Стратегический анализ и формирование стратегий на основе матриц (SWOT-метод, матрица Бостонской консультативной группы, матрица Мак-Кинси)

Рассмотрим основные методы стратегического анализа и формирования страте­ гий с помощью матриц. 1. SWOT-метод (SWOT — первые буквы английских слов, обозначающих силу, слабость, возможности, угрозу) состоит в выявлении на основе анализа внещней среды фирмы факторов, открывающих, с одной стороны, для фирмы новые воз­ можности, а с другой — представляющих угрозу для ее развития. Одновременно оцениваются слабые и сильные стороны ее внутреннего потенциала, прежде всего в области производства, финансов, управления, НИОКР, маркетинга. Затем с помощью SWOT-матрицы происходит их парное сопоставление и фор­ мулировка возможных стратегий, отражаемых в ее квадрантах (табл. 23.1).

Таблица 23.1 SWOT-матрица

Комбинация слабых сторон и появляющихся возможностей нацеливает страте­ гию на использование последних для преодоления существующих недостатков. Комбинация сильных сторон и уфоз ориентирует стратегию на борьбу с опасно­ стями за счет использования имеющихся внутренних резервов. Наконец, комбинация слабых сторон и угроз задает необходимость выработки такой стратегии, которая позволила бы фирме не только укрепить свой потенциал, но и предотвратить неприятности, исходящие из внешнего окружения.

Распространенным инструментом анализа и формирования стратегий является портфельная четырехквадрантная матрица Бостонской консультативной группы (БКГ) (табл. 23.5). Она используется в основном для оценки потребности в финан­ сировании, выявления прочности конкурентной позиции. В ней в качестве глав­ ных факторов успеха фирмы используются показатели роста спроса на продукцию (рост рынка) и доли на нем фирмы по сравнению с основным конкурентом.

Таблица 23.5 Матрица БКГ

В соответствии с четырьмя вариантами комбинации факторов подразделения (они делятся на генерирующие финансовые ресурсы и потребляющие их) могут за­ нимать на рынке четыре стратегические исходные позиции относительно возмож­ ностей рынка и собственной конкурентоспособности.

Во-первых, позицию растущих продуктов («трудные дети»), т. е. тех, которые на­ ходятся в процессе внедрения на данный рынок. Она характеризуется небольшой, но растущей долей последнего и высоким спросом. Для увеличения доли рынка нужны новые инвестиции со значительным риском, поэтому здесь финансовые ре­ сурсы потребляются.

Во-вторых, позицию звездных продуктов («звезды»), отражающую высокий темп роста спроса и большую долю рынка, что обеспечивает генерирование финансовых ресурсов. В то же время для укрепления позиции они могут потребоваться в значи­ тельном объеме и самому подразделению. В-третьих, позицию высокоприбыльных продуктов («дойные коровы»), кото­ рым присущ низкий темп роста спроса и значительная доля стагнирующего рынка. Это основной источник прибыли фирмы (здесь финансовые ресурсы потребляют­ ся лишь для поддержания текущих операций). В-четвертых, позицию бесперспективных продуктов («собаки»), которым свой­ ственны низкий темп роста спроса и малая доля свертываемого рынка. Они беспер­ спективны и подлежат ликвидации, для чего также возникает нужда в деньгах. Матрица БКГ йредназначена для многопрофильной корпорации со многими подразделениями. Она также позволяет принимать (хотя и неоднозначно) решения о том, какой бизнес нужен и как наилучшим образом распределить ресурсы.

Матрица Мак-Кинси фирмы «Дженерал Электрик» представляет собой усовер шенствованную матрицу БКГ (табл. 23.6). С ее помощью можно позиционировать фирму относительно привлекательности рынка и конкурентных преимуществ про­дукции