Функция контроля в управлении

В циклическом процессе управления контроль является последней, завершающей стадией, результаты которой являются исходным этапом для осуществления очередного управленческого цикла.

Цель контроля – обеспечение достижения целей организации путем систематического представления информации о действительном состоянии дела по выполнению плановых решений, анализа этой информации и проведения соответствующих корректировок.

В менеджменте контроль – это:

– процесс обеспечения целей организации;

–деятельность по определению качества и корректировке выполняемых сотрудниками работ;

– процесс обратных связей в организации.

Необходимость контроля определяется следующими факторами:

1) контроль начинается с того момента, когда определены цели организации. Без контроля невозможно объединить деятельность отдельных групп, он является сущностным элементом всякой организации. «Контроль и определение направления – это синонимы» – так считает П. Друкер;

2) контроль позволяет предупреждать возникновение кризисных ситуаций. Для этого необходим контроль над событиями. Контроль позволяет выявить проблемы и скорректировать организацию до того, как проблемы перейдут в кризис. Хороший контроль – есть способность организации вовремя фиксировать свои ошибки;

3) контроль способствует успешной работе в условиях неопределенности и риска. Задуманные планы не всегда сбываются, спроектированные оргструктуры и системы мотивации не всегда работают, даже при выдающихся исполнителях: действуют внешние факторы, и люди – не роботы. Чтобы правильно среагировать на изменения, необходим контроль как за персоналом, так и за изменениями внешней среды;

4) с помощью контроля поддерживаются успехи организации.

Содержание контроля. Контроль включает учет, мониторинг, анализ и регулирование. По итогам учета и мониторинга менеджер должен получить объективную информацию о реальном состоянии объекта управления. Причем мониторинг предполагает постоянное наблюдение за контролируемым процессом с целью выявления его соответствия поставленным целям. И роль мониторинга в современных системах контроля возрастает. С помощью анализа оценивается состояние данного объекта, выявляются отклонения от плановых параметров и их причины, делаются практические выводы о результатах фактической деятельности объекта и потенциальных возможностях. Затем осуществляется регулирование, включающее разработку мероприятий, обеспечивающих достижение плановых целей и воплощение разработанных мероприятий в практику.

Выделяют следующие виды контроля:

– предварительный контроль, который осуществляется до фактического начала работ (например, установление исполнимости планируемого);

– текущий контроль, осуществляемый в ходе выполнения работ;

– заключительный контроль, который дает руководителю информацию для планирования работы в будущем.

Построение целостной системы контроля предполагает разработку технологии контроля, т. е. определение методов и процедур, с помощью которых происходит отбор данных, необходимых для выявления отклонений от целей управления, определение основных этапов и субъектов контроля. В целом система контроля представляет собой совокупность субъектов, объектов и средств контроля, действующих как единое целое в процессе установления желаемых результатов исполнения, анализа и оценки выходных параметров и конечных результатов деятельности фирмы с последующей выработкой корректирующих воздействий.

Этапы процесса контроля. Технология контроля имеет три самостоятельных этапа:

1) установление критериев и стандартов;

2) сопоставление с ними реальных результатов;

3) принятие корректирующих действий.

Этапы контроля четко различимы, они свойственны контролю в любой системе управления.

Этап 1. Выработка критериев и стандартов. Этот этап характерен установлением конкретных целей, которые могут быть измерены. Здесь контроль фактически сливается с планированием, которое конкретизирует цели, используемые для контроля. Для этого цели, т.е. желаемые результаты, должны иметь конкретные показатели и сроки их достижения, чтобы можно было оценить степень выполнения работы, что позволяет сопоставить реальную работу с запланированной. Однако не все показатели результативности поддаются надежному количественному измерению, например, дух предпринимательства, моральный уровень, эффективность управления, психологический климат, а в условиях гиперинфляции к ним можно добавить и ряд стоимостных показателей. Тем не менее даже примерная количественная оценка этих показателей, произведенная экспертным путем, позволяет достичь лучшей результативности.

Итак, первый этап процесса контроля устанавливает поддающиеся проверке и изменению задачи и время их решения, для управления задаются показатели результативности объекта управления, которые устанавливаются при планировании.

Этап 2. Сравнение результатов с установленными показателями. На этом этапе достигнутые результаты сравниваются с ожиданиями. Принимается еще одно очень важное решение. Менеджер определяет, насколько допустимы и относительно безопасны полученные отклонения от заданных значений соответствующих параметров (стандартов). Благодаря такому решению данная стадия контроля наиболее заметна во всей системе контроля.

На этом этапе выполняются следующие работы:

– определение масштаба допустимых отклонений;

– измерение результатов;

– передача информации;

– ее оценка.

Масштаб допустимых отклонений. В реальной действительности организация может позволить себе без ущерба незначительно отклониться от поставленных целей. Если не рассматривать специальных случаев, то можно утверждать, что хорошей чертой системы контроля являются допуски отклонений параметров от цели. Система должна срабатывать только при наличии заметных отклонений. Главное – определить и не допустить отклонений сверх допустимых.

Измерение результатов – самый сложный и дорогостоящий элемент контроля. Выбор единицы измерения, метода измерения сделать несложно, как и согласовать скорость, периодичность и точность измерения. Сложнее и дороже осуществить измерение на практике. Так, организации из-за большой трудоемкости и значительных стоимостных затрат не очень часто прибегают к аудиторским проверкам, делают инвентаризацию материальных запасов, проводят аттестацию кадров или рабочих мест.

Передача информации. Информация должна быть точной и своевременной. Проблемы распространения контрольной информации связаны не столько с коммуникационными трудностями, сколько с определением круга лиц, которые должны этой информацией располагать.

Оценка информации о результатах. Зачастую оценка определяется внутренней политикой организации. Но еще чаще менеджерам приходится лично оценивать и толковать значимость и полезность информации. Цель этой оценки – принятие решения о том, как действовать далее, а это уже третий этап процесса контроля.

Этап 3. Принятие корректирующих решений. У менеджера есть три линии поведения:

– ничего не предпринимать;

– устранить отклонение;

– пересмотреть критерии (стандарты).

Весь смысл контроля не столько в том, чтобы своевременно установить отклонения, проанализировать их, сколько в том, чтобы принять корректирующее решение, возвращающее организацию к установленным стандартам.

Иногда стандарты устаревают, потому что планы – это только прогнозы на будущее. Если в процессе осуществления плана открываются новые неучтенные возможности, тогда стандарты пересматриваются. Бывают и слишком оптимистические планы. Поэтому стандарты пересматривают и в сторону снижения. Необходимость радикального пересмотра стандартов – это проявление недостатков планирования либо собственно контроля на первой его стадии.

Сложность управленческого контроля заключается в том, что одни люди контролируют и оценивают других людей. Люди являются неотъемлемыми участниками любой стадии управления, и их оценки и поведение субъективны, что должно приниматься во внимание на любой стадии контроля.

Сам контроль оказывает непосредственное и значительное воздействие на поведение людей. Если выискивать недостатки, то множиться будут недостатки, если выращивать достижения, то множиться будут достижения. Система контроля должна направлять успешных работников на достижение целей организации, а не на то, чтобы хорошо выглядеть при проведении контрольных измерений. Контроль может побуждать к выдаче ложной информации. Такое явление в народе называется «выводиловкой», «приписками».

Контроль наиболее эффективен не там, где фиксируются ошибки, а там, где они предотвращаются. Сотрудники, убежденные в том, что существует надежный контроль, будут избегать ошибок, сомнительных сделок и действий.

2.7 Специальные функции управления
производственно-коммерческими организациями

Процесс формирования и обособления функций управления происходил и происходит по мере роста и развития общественного производства, дальнейшего разделения труда и его специализации как в сфере производства, так и в сфере управления. Этим определяется объективный характер формирования функций управления.

Наряду с общими функциями происходит процесс обособления специальных функций управления, отражающих отраслевые особенности, структуру производства и стадии производственного процесса.

Таким образом, процесс управления производством распадается на отдельные функции управления, совокупность которых отражает его содержание.

Объем работы по выполнению функций управления предприятием зависит от численности производственного персонала, номенклатуры выпускаемой продукции, объема и характера производственных фондов, типа производства, количества рабочих мест, поставщиков и потребителей, обособленных производственных подразделений, технологических операций и других факторов.

Специальные (конкретные) функции дают пространственную характеристику процесса управления, определяя его направленность на конкретные стороны деятельности и области организации. При этом весь процесс управления расчленяется по определенным направлениям деятельности организации, в рамках которых повторяются и воспроизводятся управленческие циклы. К специальным функциям управления относятся:

· стратегическое, тактическое и оперативное планирование;

· маркетинг;

· управление основным производством;

· управление вспомогательным производством (ремонтным, энергетическим, транспортным и инструментальным обслуживанием);

· управление инновационной деятельностью;

· управление научно-исследовательскими и опытно-конструкторс-кими работами;

· управление подготовкой производства (конструкторской и технологической);

· управление закупками;

· управление персоналом;

· управление бухгалтерской деятельностью;

· управление финансами;

· управление трудом и его оплатой;

· управление качеством продукции;

· управление сбытом;

· управление хозяйственным обслуживанием;

· управление юридическим обслуживанием;

· охрана труда и техника безопасности;

· управление капитальным строительством;

· управление организационными знаниями;

· общее делопроизводство и др.

Состав специальных функций определяется спецификой бизнеса организации.

Совокупность специальных функций лежит в основе формирования организационной структуры аппарата управления. Не орган управления порождает ту или иную функцию управления, а четкая постановка целей управления, выделение и обособление функций предшествуют формированию органа (звена) управления.

Общие и специальные функции взаимосвязаны друг с другом и образуют единую систему, так как характеризуют процесс управления с двух сторон: во времени и пространстве. Выполнение каждой специальной функции управления предполагает исполнение всех общих функций управления. Так, маркетинг планируется, организуется, контролируется, мотивируется и регулируется так же, как любая другая специальная функция. Всю деятельность по управлению можно представить в виде поля, по одной стороне которого представлены специальные функции управления, а по другой стороне – общие функции.

Чтобы обеспечить эффективную работу предприятия, его менеджмент должен обеспечивать выполнение всех функций управления. Варианты их исполнения могут быть разными. Например, функции можно выполнять с помощью собственных подразделений предприятия, что характерно для крупных фирм.