double arrow

Потребности работников, их проявление и учет в руководстве

4

Разделение труда и коллективные формы организации труда

Разделение труда – одно из главных направлений организации труда. Оно является основой организации производства. Разделение труда представляет собой обособление различных видов трудовой деятельности, разграничение деятельности людей в процессе совместного труда. Правильное разделение труда способствует специализации работников и приобретению ими необходимых производственных навыков и знаний, установлению ответственности каждого работника за порученное ему дело, рациональному использованию совокупного фонда рабочего времени и производственных фондов, развитию взаимозаменяемости работников в процессе работы и повышению содержательности их труда.

Формы разделения труда на предприятии обусловлены рядом факторов: технологической однородностью работ, сложностью и ответственностью, содержанием труда и целевым назначением выполняемых работ. Различают следующие формы разделения труда: технологическое, функциональное, профессиональное и квалификационное.

Технологическое разделение труда это расчленение производственного процесса по отдельным фазам, технологическим комплексам, видам работ и операциям. Определяющий фактор – характер технологического процесса. Технологическое разделение труда является основой специализации участков, конвейерных и поточных линий или отдельных рабочих мест внутри предметных участков.

Технологическое разделение труда может быть предметным (подетальным) и пооперационным.

При предметном разделении труда тот или иной работник специализируется на выполнении относительно законченного вида работ, на изготовлении определенного изделия (детали). При пооперационном разделении труда данный объем работы (изготовление детали) разбивается на более дробные стадии (операции), выполняемые различными работниками.

Преимущества пооперационного разделения труда перед предметным:

а) специализация рабочих на выполнении сравнительно узкого круга работ значительно сокращает сроки подготовки кадров, способствует выработке четкого ритма работы, росту мастерства, автоматизму трудовых движений;

б) пооперационное разделение труда создает предпосылки к механизации и автоматизации производства, к внедрению специализированного оборудования и созданию специализированных рабочих мест; позволяет широко применять специализированный инструмент, приспособления и оснастку, что обеспечивает экономию затрат труда.

Пооперационное разделение труда целесообразно в условиях массового и крупносерийного производства. Вместе с тем следует учитывать, что чрезмерная дробность выполняемых работ приводит к профессиональной ограниченности рабочего-операционника, снижению возможностей творчества, повышению монотонности труда, появлению преждевременной утомляемости работника и снижению производительности его труда.

Задачи совершенствования технологического разделения труда:

1) выбор оптимального варианта расчленения производственного процесса, выбор варианта пооперационного или подетального разделения труда, закрепление работ за оборудованием и рабочими местами. Эта задача решается на стадии разработки технологического процесса. Определяющий фактор – тип производства;

2) снижение монотонности труда для пооперационного разделения.

Эту проблему исследуют физиологи и психологи всего мира. Учеными выработаны практические рекомендации, реализация которых позволяет избегать вредных последствий чрезмерно дробного разделения труда. Например, предельно допустимые границы продолжительности операции (не менее 30 с) и повторяемости однообразных приемов и действий в течение часа (нормальная монотонность – до 180, особо большая – более 600 повторений в час). Другие средства снижения монотонности: периодическое изменение скорости движения конвейера, смена рода работы, чередование выполняемых операций на протяжении рабочей смены; трансляция производственной функциональной музыки (подбор произведений, график трансляций и т. п.); организация внутрисменного отдыха (характер отдыха, употребление тонизирующих напитков и т. п.) и другие средства.

Для оценки оптимальности технологического разделения труда в качестве критериев могут быть использованы: затраты времени на выполнение операции (изготовление детали), на наладку и переналадку оборудования, в конечном итоге длительность производственного цикла и уровень производительности труда, использование оборудования во времени и по мощности.

Функциональное разделение труда разделение труда в зависимости от содержания труда и целевого назначения выполняемых работ. Иными словами, это разделение труда в соответствии с выполняемыми работниками предприятия функциями.

В данной связи весь персонал предприятия подразделяется на следующие функциональные группы (категории работающих):

- основные рабочие, непосредственно занятые изготовлением основной продукции;

- вспомогательные рабочие, непосредственно продукцию не производящие, но обеспечивающие своим трудом нормальное функционирование основного производства (рабочие ремонтной, наладочной, контрольной, инструментальной, транспортной и других служб);

- руководители, специалисты и служащие, осуществляющие функции общего (правления и технического руководства;

- охрана, младший обслуживающий персонал, ученики.

Таким образом, внутри каждой функциональной группы происходит профессиональное разделение труда, т. е. разделение труда между работниками в зависимости от их профессии (специальности), от характера технологии выполняемых работ.

Внутри каждой профессиональной группы происходит дальнейшее разделение труда между работниками в зависимости от уровня их квалификации. Такой вид разделения труда называется квалификационным. Это – обособление отдельных групп работников в зависимости от их умения, мастерства, уровня профессиональных знаний, способности выполнять работу определенной сложности.

Один из путей решения данной проблемы – развитие. Организационно-технические предпосылки развития таких форм организации труда, как совмещение профессий и многостаночное обслуживание - повышение уровня механизации и автоматизации производства, повышение доли машинно-автоматического времени, уменьшение занятости рабочего на обслуживании машин и оборудования.

Под совмещением профессий и функций понимается выполнение в течение нормальной продолжительности рабочей смены наряду с работами по основной профессии работ, отнесенных тарифно-квалификационным справочником к другим профессиям.

Эффективность совмещения профессий (функций) проявляется в экономических (улучшение использования рабочего времени, кадрового состава и оборудования, сокращение численности работающих и повышение производительности труда, экономия фонда заработной платы), психофизиологических (снижение монотонности труда, перераспределение нагрузок на различные системы организма, что благотворно сказывается на работоспособности человека, и др.) и социальных (повышаются квалификация кадров, содержательность труда и удовлетворенность трудом) результатах.

Многостаночное (многоагрегатное) обслуживание – это такая форма организации труда, при которой один рабочий или группа рабочих работают одновременно на нескольких станках (агрегатах), выполняя ручные приемы на одних станках в течение машинно-автоматического времени работы других станков.

Возможность многостаночного обслуживания станков (агрегатов) обусловлена тем, что с повышением уровня механизации труда доля машинно-автоматического времени возрастает и значительно превышает долю времени выполнения ручных приемов.

На практике применяют различные варианты многостаночного обслуживания: объединение однотипных станков (станков-дублеров) и операций и разнотипных станков, загруженных разными деталеоперациями; объединение автономных станков и станков, связанных общим ритмом работы (связь может быть жесткой и эластичной); выполняемые операции могут быть равной длительности, кратными или неравными и некратными по длительности. Возможны и другие варианты.

Предпочтительной формой организации коллективного труда является бригадная.

Производственная бригада – первичное звено трудового коллектива предприятия. Бригада объединяет рабочих для совместного и наиболее эффективного выполнения производственного задания на основе общей заинтересованности и ответственности за результаты работы. Бригады различаются по разным признакам.

По профессиональному составу выделяют специализированные и комплексные бригады.

Специализированные объединяют рабочих одной профессии и специальности (например, слесарей-сборщиков, маляров и др.). Члены такой бригады могут отличаться только уровнем квалификации (квалификационным разрядом).

Комплексные бригады объединяют рабочих разных профессий и специальностей. Члены таких бригад, как правило, могут выполнять работу не по одной, а и по смежным специальностям. Это обеспечивает взаимозаменяемость в работе, значительно сокращает потери рабочего времени, ведет к росту квалификации рабочих, повышению содержательности труда, а в итоге – к росту его производительности.

2. Мотивация - одна из важных функций управления, под которой понимается совокупность внутренних стимулов отдельного чело­века или группы людей к деятельности, направленной на достиже­ние целей организации.

В менеджменте существует несколько теорий мотивации, кото­рые можно разбить на две группы: содержательные и процессу­альные. Содержательные теории мотивации основываются на сходстве внутренних побуждений людей (потребностей), кото­рые заставляют их действовать так; а не иначе. Процессуальные базируются на том, как ведут себя люди с учетом воспитания и познания. Названные теории не исключают, а дополняют друг дру­га.

К содержательным теориям мотивации относятся классиче­ская теория, теория человеческих отношений, теория X и У, теория потребностей Маслоу, теория потребностей Мак-Клелланда, двухфакторная теория.

В классической теории (Ф. Тейлор) акцент делается на подчиненных. Смысл теории заключается в том, что уровень вознаграж­дения зависит от производительности труда, а основным мотива­тором служат деньги.

В теории человеческих отношенийвнимание уделяется, прежде всего руководителю. Он воспринимается как ключевой фактор мо­тивации, который должен помочь остальным работникам почувст­вовать, что они являются членами общей команды и значительны­ми лицами. Основной мотиватор в этой теории - стиль руково­дства.

Теория X и У предполагает наличие двух подходов в зависимо­сти от конкретных людей. В случае X имеется в виду, что некото­рые люди не любят работу и будут от нее уклоняться при любой возможности. Руководство фирмы в этом случае должно создать организационный климат с жестким контролем. В коллективе ис­пользуется централизованное управление, основанное на автокра­тическом лидерстве при минимальном участии сотрудников в процессе принятия решений. В случае У принято исходить из того, что некоторые люди способны к самомотивации и находят удовле­творение в самой работе, если для нее имеются подходящие усло­вия. Поэтому руководством фирмы создается мягкий организаци­онный климат, включающий свободное общее руководство, децен­трализацию власти, активное участие всех работников в процессе принятия решений. Используется демократический стиль руково­дства.

Сущность теории потребностей Маслоу составляют пять групп потребностей. Автор теории располагает их в виде пирами­ды. Ее основанием являются физиологические потребности (удов­летворение их требуется для жизнедеятельности человека). На втором уровне располагаются потребности, которые обеспечивают безопасность и уверенность человека в будущем. Верхние ярусы пирамиды образуют социальные потребности (чувство принад­лежности к чему- или к кому-либо, чувство социального взаимо­действия, привязанности и поддержки), потребности в уважении (в том числе в самоуважении, в личных достижениях, в уважении со стороны окружающих) и потребности в самовыражении (по­требности в реализации своих потенциальных возможностей и росте как личности).

Особенности проявления и учета в руководстве рассмотренных потребностей приведены в табл. 1.

Таблица 6.1

Потребность Проявление потребности у работников Учет потребности в руководстве
Физиологическая   Мало интересуются содержани­ем работы, концентрируют свое внимание на оплате и условиях, возможности избежать устало­сти.   Гарантировать минимум зар­платы, обеспечивающий выжи­вание, создать рабочие условия, не слишком отягощающие су­ществование.
В безопасности Оценивают свою работу с точ­ки зрения обеспечения стабиль­ного заработка для существова­ния в будущем, большое значе­ние придают гарантии работы, пенсионному обеспечению, медицинскому обслуживанию; стремятся застраховаться в прямом и переносном смысле; избегают риска, внутренне про­тивятся изменениям и преобра­зованиям; любят порядок, чет­кие правила. Создать надежную систему социального страхования, при­менять ясные и справедливые правила регулирования их дея­тельности, оплачивать труд выше прожиточного уровня, не привлекать к принятию риско­ванных решений и осуществле­нию действий, связанных с риском и изменениями.
В принад­лежности и причастности Стремятся к участию в со­вместных действиях, к дружбе, к любви, быть членом каких-то объединений людей, участво­вать в общественных меро­приятиях; смотрят на свою ра­боту как на принадлежность к коллективу и как на возмож­ность установить хорошие от­ношения с коллегами.   Соблюдать форму дружеского партнерства, создавать условия для общения на работе.  

Продолжение табл. 6.1

Потребность Проявление потребности у работников Учет потребности в руководстве
В признании и самоуважении Стремятся к лидерскому поло­жению.   Признавать их заслуги: при­сваивать титулы и звания, ос­вещать в прессе их действия, вручать почетные награды.  
В самовыраже­нии Открыты к восприятию себя и окружения, созидательны, неза­висимы.   Давать оригинальные задания, предоставлять большую свобо­ду в выборе средств решения задач и привлекать к работе, требующей изобретательности и созидательности.  

В теории потребностей Мак-Клелланда основной упор делает­ся на потребности высших уровней. Выделяются три типа потреб­ностей: во власти, в успехе, в причастности.

Потребность во власти заключается в желании воздействовать на других людей. Это вовсе не обязательно качество рвущегося к власти карьериста, а здоровое стремление ощутить свою силу.

Потребность в успехе удовлетворяется не провозглашением эффективности деятельности конкретного человека, а самим про­цессом доведения работы до успешного завершения.

Потребность в причастности выражается в заинтересованности работников в налаживании дружеских отношений, в создании об­щей компании знакомых людей.

Согласно двухфакторной теории выделяются две категории факторов: поддерживающие, которые формируют окружающую среду (политика фирмы, условия работы, заработок); мотивационные, с помощью которых можно эффективно мотивировать работ­ников, вырабатывать у них преданность делу. Мотивация включа­ет воздействие таких побуждающих факторов, как ощущение ус­пеха, признание со стороны окружающих, ответственность, рост возможностей, продвижение по службе.

К процессуальным теориям мотивации относятся теория справедливости, теория ожиданий, теория Портера - Лоулера.

Перечисленные теории также предполагают мотивирующую роль потребностей, однако сама мотивация рассматривается в них с точки зрения того, что же заставляет человека направлять усилия на достижение цели.

Теория справедливости утверждает, что на мотивацию человека в значительной степени влияет справедливость оценки его теку­щей деятельности и ее результатов. Каждый человек всегда мыс­ленно соотносит свои доходы и затраты труда с доходами и затра­тами других людей. Основное положение этой теории заключается в следующем: до тех пор пока работники не начнут считать, что они получают справедливое вознаграждение, они будут стремить­ся работать меньше.

По теории ожиданий, поведение людей определяется не только потребностями, но и ожиданиями человеком последствий от ре­зультатов своего труда. Ожидания можно рассматривать как оцен­ку данной личностью вероятности определенного события. В этой теории анализируются взаимосвязи между затратами труда, его результатами, ожиданием и вознаграждением за труд. Мотивация находится на высоком уровне, когда работники верят, что их усилия позволят достичь цели и приведут к получению особо цен­ного вознаграждения. Мотивация слаба, когда вероятность успеха или ценность вознаграждения оценивается ими невысоко.

Смысл теории Портера — Лоулера заключается в том, что мо­тивация зависит от потребностей, ожиданий и восприятия работ­ником справедливости вознаграждения; результативный труд ве­дет к удовлетворению личности. На результаты труда влияют уси­лия, способности, характер, понимание работником своей роли. Уровень усилий определяется ценностью вознаграждения и уверенностью в его соответствии затраченным усилиям. Достижение результатов обусловливает внутреннее (удовлетворение, самоува­жение) и внешнее (похвала, премия, повышение по службе) возна­граждение.

Основные положения перечисленных теорий нашли примене­ние в практике менеджмента. Так, считается общепризнанным, что одна из главных задач руководителя состоит в том, чтобы мотиви­ровать работников к труду, заинтересовать их в получении высо­ких результатов. Все работники среди прочих потребностей имеют определенные нужды, желания, предпочтения, касающиеся их ра­боты. Руководителю надо предложить каждому нечто такое, что будет достойной целью его деятельности и даже потребует допол­нительных усилий. Другими словами, и сама необходимость рабо­ты, и ожидаемое удовлетворение от нее должны быть достаточно сильными, чтобы явиться стимулом к труду.

Назовем наиболее эффективные средства мотивации работни­ков, которые могут быть использованы руководителем.

1. Поощрение чувства сопричастности. Человек — существо социальное, и потому психологическим удовлетворением, которое приносит ему работа, является чувство причастности к общему делу. Некоторые люди также считают, что работа позволяет им осознать себя личностью. Какой бы ни была сила подобных по­требностей, наилучшим образом они могут быть удовлетворены в атмосфере сотрудничества, создаваемой в коллективе демократи­ческим стилем руководства. Однако руководителю следует пом­нить об осторожности и, принимая решения, не полагаться слиш­ком сильно на потенциальные психологические потребности своих работников.

2. Подбор работы под исполнителей. При определении задач каждого сотрудника руководителю необходимо принимать в рас­чет присущие тому сильные и слабые стороны. Другими словами, надо попытаться заложить формулу успеха уже в саму постановку задачи и сделать так, чтобы работник просто не мог потерпеть не­удачу.

3. Экономическая мотивация. Широко распространена точка зрения, согласно которой большая часть людей работает главным образом для удовлетворения своих экономических нужд. Действи­тельно, в определенных ситуациях экономическая мотивация при­водит к успеху. В Великобритании, например, около тысячи ком­паний функционируют по схеме долевого участия в прибыли, и их финансовое положение значительно лучше, чем у других фирм, не использующих такую схему.

Разумеется, ситуация в каждом бизнесе (производственном, сфере услуг или торговом) уникальна. Следовательно, и применение любой премиальной схемы выплат за производительность, сдельной оплаты или трудовых соглашений будет так же уникаль­но для каждого бизнеса. Например, на производстве и в некоторых фирмах сферы услуг премии могут зависеть от объема выпускае­мой продукции и ее качества; на фирмах другого профиля премии, например, торговому персоналу, обычно принимают форму комис­сионных с объема продаж или с общей стоимости заказа. При тор­гово-закупочных операциях агент, удачно купивший партию това­ра, может также получить комиссионные.

Премии вовсе не обязательно должны иметь форму денежных выплат. Это может быть продвижение по службе, возможность представлять фирму на различных приемах, бесплатное членство в каких-либо клубах или ассоциациях, медицинские или страховые программы, пользование служебным автомобилем, бесплатный или со скидкой отдых. Все перечисленные варианты, а также мно­гие другие могут выступать в качестве поощрения, однако они приемлемы не для любого бизнеса и не для любого работника на любом уровне.

4. Мотивация отстающих работников. Смещение неуспеваю­щего работника означает, что руководителю придется столкнуться с серьезными нарушениями ритма работы, вызванными тем, что людям придется вначале работать в неполном составе, а затем с новым неопытным работником, которому потребуется некоторое время, чтобы привыкнуть к особенностям бизнеса. Таким образом, прежде чем решиться уволить кого-то, руководителю нужно по­думать, не лучше ли найти способ поднять производительность труда отстающего работника. Необходимо выяснить причины пло­хой работы подчиненного.

Если проблема заключается в недостат­ке знаний и опыта работника, то ее можно решить, обеспечив со­ответствующее обучение и тренировку. Если это эмоциональная проблема, то для ее решения больше подходят различные советы и консультации. Если же трудности связаны со взаимоотношениями в коллективе или условиями работы, то это означает, что нужно пересмотреть саму организацию работы. Проблема может заклю­чаться не в самом отстающем, а в каком-то другом работнике, группе работников или даже в том, как организована работа. На­личие среди подчиненных отстающих может служить симптомом более серьезных проблем в фирме.

5. Обучение. Целями обучения являются:

- повышение уровня технического мастерства;

- повышение производительности труда работников;

- сокращение до минимума времени адаптации вновь принятых работников;

- подготовка всех работников к выполнению в будущем своих новых обязанностей за счет повышения их возможностей и уве­ренности в себе.

4

Сейчас читают про: