только его смысл, но и важ­ность и обоснованность. Это достигается всесторонним информирова­нием исполнителя о ситуации и ходе работ. Исследования показали, что недостаток информации препятствует развитию творческого под­хода и заинтересованности при выполнении задания.

Организация деятельности по выполнению задания должна быть четко регламентирована, в противном случае ослабляется исполни­тельская дисциплина. Однако на практике существуют определенные границы числа норм и предписаний, которые исполнитель в состоянии учитывать. Их превышение приводит к тому, что они начинают игно­рироваться, независимо от важности и необходимости соблюдения. К тому же чрезмерное количество инструкций вызывает путаницу, ошиб­ки, и как следствие — появление новых инструкций, еще более услож­няющих работу. Поэтому должен существовать определенный мини­мум инструкций, по возможности, полных, тщательно, но без лишней детализации составленных и не противоречащих друг другу.

Считается, что противоречивые задания (например, проблема оптими­зации сочетания текущих и перспективных целей организации) лучше да­вать одному лицу, которое должно искать компромисс между ними.

Цель распоряжения состоит не только в том, чтобы обязать к тем или иным действиям, но и чтобы вызвать инициативу у подчиненных. Это обеспечивается следующими моментами:

соответствием распоряжения возможностям подчиненных, их уров­ню культуры и образования, психологическим особенностям;

возможностью проявления личных способностей, инициативы, са­мостоятельности, в том числе в условиях состязательности;

пониманием важности, ответственности, полезности решения сфор­мулированной задачи;

формированием у исполнителей определенного психологического настроя на необходимые действия путем предварительной договорен­ности, обличения задания в форму вежливой просьбы вне зависимое™ от личных отношений, подчеркиванием способностей данного лица ус пешно его выполнить.Отдавая распоряжение, руководитель должен убедиться в хорошем понимании подчиненным его содержания, исключить возможность до­полнительных поручений, довести до исполнителя сроки и форму от­четности и периодически осуществлять контроль за его деятельностью и результатами.

4 воп.. Последствия неограниченной власти и безвластия

Существует заблуждение, что власть любого ранга автоматически придает нужный вес и авторитет лицу, занимающему определенный пост, а также наделяет его неограниченной властью, необходимыми навыками и способностями к управлению. Иногда это порождает не­компетентных, бесталанных и грубых руководителей, работать с кото­рыми очень сложно и неинтересно.

Сочетание качеств и знаний менеджера и специалиста в соответст­вующей области деятельности является одной из важнейших состав­ляющих эффективной и бесперебойной работы организации. Многие руководители, вышедшие из технических и инженерных работников, считают управленческие навыки необязательными. Они опираются на юхнические знания и навыки вместо управленческих, и, не умея орга­низовать работу подчиненных, выполняют сами большой объем непря­мых обязанностей. Это создает неразбериху в деятельности, перегру-лсенность одних и недостаточную загруженность других работников и ведет в конечном итоге к отсутствию четкого механизма реализации власти. Такие руководители избирают стиль автократического руковод­ства в крайней степени проявления всех присущих ему качеств. В ко­нечном счете наблюдается стремление к захвату неограниченной вла­сти. При данном типе руководства понятие «власть» достигает своего абсолютного значения, и последствия ее могут распространяться на решения не только в сфере профессиональной деятельности, но и вне се. Подчиненные фактически не имеют никаких личных прав, а следо­вательно, изменение выбранного руководителем курса действий уже невозможно. Состояние зависимости подчиненных от своего руководи-1еля может быть обусловлено множеством причин, которые связаны со стремлением к достижению определенных индивидуальных целей, i. е. необходимого для них результата деятельности на данный момент (материальный достаток, продвижение по службе, профессиональное самовыражение, обретение властных полномочий и пр.).

Эффективность организации, основанная на неограниченной вла­сти, может проявляться в ее способности быстро, в короткие сроки вы­полнять достаточно трудные задачи в наименее благоприятных усло­виях. Как правило, успех, достигнутый таким образом, не долговечен, потому что, добившись цели, руководитель часто пытается удержать свою власть искусственным путем, что может противоречить интере­сам остальных членов организации, а его уход или устранение разру­шает организационную ситуацию. В любом случае происходит сниже­ние эффективности деятельности, а иногда ее полный провал.

Отклонения от нормы в работе коллектива — это не обособленные явления, с которыми надо бороться, а последствия упущений в рацио­нальной управленческой деятельности. Поэтому руководителю необхо­димо уметь предвидеть последствия реализации власти, которой он располагает. Важной задачей является соблюдение основных направ­лений грамотного управления персоналом. Все они относятся к облас­ти человеческих отношений и дополняются необходимыми органи­зационными чертами, включающими: 1) должностные инструкции и стандарты; 2) делегирование полномочий; 3) отношения с коллегами; 4) определение конечных результатов; 5) оценку положительных сторон работы подчиненных; 6) оценку отрицательных сторон работы; 7) действия по исправлению ошибок; 8) систему вознаграждений; 9) систему продвижения по службе; 10) интерес к личности подчинен­ных и др.