Матрица Мак-Кинси

	Конкурентные преимущества
Высокие	Средние	Низкие
Привлекательность рынка	Высокая	Инвестирование и рост		Зарабатывать и защищаться
Средняя		Зарабатывать и защищаться
Низкая	Зарабатывать и защищаться		«Снимать урожай» и защищаться

Числовые значения по каждому фактору устанавливаются экспертами в интер­ валах 1—5 или 0-1. Чем выше роль фактора, тем большее значение ему присваива­ ется. Девятиквадрантность этой матрицы позволяет осуществлять более точный анализ позиций фирмы на рынке и выработку соответствующей стратегии строятся также для фирм-конкурентов с целью прогнозирования наи­ более вероятных направлений их деятельности и соответственной корректировки собственных стратегий.

37. Выработка стратегий на основе статистических зависимостей.

Помимо матриц в стратегическом анализе и формировании стратегий использу­ ются различного рода кривые — опыта, жизненного цикла и проч. Рассмотрим их подробнее. Кривая опыта (обучения) представляет собой полученную эмпирическим путем или прогнозируемую зависимость себестоимости единицы продукции от различ­ ных факторов: • экономии на постоянных затратах в результате увеличения масштабов произ­ водства (при каждом его удвоении издержки сокращаются примерно на 20—30 процентов); • выявления скрытых организационных резервов; • совершенствования базовых технологий; • накопления производственного и коммерческого опыта, роста квалифика­ ции (эффект обучения). Кривая жизненного цикла характеризует зависимость между объемом сбыта про­ дукции в натуральных или стоимостных показателях и фазами жизненного цикла продукта (их выделяется пять). На фазе внедрения нового товара на рынок потребители еще мало знают о нем и его свойствах, поэтому увеличение объема продаж и доли рынка происходит мед­ ленно. Из-за ограниченности конкуренции цены достаточно высоки, что позволя­ ет возместить повышенные затраты на рекламу, улучшение качества, развитие сис­ темы сбыта и стимулирование продаж. На фазе роста товар признан рынком. В результате увеличиваются объем и темп роста продаж и прибыли, снижается себестоимость. Цена при этом может оставать­ ся прежней или падать, но медленнее издержек. Конкуренция ведется в основном за величину рыночной доли. Основная цель фирмы состоит в проникновении на новые рынки, что требует точного планирования, совершенствования технологии производства, использования эффекта масштаба. На фазе замедления роста снижаются его темпы и прибыльность продаж. Поэто­ му интенсифицируются процессы инноваций, слияний и поглощений; усиливают­ ся связи с существующими клиентами и стимулирование спроса с их стороны на конкретный продукт; активизируется выход на мировые рынки; происходит опти­мизация издержек и цен в соответствии с условиями конкуренции (т. е. растет роль ценового фактора). На фазе зрелости издержки производства минимальны, а прибыль максимальна (на этой стадии фирма получает 70 процентов всего ее объема). Сокращаются затраты на исследования и разработки, но совершенствование товара продолжается. Фирма прежде всего занята защитой своих рыночных позиций от конкурентов. Цены ста­бильны, но могут и снижаться, если этого требует конкуренция. Происходят укреп­ление распределительной сети, снижение затрат на рекламу и подготовка к сниже­нию цен. На фазе заката издержки производства начинают расти, прибыль падает Пре­кращаются работы по совершенствованию товара и его реклама. Цены снижаются, и начинается подготовка к снятию товара с производства и замене его новыми об­разцами. Концепция жизненного цикла продукта позволяет своевременно определить его переломные точки и разработать соответствующую хозяйственную политику. С ее помощью можно также сформировать оптимальную структуру производства и приводить возможности фирмы в соответствие с требованиями рынка.

Планирование деятельности организации и его принципы.

Планирование предполагает принятие конкретных решений, касающихся функционирования и развития организации в целом и ее отдельных частей, их увязку и интегрирование в интересах наиболее полного использования потенциала и оптимизации конечного результата.

Принципы планирования

Планирование осуществляется в соответствии с рядом принципов, т. е. правил, каковыми сегодня считаются: • участие максимального числа сотрудников организации в работе над планом уже на самых ранних этапах его составления (люди охотнее будут выполнять не спущенные сверху задания, а те, что поставили сами себе); • непрерывность, в соответствии с чем планирование является не единичным актом, а системой регулярно повторяющихся действий;

• преемственность, предполагающая, что новые планы разрабатываются с уче­ том выполнения прошлых и того, что они сами послужат основой составле­ ния планов в будущем; • гибкость, подразумевающая возможность пересмотра в определенных рамках ранее принятых планов при изменении обстоятельств; • согласование планов, принимаемых в рамках организации (обусловлено взаи­ мосвязанностью ее отдельных частей и необходимостью учета их интересов). Оно происходит путем координации планов подразделений одного уровня и интеграции планов соподчиненных подразделений; • экономичность, требующая, чтобы затраты на составление плана были мень­ ше эффекта, приносимого его выполнением; • создание необходимых условий для выполнения плана. Перечисленные выше принципы являются универсальными, пригодными для различных уровней управления; в то же время на каждом из них могут применяться также свои специфические принципы.

Процесс планирования начинается с анализа настоящего и прогнозирования будущего положения предприятия и среды (ситуации). На основе его итогов ста­ вятся цели, разрабатываются стратегии и определяются инструменты, позволяю­ щие их наиболее эффективно реализовать.

39. Предплановый прогноз и способы прогнозирования.

в основе разработки планов находится прогноз, т. е. система аргументированных представлений о направлениях развития и будущем состоянии организации и ее окружения. В самом простом случае прогноз представляет собой утверждение о возможности или невозможности того или иного события.

Рассмотрим классификацию методов прогнозирования. С точки зрения сложности они бывают простыми и комплексными

По характеру используемой информации их можно разделить на: • фактографические (базируются на сведениях о прошлом и настоящем объекта); • опережающие (основываются на анализе динамики открытий, изобретений, патентов).

По способу обработки и анализа прогнозной информации выделяют:

1) статистические методы- • построение и анализ динамических рядов (последовательного множества по­ казателей во времени); • экстраполяция; • • регрессионное моделирование (решение уравнений, позволяющих находить значения переменных и оценивать их влияние на искомую величину; они имеют вид y4jc, + 5х, + const, где х, и л^ — неизвестные переменные; Ли В— ко­ эффициенты, показывающие их роль в прогнозируемой системе);

2) логические методы: • аналогия (установление подобия между объектами, позволяющего на основе знания поведения одного прогнозировать поведение другого); • построение параметрических рядов; • морфология (оценка вариантов сочетаний различных факторов); • матричные модели (были описаны в главе 23); • причинно-следственный анализ.

В настоящее время существует более 150 методов прогнозирования, но в целом они крайне субъективны и ни один не универсален. Поэтому прогнозы дополняются определенными допущениями о том, что разви­тие ситуации будет происходить именно так, а не иначе. Когда материала для опре­деленных выводов недостаточно, допущения используются в качестве самостоя­тельного инструмента прогнозирования.

40. Основные методы планирования – бюджетный, балансовый.

В настоящее время сложилось несколько способов составления планов (мето­ дов планирования): бюджетные, балансовые, нормативные, математико-статисти- ческие, графические и др. Рассмотрим их подробнее. Бюджетный метод основывается на составлении отчетных и плановых бюдже­ тов, т. е. таблиц, отражающих состояние или распределение имеющихся у органи­ зации ресурсов в соответствии со стоящими целями (в последующем могут уточ­ няться и корректироваться). В организации могут составляться несколько видов бюджетов. Основной (общий) бюджет отражает движение денежных средств, состояние ак­ тивов и пассивов, прибылей и убытков. Составляются также оперативные бюджеты: • производства; • продаж; • рабочей силы; • материальных запасов; • готовой продукции; • накладных, коммерческих, административных и иных расходов; • распределения прибыли (на инвестиции, дивиденды, налоги); • поступления наличности и проч. В соответствии с различными сценариями развития, а также при неустойчивой конъюнктуре можно разрабатывать «альтернативные» бюджеты. Бюджетный метод планирования (бюджетирование) обеспечивает: 1) повышение эффективности работы организации за счет децентрализации управления, быстрого обнаружения и корректировки отклонений; 2) оптимизацию распределения и расходования ресурсов, предупреждение бесхозяйственности; 3) надежный контроль и оценку их движения и издержек и т. п. Но этот метод сложен, требует перестройки системы управления, индивидуали­ зации ответственности, больших затрат. Балансовый метод планирования основывается на взаимной увязке двух бюдже­ тов: ресурсов, которыми будет располагать организация, и потребностей в них в рамках планового периода. Если ресурсов по сравнению с потребностями недостаточно, то происходит по­ иск их дополнительных источников, позволяющих покрыть дефицит (как на сто­ роне, так и за счет рационализации внутренних процессов). Невозможность решить проблему дефицита принуждает фирму снижать по­ требление (либо также на основе его рационализации, либо путем механического сокращения с соответствующим уменьшением конечных результатов).

Если же ресурсы имеются в избытке, решается обратная проблема - расширения на их базе производства или избавления от излишков (последнее целе­ сообразно даже в условиях инфляции, поскольку для хранения запасов приходится затрачивать значительные средства; кроме того, соответствующие объекты разру­ шаются, а также морально стареют и обесцениваются). Балансовый метод реализуется через составление системы балансов, которые бывают: • по содержанию: материально-вещественными, стоимостными и трудовыми; • по временному горизонту: отчетными, плановыми, прогнозными; • по целям: аналитическими и рабочими. Баланс представляет собой двустороннюю (в отличие от предыдущего случая) бюджетную таблицу, в левой части которой отражаются источники ресурсов, а в правой - их распределение.

41. Основные методы планирования – нормативный, графический, математический.

Нормативный метод планирования используется как самостоятельно, так и в ка­ честве вспомогательного по отнощению к балансовому. Его основой являются нор­ мы и нормативы. Нормой называется периодически пересматривающаяся с учетом достижений НТР предельно допустимая затрата различных ресурсов (сырья, материалов, обо­ рудования, рабочего времени, денежных средств и т. п.) на единицу продукции или работы.

Под нормативом понимаются: • удельный расход элемента нормирования (ресурса) на единицу результата, являющийся составляющей частью нормы; • удельная величина технологических отходов и потерь; • удельные размеры отчислений и платежей. В отличие от нормы норматив может быть только индивидуализированным. Исходя из того, что именно нормируется, выделяют: 1) норму выработки, или количество единиц продукции (реальных или условных), которое должно быть изготовлено за единицу времени в определенных условиях; 2) норму обслуживания, т. е. количество единиц оборудования, рабочих мест, площадей и проч., которое должно обслуживаться одним работником (бригадой); 3) норму времени, определяющую его необходимые затраты (в человеко-часах или человеко-минутах) на выпуск условного объема продукции, обслуживания единицы оборудования или осуществление операции (ее отдельных элементов) од­ ним работником (группой) в наиболее благоприятных условиях; 4) норму численности, определяемую количеством работников, необходимым для выполнения производственного задания (объема работы, обслуживания уста­ новленного оборудования). По форме выражения нормы, используемые в планировании, могут быть нату­ ральными, стоимостными и временными. Натуральные касаются обычно расхода материальных ресурсов (сырья, материа­ лов, энергии и т. п.). Стоимостные нормы отражают затраты ресурсов в обобщенном виде или за­ траты, которые иначе как в денежной форме выразить нельзя, например аморти­ зация; или чисто денежные расходы, скажем, расценки на изготовление единицы продукции. Нормы времени выражают его затраты на выполнение определенных действий: основных, обслуживающих, подготовительно-заключительных операций, техно­ логических перерывов и т. п. Нормирование бывает прямым (основанным на функциональных зависимостях) и косвенным (основанным на статистических характеристиках). Нормирование ресурсов, прежде всего материальных, осуществляется следую­ щими методами: • отчетно-статистическим (объем выпущенной продукции сопоставляется с затратами ресурсов, на основе чего определяется их удельный расход). Не­ достаток метода состоит в усредненности полученных норм, фактической узаконенности потерь, нерационального использования ресурсов и искаже­ нии тем самым реальных возможностей производства; • опытно-производственным (аналитико-исследовательским), основанным на испытаниях оборудования, хронометраже операций, выполняемых наи­ более опытными и подготовленными работниками, научной оценке и обобщении полученных данных, что создает надежную основу для расче­ та норм; • аналитико-расчетным, исходящим из конструктивных возможностей обору­ дования, потенциала человеческого организма, выявленных на основе специ­ альных медико-биологических исследований, качественных характеристик применяемых сырья и материалов. Полученные таким способом нормы явля­ ются технически или научно обоснованными. Чаще всего нормы бывают индивидуализированными применительно к отдель­ ным подразделениям и рабочим местам. Однако встречаются и групповые, предна­ значенные для однотипных рабочих мест в различных подразделениях, производ­ ственному процессу в целом. По особо важным ресурсам ограниченной номенклатуры могут разрабатываться перспективные нормы. Если же условия деятельности организации постоянно ме­ няются, используются текущие нормы, пересмотр которых происходит регулярно по мере необходимости (наиболее распространенными являются годовые, со­ ставляющие основу соответствующих планов и балансов материальных ресур­ сов). С помощью нормативного метода формируется, например, нормированное зада­ ние, которое предусматривает необходимый ассортимент продукции и объем рабо­ ты, который работник или группа должны выполнять за данный период с соблюде­ нием определенных требований к качеству

Графические методы планирования

к графическим необходимо прежде всего отнести метод сетевого планирования. Он был разработан в конце 1950-х гг. для прогнозирования, управления реализаци­ ей и контроля крупномасштабных проектов, оптимизации затрат на них. Исходным моментом применения указанного метода является определение продолжительности действий (работ), связанных с достижением поставленной цели.

Работы связывают между собой события, представляющие собой итог какой-то деятельности. События могут быть исходными, которым не предшествуют никакие работы; промежуточными, представляющими собой результат одной или несколь­ ких работ, за которыми следуют другие; завершающими, свидетельствующими о достижении поставленной цели (за ними уже никаких работ не следует). Таким образом, события и цель оказываются связанными друг с другом работами.

Любая последовательность работ в сети, при которой конечное событие одной работы совпадает с начальным событием следующей за ней, получила название ^путь»

На сетевом графике удобно отражать: • варианты многоходовых действий по реализации планового задания, напри­ мер движения изделий и их отдельных частей по технологической цепочке; • очередность операций (некоторые из них можно осуществлять только в стро­ го определенной последовательности, а некоторые — параллельно); • сроки их начала и окончания; • полный путь движения к цели. Это дает возможность составить наиболее рациональный план осуществления каких-либо мероприятий, организовать их контроль и в целом облегчает управле­ ние сложными хозяйственными системами. Оптимизация сетевого графика имеет целью поиск возможности сокращения за­ трат времени и ресурсов (минимум расхода ресурсов в нормативное время, мини­ мум времени при заданном расходе ресурсов). В ее основе лежит анализ сети, состоящий в проверке целесообразности выпол­ нения запланированных работ; выявлении лищних и необязательных; определе­ нии возможности параллельных действий и целесообразности существующей сте­ пени детализации.

С помощью сетевого графика также контролируется фактическое выполнение работ, выявляются и анализируются изменения в процессе их осуществления, кор­ ректируются сроки выполнения и перераспределяются ресурсы. К графическим относится и метод планирования Паттерн, который частично был описан выще, когда речь шла о построении «дерева» целей. Суть метода состоит в том, что на основе прогноза развития объекта планирова­ ния строится система целей и подцелей, для каждой из которых эксперты устанав­ ливают «вес», коэффициенты относительной важности (значимости), а также (для каждого уровня) коэффициенты взаимной связи. Пропорционально коэффициентам значимости происходит распределение ре­ сурсов между отдельными целями, подцелями, проблемами, работниками. Метод позволяет определить возможность полученных результатов в других областях, сро­ ки выполнения отдельных работ (например, научных, опытно-конструкторских), их этапы вплоть до внедрения.

Математические методы планирования Математические методы планирования сводятся к оптимизационным расчетам на основе различного рода моделей. К простейшим моделям относятся статистические, например корреляционная, отражающая взаимосвязь двух переменных величин. С ее помощью можно с опре­ деленной степенью вероятности предсказать (а соответственно, и запланировать) наступление события Б, если происходит связанное с ним событие А. Наиболее широкое распространение статистические модели находят в финан­ совом планировании. Например, они позволяют определять будущие доходы, ос­ новываясь на текущих вложениях и заданных процентных ставках. Методы линейного программирования дают возможность путем решения системы уравнений и неравенств, связывающих ряд переменных показателей, найти их оп­ тимальные величины во взаимном сочетании. Это помогает по заданному крите­ рию выбрать наиболее подходящий вариант функционирования или развития объ­ екта управления, с тем чтобы обеспечить максимальную прибыль, минимизиро­ вать затраты и т. п. Чаще всего методы линейного профаммирования применяются там, где речь идет об оптимизации расходования тех или иных ресурсов, и позволяют: • выбрать технологии, дающие возможность получить необходимый объем продукции при наименьшем расходе сырья и материалов; • зафузить оборудование, выполняющее несколько видов работ, так, чтобы при этом достигалась наибольшая выработка; • составить маршруты движения транспорта, позволяющие, с одной стороны, наиболее полно обслужить всех клиентов, а с другой — сделать это при мини­ мальных затратах и проч.

Нужно иметь в виду, что возможности применения различных методов пла­ нирования имеют свои границы. Эти границы, во-первых, определяются совре­ менной НТР, которая вызывает столь стремительные изменения, что поспеть за ними планирование попросту не успевает. Во-вторых, нехваткой времени, свя­ занной с тем, что плановые расчеты весьма длительны и трудоемки. В-третьих, бюрократизмом и инерционностью самих сотрудников организации, их бояз­ нью новшества. Полностью перечисленные офаничения устранить нельзя, но можно их суще­ ственно ослабить путем уменьшения жесткости и схематичности составления планов, их ориентацией на ключевые цели и задачи, стоящие перед организаци­ ей, конкретизацией и приближением к нуждам практики, усилением комплекс­ ности.

42. Перспективные и стратегические планы, их особенности. Целевые комплексные программы.

в зависимости от срока действия планы подразделяются на долгосрочные, сред­ несрочные, краткосрочные, а по преследуемым целям — на стратегические, такти­ ческие и оперативные (хотя грани между ними весьма условны). Долгосрочные и среднесрочные планы объединяются в категорию перспектив­ ных, разрабатываемых на период свыше одного года. В рамках долгосрочных планов (5—10 и более лет) создается концепция развития фирмы на перспективу Она предусматривает решение таких проблем, как выбор сфер деятельности, направлений диверсификации, новых поколений продукции и услуг, путей сохранения или улучшения позиций на рынке, максимизации при­ были; расширение экспорта, развитие НИР, увеличение потенциала (на основе тех­ нического перевооружения, реконструкции) и проч. Долгосрочные планы обычно разрабатываются в виде набора целей, целевых комплексных профамм, стратегических планов и т. п. Задачи, обозначенные в них преимущественно в качественных положениях, конкретизируются по срокам, ресурсам, исполнителям в среднесрочных планах (со­ ставляются от 1 года до 5 лет) в количественных показателях (в том числе финансо­ вых). Таким образом, среднесрочные планы являются проекцией долгосрочных на ближайшие годы, детализируя их интервальные показатели в точечные; более агрегированные — в менее агрегированные

Традиционные долгосрочные и среднесрочные планы, основывающиеся на экс­ траполяции существующих тенденций, исходят из принципиальной неизменности внешнего окружения организации и ориентируются на мобилизацию ее потенциа­ ла и имеющихся ресурсов. С их помощью происходит определение шагов, которые необходимо предпринять в будущем для достижения целей организации (получения заданного объема про­ дукции, прибыли и т. п.).

Стратегические планы отражают сегодняшние шаги фирмы, направленные на развитие ее потенциала, конкурентных преимуществ и обеспечение условий выжи­ вания. Основу разработки стратегических планов составляют глубокий анализ ос­ новных тенденций, угроз и возможностей, которые существуют (могут появить­ ся) во внешнем окружении фирмы, и всесторонний прогноз их будущего изме­ нения. Это позволяет сформулировать перспективные цели в различных сферах дея­ тельности, таких, как инновации, диверсификация, расширение существующих и захват новых рынков, направление и способы конкурентной борьбы; оценить возможные последствия реализации или, наоборот, отказаться от реализации тех или иных стратегий. Основными методами создания стратегических планов (обычно от будущего к настоящему) являются построение «дерева» целей, разработка альтернативных. Управленческое решение сценариев и ситуационных моделей; экспертные и матричные оценки вариантов хозяйственного поведения и др. В процессе составления таких планов: формируются основные стратегии (преж­ де всего маркетинга); определяются производимые продукты, услуги, рынки сбыта их и сегменты, поставщики, потребители и принципы поведения по отношению к ним; распределяются необходимые ресурсы.

Поскольку стратегические планы обеспечивают рассмотрение проблем, послед­ ствия которых сказываются в течение длительного времени, к их составлению от­ носятся с особой тщательностью. При этом исходят из того, что будущее далеко не всегда лучше прошлого, т. е. из противоположного традиционному планированию постулата. В настоящее время на Западе в рамках стратегического планирования составля­ ется несколько основных видов планов: 1) суммативный (главный стратегический) план. Содержит перечень основных целей фирмы, направлений будущей деятельности, рынков сбыта; оценку жела­ тельных темпов роста, уровня прибыльности и проч.; 2) функциональные планы (разрабатываемые на его основе). Отражают развитие отдельных перспективных направлений деятельности организации, что позволяет оптимизировать на перспективу материальные, финансовые и трудовые ресурсы; 3) экономические планы крупных подразделений (конкретизируют сумматив­ ный план в показателях прибыли, рентабельности, объема инвестиций, доли рынка и т. п.). В то же время стратегические планы во многом формальны, негибки, оторваны от жизни, не учитывают риск. Поэтому они рассматриваются скорее как способ вы­ ражения философии организации, а не как основа для реальных действий. Считается, что переход к стратегическим планам неизбежен, если фирма хочет выжить в нестабильных условиях. Но он должен быть постепенным, не разрушать традиционную систему планирования.

43. Бизнес-план и его разделы. Технико-экономическое обоснование.

Специфической формой планов организации сегодня является бизнес-план. Обычно он составляется на 5 лет или при ее создании, или в переломные моменты существования, например при расщирении масштабов деятельности, эмиссии ценных бумаг, привлечении крупных займов и т. п. Часто эти мероприятия имеют цель предварить серьезные изменения во внешней ситуации.

Цель бизнес-плана состоит в том, чтобы сориентировать хозяйственную деятель­ ность фирмы в соответствии с потребностями покупателей и возможностями полу­ чить ресурсы, определить конкретные ее виды, рынки сбыта. По сравнению с другими видами планов бизнес-план обладает двумя специфи­ ческими особенностями. Во-первых, для доказательства выгодности того или ино­ го проекта он должен быть привлекательным, наглядно демонстрировать всем заин­ тересованным лицам преимущества, которые они могут получить, приняв участие в его реализации. Во-вторых, бизнес-план составляется в нескольких вариантах. Главный и наиболее полный предназначен для внутреннего пользования, а на его основании уже разрабатываются варианты с учетом различных видов пользова­ телей. Это вполне понятно, ибо каждого из них интересуют только те моменты, ко­ торые создают гарантии соблюдения его интересов.

Любой бизнес-план открывается введением, которое помогает сразу же опреде­ лить целесообразность дальнейшего знакомства с ним.

В основных разделах бизнес-плана может содержаться следующая информация: о целях предпринимательской деятельности, главной и функциональных страте­ гиях; о потенциале организации, его развитии на предстоящий период и связанных с этим затратах; об имидже, традициях, репутации в деловых кругах, у потребителей и общественных организаций;

о персонале, принципах его подбора, оценки, продвижения; системе управления и путях ее развития; внедрении новых методов руководства; формах взаимоотно­ шений с профсоюзной организацией и проч.;

о будущей производственной деятельности и необходимых ее условиях: планируе­ мых к внедрению технологиях и оборудовании; источниках и способах обеспече­ ния потребностей в сырье, материалах, энергии, комплектующих изделиях, необ­ ходимых затратах; путях повышения производительности труда и эффективности производства, способах контроля; путях внедрения достижений НТР и обеспече­ нии качества продукции;

о продукте или услуг

о стратегии и плане маркетинга. Раздел включает описание маркетинговой си­ туации (величина рынка, его основные сегменты; группы потребителей; наиболее популярные виды продукции; насыщенность аналогами; тенденции развития; ос­ новные конкуренты).

которой деятельность фирмы является убыточной. Такой расчет делается исходя из предполагаемой величины продаж, уровня постоянных и переменных затрат;

о рисках и способах их страхования. Риски, возникающие в процессе хозяйст­ венной деятельности, могут быть связаны с уничтожением, порчей или хищени­ ем имущества; стихийными бедствиями и политическими конфликтами, пре­пятствующими нормальному ходу работы; финансовыми и коммерческими неуда­ чами;

о финансовой стратегии организации при осуществлении нового вида деятель­ности.

Итоговый раздел обычно посвящается финансовому плану организации, кото­ рый концентрированно в денежном выражении отражает все предьщущие разделы.

Помимо основных разделов бизнес-план может содержать приложения в виде различных наглядных материалов — графиков, схем, диаграмм, таблиц, облегчаю­ щих его восприятие, а также график основных мероприятий с указанием ответст­ венных лиц

Помимо бизнес-плана в организациях может составляться технико-эконо­ мическое обоснование (ТЭО), методика составления которого разработана в соот­ ветствии с рекомендациями ЮНИДО (Организация при ООН по промышленному развитию). ТЭО содержит описание: общих условий деятельности фирмы; материальных факторов производства и производственных мощностей; места нахождения предприятия; проектно-конструкторской документации; организации предприятия; трудовых ресурсов; сроков осуществления проекта; финансово-экономических аспектов. ТЭО обычно акцентирует внимание на производственно-технической стороне проекта, а коммерческую почти не раскрывает. Сегодня оно постепенно вытесня­ ется бизнес-планом, но пока еще имеет широкое распространение, в том числе в России.

44. Особенности текущих планов

Текущее (тактическое) планирование представлено краткосрочными и опера­ тивными планами, охватывающими период до года. В них предусматриваются дей­ ствия, необходимые для достижения стратегических целей в рамках данного срока, и ответственные за это лица. Краткосрочные планы составляются обычно в форме бюджетов и смет, увя­ зывающих основные направления деятельности организации и ее подразделе- 3 46 Раздел VI. Управленческое решение НИИ и служащих инструментом управления материальными и финансовыми по­ токами. Главный (сводный) годовой бюджет представляет собой скоординированный по всем подразделениям и функциям план работы организации в целом. Он разраба­ тывается на основе прогноза сбыта (с учетом поступивших заказов), сведений о ве­ личине продаж за истекший период, результатов исследований конъюнктуры рын­ ка, цен, конкуренции и проч. Главный бюджет состоит из операционного и финансового бюджетов. В операционном бюджете хозяйственная деятельность отражается через систему специальных технико-экономических показателей, характеризующих отдельные стороны и стадии производственно-хозяйственной деятельности. По характеру он может быть наступательным и оборонительным. Разработка операционного бюджета начинается с составления плана {бюджета) продаж, от которых зависят все остальные показатели деятельности (объем произ­ водства, себестоимость, прибыль и т. д.). Бюджет продаж формируется сверху вниз на основе стратегического плана или снизу вверх на основе заказов и данных маркетинговых служб. Он определяет объ­ ем производства, потребности в оборудовании, производственных мощностях, ра­ бочей силе, общепроизводственных, административно-управленческих и коммер­ ческих расходах. Все они отражаются в соответствующих бюджетах. Важной составной частью главного бюджета является финансовый бюджет (план). В нем количественные оценки поступлений и расходов ресурсов, содержа­ щиеся в операционном бюджете, трансформируются в денежные показатели. Финансовый бюджет определяет соответствие финансовых возможностей фир­ мы ее целям, промежуточные и итоговые финансовые показатели работы. В состав финансового бюджета входят бюджеты инвестиций (показаны источ­ ники инвестиционных ресурсов и направления предполагаемых капитальных вло­ жений) и денежных средств (показан план поступления и расходования), а также прогнозный бухгалтерский баланс. На основе операционного и финансового бюджетов формируется окончатель­ ная производственная программа. Она разрабатывается на срок от нескольких не­ дель до года для предприятия и отдельных подразделений с учетом имеющихся у них производственных мощностей. Программа определяет номенклатуру, объем, сроки выпуска продукции, вели­ чину незавершенного производства, загрузку оборудования, в том числе по квар­ талам. Иными словами, она содержит решения о том, как эксплуатировать технологи­ ческую систему в зависимости от меняющегося рыночного спроса и обеспечить производство необходимой продукцией и услугами с минимальными затратами. При наличии спроса и достаточных производственных мощностях объем произ­ водства обычно максимизируется; при недостатке мощностей рассматривается во­ прос их расширения или оптимизации выпуска продукции. При отклонении выпуска от запланированного уровня (например, в результате поломок оборудования, сбоев в поставках и т. п.) профамма может корректиро­ ваться либо выполняться за счет маневра ресурсами, текущие сметы расхода которых составляются с учетом их резервов и ожидаемых поставок. В случае отсутствия спроса планируется реорганизация или ликвидация предприятия. В дополнение к производственной программе, бюджетам по сбыту и финансам в годовых рамках формируются: 1) план развития предприятия (диверсификации, ликвидации, снятия с произ­ водства отдельных видов продукции); 2) план по прибыли, себестоимости и рентабельности; 3) план по материально-техническому снабжению; 4) план по производственным мощностям; 5) план по труду и кадрам и проч. Предприятие на основе годовой производственной профаммы (а подразделе­ ния — на основе касающейся их ее части) осуществляет процесс оперативного пла­ нирования своей деятельности. Его объектами являются материальные потоки: про­ дуктовый (склад — заказ — производство — сбыт) и стоимостный (элементы затрат — себестоимость — выручка — прибыль). Оперативное планирование имеет узкую направленность, высокую степень де­ тализации. Его цель состоит в создании условий слаженной работы всех цехов, участков, служб по своевременному выпуску запланированной продукции. Для этого осуществляются следующие действия: • составление месячных и внутрисменных заданий, календарных планов вы­ пуска продукции, маршрутных карт; • контроль над их выполнением; • расчет рациональной загрузки оборудования. Нормативной базой оперативного планирования являются календарно-ппановые нормативы (размер партии изделий, периодичность ее запуска-выпуска, нормы ис­ пользования производственных мощностей, нормативы материальной обеспечен­ ности производства и т. д.). Оперативные планы формируются производственно-диспетчерским отделом для предприятия в целом, отдельных подразделений и служб. Они обеспечивают их слаженную работу и определяют: • распределение заданий на очередной период и меры, обеспечивающие их вы­ полнение; • технико-экономические показатели, лимиты; • необходимые ресурсы. В рамках оперативного планирования разрабатываются следующие виды пла­ новых заданий: 1) задание на квартал (с разбивкой по месяцам) для каждого подразделения, ко­ торое определяет: • ассортимент продукции, размер серии, последовательность выпуска и проч. с учетом возможности выполнения на каждом рабочем месте; • потребности во всех видах ресурсов; 2) календарный план на квартал (с разбивкой по месяцам) для подразделений со сложной технологией (отражает виды, место и сроки выполнения работ по произ­ водству конкретных изделий). Степень детализации оперативно-календарного планирования зависит от типа производства. В основном календарном плане предприятия производственные задания даются только в общих показателях по главным видам продукции в такой степени детали­ зации, чтобы можно было определить объем необходимых ресурсов и сформиро­ вать задания снабженцам. И уже на базе этого разрабатываются задания по отдель­ ным видам продукции соответствующим подразделениям. Для индивидуальных и мелкосерийных технологий календарный план составля­ ется на каждую деталь, узел или изделие в форме циклового графика. Он устанавли­ вает в зависимости от характера выпускаемой продукции последовательность и сроки запуска, обработки и выпуска изделий и их партий по дням недели, а также маршрутизацию и временной фафик работы оборудования (суточный, сменный, часовой 3) индивидуальные задания (с разбивкой по неделям) для каждого рабочего мес­ та, определяющие объемы работ на месяц. Разрабатывается непосредственным ру­ ководителем данного работника. В сменно-суточных заданиях перечисляются конкретная номенклатура и количе­ ство выпускаемых изделий. Сменно-суточное задание решает одновременно задачу регулирования и кор­ ректировки производственной деятельности. Для реализации оперативных планов разрабатываются задания по проектирова­ нию, реконструкции, техническому перевооружению или расширению производ­ ства; изыскиваются дополнительные возможности по привлечению ресурсов; оп­ ределяется наиболее целесообразное распределение работ во времени.