Функция организации в управлении

Термин «организация» (от латинского organizo – сообщаю стройный вид, упорядочиваю, устраиваю) в менеджменте употребляется как обозначение процесса упорядочения субъекта и объекта управления (организовывание) таким образом, что каждый из их элементов содействует успеху деятельности всего предприятия. В этом смысле организация – процесс создания, сохранения и развития структуры предприятия и его отдельных частей, например, организация системы управления, организация производства, организация исполнения управленческого решения.

Как функция организация управления обеспечивает упорядочение научно-технической, экономической, социальной и других сторон деятельности любого предприятия. Организация непосредственно направлена на упорядочение деятельности менеджеров и сотрудников. Она позволяет определить, кто именно должен выполнять каждое конкретное задание, статус, задачи, полномочия и ответственность каждого должностного лица и структурного подразделения предприятия. Данная функция является средством достижения целей и выполнения планов организации.

Принципы организационной деятельности:

- целенаправленность – организация, ее отдельные звенья работают во имя достижения общей цели предприятия;

- эластичность организации – при определении задач и ответственности должен быть установлен оптимум между свободой действий отдельных работников и административными предписаниями;

- устойчивость – систему управления необходимо строить так, чтобы ее структура не разрушалась под влиянием внешней и внутренней среды;

- непрерывное совершенствование – предполагает необходимость систематической организационной работы по совершенствованию процесса организации и реализации управленческих решений;

- объем контроля – менеджер в состоянии квалифицированно обеспечить и проконтролировать работу ограниченного числа подчиненных;

- соизмеримость – соответствие ответственности задачам и полномочиям;

- приоритет функций – управленческая функция порождает орган управления, а не наоборот.

Цель функции организации – формирование структуры субъекта и объекта управления, а также взаимосвязей между ними.

Содержание функции организации в менеджменте раскрывается через такие понятия, как «делегирование», «департаментализация», «диапазон контроля», «норма управляемости», «централизация и децентрализация управления», «регламентация».

Делегирование – это передача задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение. Менеджер не должен все делать сам. Нужно распределять основные работы по управлению между своими заместителями, помощниками, сотрудниками, оставив за собой только выполнение отдельных работ. Распределение задач и полномочий является объективным процессом. Делегируя задачи и полномочия, руководитель поручает их выполнение своим подчиненным. В противном случае руководитель никем не руководит. Делегирование не означает уход руководителя от своих дел или снятие ответственности за работу вверенного ему подразделения.

Ответственность – это обязательство выполнить имеющиеся задачи и отвечать за их удовлетворительное разрешение. Если должностное лицо принимает ответственность за выполнение задачи, то ему необходимо предоставить соответствующие ресурсы, что осуществляется путем делегирования полномочий.

Полномочия – это ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия некоторых ее сотрудников на выполнение определенных задач. Делегирование полномочий имеет свои особенности. С одной стороны, у каждого менеджера и управленческого работника организации должно быть достаточно полномочий для решения поставленных перед ними задач и выполнения должностных обязанностей, с другой – люди, в том числе и руководители, неохотно делятся своими правами. Кроме того, существуют и пределы делегирования полномочий.

Пределы полномочий внутри организации определяются: стратегией и политикой фирмы; правилами и процедурами; должностными инструкциями, положениями об отделах и службах; устными договоренностями. В общем случае пределы полномочий расширяются от низших уровней управления к высшим.

Нахождение оптимального соотношения между задачами, полномочиями и ответственностью каждого должностного лица – важнейшая задача менеджмента предприятия, успешное решение которой предопределяет качество и эффективность выполнения управленческих работ.

Департаментализация (от англ. department – отдел) – это группировка родственных функций и главных видов работ, приводящая к образованию структурных подразделений. Структурное подразделение – это часть организации (группа, бюро, отдел, управление, департамент, участок, цех, производство, кафедра, факультет и т.п.), которая выполняет родственные виды работ.

Различают следующие виды департаментализации:

– по функциям (функциональные подразделения в аппарате управления: плановый, финансовый, технический и др. отделы);

– по продукту или группе продуктов (отдельные производства: мужской, женской, детской обуви);

– по потребителю (отделения по производству товаров массового спроса и выполнению госзаказов);

– по проекту (программно-целевые группы специалистов, выполняющие различные проекты);

– по каналам сбыта (отделения, работающие с разными регионами: Беларусь, Россия, страны Ближнего Востока и т.п.);

– по времени (смены: первая, вторая и третья);

– по технологическому процессу и оборудованию и др.

Предприятия в практической деятельности используют различные виды департаментализации, основным из которых является функциональный. Другие виды служат дополнением департаментализации по функциям. Поэтому задачей проектирования организационной структуры управления являются выбор и оптимальное сочетание рассмотренных видов департаментализации.

Диапазон контроля и нормы управляемости. Практика показывает, что существует количественный предел числа сотрудников, работу которых может успешно планировать, мотивировать, организовывать и контролировать один руководитель. Этот предел непостоянен и зависит от конкретных условий. Его называют по-разному: диапазон контроля, охват контролем, диапазон управления, норма управляемости, субординационная квота.

Диапазон контроля — это размер команды, количество сотрудников, находящихся в подчинении одного руководителя.

Ограниченность диапазона контроля является причиной многоступенчатости организации и ее структуры. Все должности на предприятии образуют иерархическую структуру, имеющую несколько организационных уровней. Количество уровней и степень «крутизны» иерархической пирамиды существенно зависят от принятых на предприятии норм управляемости. Малая норма управляемости (узкий диапазон управления) ведет к увеличению числа уровней управления, иерархическая пирамида становится более крутой; больший диапазон контроля сокращает количество иерархических ступеней, пирамида становится более плоской и «ровной».

На современных предприятиях диапазон контроля колеблется от 4–8 чел. на высших уровнях до 6–25 чел. на средних и нижних уровнях (цех, отдел, участок).

Централизация и децентрализация. Сложнейшая проблема организационной деятельности – это определение степени централизации и соответственно децентрализации в управлении. Если делегирование позволяет распределить задачи, полномочия и ответственность, департаментализация – разделить деятельность сотрудников по горизонтали, т.е. сформировать структурные подразделения; диапазон контроля – определить количество подчиненных, то степень централизации устанавливает принципиальную основу распределения полномочий, решает, на каких уровнях должны приниматься важнейшие решения, и тем самым закрепляет наиболее ответственные виды управленческих работ за конкретными ступенями вертикали управления.

Централизация (децентрализация) – это степень сосредоточения у менеджеров различных иерархических уровней полномочий по принятию и реализации управленческих решений. Степень централизации управления у разных фирм различна. Проблема руководства предприятия состоит в поиске оптимального сочетания централизованного и децентрализованного управления. Эту же проблему на своем уровне, но в более узких масштабах решает каждый руководитель структурного подразделения.

Преимущества централизации: возможность концентрации значительных материальных и финансовых ресурсов на главных стратегических направлениях, обеспечивающих победу в конкурентной борьбе; полная и очевидная реализация принципа единоначалия в системе управления.

Недостатки централизации: отсутствие гибкости и динамизма в системе управления. Жестко централизованная система, в которой руководители высшего уровня принимают решения, менеджеры среднего и нижнего звена передают и согласовывают их, а работники выполняют, медленно приспосабливается к быстро изменяющимся условиям внешней среды, не оперативно реагирует на потребности клиентов, не склонна к внутренним инновациям; ведет к снижению предприимчивости, инициативы и творчества в работе среднего и нижнего уровней управления. Работникам этих уровней отводится роль «винтика» в сложном механизме организации, что не способствует их развитию.

О том, насколько централизовано или децентрализовано управление, можно судить по следующим признакам:

· количество решений, принимаемых на нижестоящих уровнях управления. Чем больше количество тех решений, которые принимают нижестоящие руководители, тем больше степень децентрализации;

· важность решений, принимаемых на нижестоящих уровнях. В децентрализованных организациях руководители среднего и нижнего звеньев могут принимать решения, связанные с затратами значительных материальных и трудовых ресурсов или направлением деятельности организации в новое русло;

· последствия решений, принимаемых на нижестоящих уровнях. Деятельность в децентрализованной организации подвергается большему влиянию руководителей среднего и нижнего звеньев;

· объем контроля за работой подчиненных. В сильно децентрализованной системе управления руководство высшего звена редко проверяет повседневные решения подчиненных ему руководителей, исходя из предположения, что все эти решения правильные. Оценка действий нижестоящих руководителей дается на основании суммарных достигнутых результатов, в особенности уровня прибыльности и роста организации.

Регламентация – заключительный этап организационной деятельности. Она осуществляется для разработки организационных регламентов, норм, нормативов, инструкций, правил и процедур, которые являются основными документально оформленными результатами выполнения функции организации. Регламентация фиксирует только основные виды организационной деятельности.

В целом в результате выполнения функции организации создаются:

– организационная структура управления предприятием;

– производственная структура предприятия;

– процесс управления;

– производственный процесс, т.е. система разделения и кооперации труда предприятия.

Каждый из этих элементов в большей или меньшей степени регламентируется: в меньшей мере – процесс управления, в большей – производственная, организационная структуры и производственный процесс.