Разработка А.П. Хачатурян (Панфиловой)

Метод поисково-апробационных игр (ПАИ), как разновид­ность организационно-деятельностных игр, разработан А.П. Ха­чатурян (Панфиловой) в 1986 г. В играх этого класса не только разрабатываются проекты, но и создаются программы их реа­лизации, а также делаются попытки на заключительном этапе игры сконструировать модель объекта управления и проследить, какие изменения вызовут в нем хотя бы некоторые из принятых решений.

В основе игры «Геракл» - не формальные организационно-уп­равленческие механизмы и операции и не внешние факторы, спо­собствующие деятельности участников игры, а живой, доказатель­ный, творческий процесс мышления играющих, направленный на поиск, разработку и апробацию новых, конструктивных, реально воплощаемых в практику идей для решения организационных, со­циально-экономических, психолого-педагогических и управленче­ских проблем.

Участники ПАИ выступают в разных ролях: экспериментато­ра-исследователя; новатора, ищущего новые пути решения конк­ретной теоретической (например, разработка концепции) или прак­тической (например, переход организации на самофинансирование

или выведение предприятия из стагнации) проблемы; критика, ра­зоблачающего социальные стереотипы профессиональной деятель­ности; защитника, отстаивающего конструктивные идеи, аргумен­тированно доказывающего их новизну и перспективность, адекватность требованиям нового хозяйственного механизма и ры­ночным отношениям.

Программа поисково-апробационной игры строится на основе социально-экономических потребностей общества и предприятия. В основе методики лежат поисково-ситуационный и деятельност-ный подходы, инноватика, практическое решение разнообразных профессиональных и управленческих проблем предприятия через соорганизацию эффективного взаимодействия, коллективных и групповых дискуссий, раскрытие творческого потенциала каждо­го участника игры.

Основные цели ПАИ «Геракл»:

■ развитие умений осуществлять сбор и анализ информации, диаг­ностику задачи и ситуации;

■ развитие личности каждого участника игры через создание усло­вий для самореализации и самоорганизации;

■ развитие у участников игры инновационного мышления и пове­дения;

■ решение практических задач конкретной организации;

■ преодоление инертности у участников игры, закрепление пози­ции «начни с себя»;

■ поиск нестандартных решений проблем и доведение их до про­грамм реализации;

■ развитие сотрудничества в условиях группового взаимодействия;

■ освоение рефлексивного анализа итогов коллективной работы.

Игра «Геракл» в полном объеме рассчитана на 24-30 часов учеб­ного времени, число участников в среднем - 28 человек. Возможен фрагментарный, упрощенный 8-часовой вариант игры. Число уча­стников также может варьироваться, но крайние пределы: 18-45 че­ловек.

Содержанием игры может быть любая актуальная проблема предприятия, нуждающаяся в новых, нестандартных решениях.

Результатом игры является конкретный продукт - проекты ре­ализации тех или иных решений, прошедшие апробацию в ходе игры, они могут быть использованы как для научных целей, так и для практического внедрения. На основе данной игры можно со­здать банк инновационных идей, позволяющий совершенствовать профессиональную и управленческую деятельность, активизиро­вать межличностные и деловые отношения в новых экономических условиях.

Игра может применяться в системе вузовского и последиплом­ного образования как учебная и развивающая, рефлексивная, сни­мающая стереотипы мышления и поведения, ориентирующая на поиск новаций, обучающая партисипативному (соучаствующему в управлении) стилю, а в рамках конкретного предприятия или фир­мы - для анализа сложившейся ситуации и разработки решений по имеющимся проблемам.

ОБЪЕКТ ИГРОВОГО МОДЕЛИРОВАНИЯ

Объектом игрового моделирования в поисково-апробационной игре «Геракл» является процедура диагностики сложившейся в кон­кретной организации (или ее подразделении) ситуации. Она вклю­чает:

■ формулировку и определение масштабов задачи;

■ выявление основных факторов ситуации;

■ постановку проблем, нуждающихся в решении;

■ выявление обобщенных причин возникших трудностей, проти­воречий, мешающих достижению целей организации;

■ построение целевой модели ситуации;

■ выработку инновационных идей, которые могли бы стать реше­ниями.

Вторым объектом игрового моделирования являются модели проектов решений и программы их внедрения, имитирующие прин­ципиально новые формы, методы, средства организации профес­сиональной или управленческой деятельности. Апробация моде­лей проектов осуществляется в игровом режиме через установление контактов между игроками с помощью различных видов связи: письменной и устной межличностной и межгрупповой коммуни­кации, стендовых докладов, дискуссий, взаимного оппонирования, экспертизы.

СТРУКТУРА ИГРОВОГО КОМПЛЕКСА

В игре формируется пять игровых групп по 7-9 человек в каж­дой. В процессе игры разыгрываются два комплекта ролей. На пер­вом этапе участники исполняют «коллективные роли», установлен­ные для каждой группы. Это:

- «теоретики-аналитики» - они работают с банком документов как нормативного, так и теоретико-методического характера, име­ющих отношение к анализируемой или моделируемой ситуации;

- «диагносты-практики» - команда анализирует состояние ре­альной практики на эмпирическом уровне диагностики;

- «администраторы-управленцы» — группа анализирует причи­ны и трудности, мешающие внедрению нововведений;

- «визуалисты-импровизаторы» — группа создает художествен­ный образ обсуждаемых проблем с помощью иллюстративных средств и визуально-символического оформления, а также реали­зует импровизации на заданные организаторами игры темы.

На втором этапе участники игры исполняют индивидуальные роли: «новаторов» и «консерваторов», «сомневающихся», «оппо­нентов», «адвокатов дьявола» и в соответствии с заданной ролью участвуют в дискуссии по экспертизе и апробации идей-решений; решений-проектов; проектов-программ.

Кроме того, внутри каждой команды для подготовки и пред­ставления стендовых докладов распределяются роли лидеров, док­ладчиков, секретарей и оформителей.

В процессе игры создается группа «экспертов» из числа предста­вителей, делегированных от каждой игровой группы. Кроме того, в игру целесообразно ввести в качестве наблюдателей группу кон­сультантов - экономиста, юриста, психолога, управленца, наделен­ного авторитетом власти, специалиста по связям с общественно­стью - для оказания практической помощи и консультирования играющих, особенно если игра решает инновационные проблемы хозяйствования, управления и развития в новых экономических условиях.

При распределении участников игры по группам на первом эта­пе целесообразно руководствоваться следующими требованиями:

1. Группы должны быть примерно равными по интеллектуально­му, творческому потенциалу, готовности к игре и работоспособ­ности.

2. Группы должны формироваться из участников разного возрас­та, пола, разных профессий и должностей, разного практическо­го и социального опыта, характера и темперамента.

3. В группы следует включать представителей конфликтующих сто­рон с разными профессиональными и личностными интересами.

4. В одну группу нежелательно включать приятелей, друзей, род­ственников, сослуживцев и т.п. (как показывает практический игровой опыт, тесные межличностные отношения зачастую толь­ко мешают игре).

Распределение участников игры по командам можно осуществить заранее по подготовленным спискам со сведениями о будущих участ­никах или прямо на игре, используя с этой целью соответствующие игротехнические приемы, возможен вариант предоставления участ­никам свободы выбора. Распределение ролей для команд можно провести также с помощью жеребьевки или на основе диагностики контингента по итогам имитационной интерактивной экспресс-игры («Полет на Луну», «Происшествие в пустыне» и пр.).

ОБЩИЕ ПРАВИЛА ИГРЫ

• Каждый участник игры проходит все ее этапы. Запрет - на выпа­дение из игры.

• Каждый стремится проявить активность, инициативу и творче­ский поиск на основе сотрудничества и взаимопомощи. Запрет -на пассивность и подавление активности.

• Каждый участник работает в соответствии с заданной ролью, нормами и регламентом. Запрет - на нарушение регламента и норм.

• Каждый соблюдает корректность по отношению к партнерам. Запрет - на нанесение морального или психологического ущерба лич­ности.

• Каждый участник должен быть ориентирован на перестройку себя, своей деятельности, своей организации. Запрет - на уход в глоба­лизм и абстракцию.

МЕТОДИКА ПОДГОТОВКИ И ПРОВЕДЕНИЯ ИГРЫ

Поисково-апробационная игра «Геракл» названа по имени героя греческих мифов Геркулеса (Геракла), одаренного необык­новенной физической силой и совершившего двенадцать подви­гов. Его имя стало нарицательным для человека, обладающего большой физической силой. Выражение «Геркулесов труд, под­виг» употребляется, когда говорят о каком-либо деле, требую­щем необыкновенных усилий. В игре используется фрагмент «ав­гиевы конюшни», названный в честь одного из подвигов Геракла. В греческой мифологии Авгиевы конюшни - обширные конюш­ни царя Элиды Авгия, которые не убирались в продолжение многих лет. Они были очищены Гераклом в один день с помо­щью нетрадиционной технологии; он направил через конюшни реку, воды которой и унесли весь навоз.

Этот миф впервые сообщен греческим историком Диодором Сицилийским (I в. до н. э.). Выражение «авгиевы конюшни» при­меняется для обозначения очень грязного помещения, а также силь­ной запущенности, беспорядка в делах, когда требуются большие усилия по их устранению. Крылатым это выражение стало еще в древности (См.: Сенека. Сатира на смерть императора Клавдия; Лукиан, Александр).

В игре «Геракл» под «авгиевыми конюшнями» понимаются про­блемы, трудности и тупики, стоящие перед предприятием или орга­низацией, для которых проводится игра и которые нуждаются в поиске нетрадиционных идей и решений.

Руководителю игры целесообразно начать ее с рассказа о Ге­ракле и его подвигах. Это позволит объяснить используемые термины и правильно сориентировать участников игровой дея-

тельности, выстроить перед ними прогностическую проблему: можно ли в современных условиях стать Гераклом? Можно ли считать подвигом труд инноваторов, экспериментаторов, пре­одолевающих паутину бюрократии, консерватизма, застойных явлений в организации управления, в экономике и т.п.? Этапы игры «Геракл»:

• подготовительный этап («погружение» в проблему и в игру);

• организационно-поисковый этап - диагностика задачи, ситу­ации, определение «проблемного поля», поиск «деловых партне­ров»;

• инновационный этап - генерирование и обоснование ориги­нальных идей, выработка новых решений;

• апробационный этап - обсуждение предлагаемых решений, экспертиза проектов или программ действий, прогнозирование потенциальных проблем и трудностей на пути внедрения иннова­ций;

• заключительный этап - определение стратегии и тактики вне­дрения идей, подведение итогов; анализ игры экспертами и руко­водителем-организатором.

СТРУКТУРА И РЕГЛАМЕНТ ИГРЫ

1. Подготовительный этап. Общее время— от 1 до 1,5 часа.

1.1. Разъяснение целей и задач игры, ее сущности и предназна­чения, правил ведения, системы оценивания деятельности участ­ников.

1.2. Комплектование команд. Создание «игровой поляны», то есть организация пространственной среды для проведения игры. «Погружение» участников игры в проблему. С этой целью прово­дится микродискуссия по наиболее актуальным проблемам.

1.3. Разработка «визитной карточки» команды. Каждой группе предлагается разработать такие элементы «визитной карточки», как:

• название команды;

• девиз, под которым группа собирается работать;

• визуальный символ команды;

• «кодекс чести» команды;

• цель команды в игре (здесь и сейчас).

«Визитная карточка» должна соответствовать таким критери­ям: краткость, взаимосвязь ее содержания с проблематикой игры, взаимосвязь элементов между собой, оригинальность. Время на выполнение задания 30 мин.

1.4. Создание экспертной группы. От каждой команды деле­
гируется в группу экспертов один представитель. Экспертная

9-3499 129

группа на основании представленной от каждой команды инфор­мации (презентация и письменные материалы) оценивает ее, ко­манду, по пятибалльной системе в специальном бланке.

Примечание. На этом (предыгровом) этапе возможно взаимооцени­вание командами друг друга (например, по часовой стрелке или наоборот), или каждая команда оценивает «визитные карточки» остальных трех команд участников игры.

1.5. Представление информации от команд: знакомство — пре­зентация «визитных карточек».

1.6. Оценка «визитной карточки» команд и презентаций (бланк № 1).

Бланк № I

Бланк оценивания «визитной карточки» команды

N° п/п	Элементы «визитной карточки» (ВК)	Критерии оценивания
Крат­кость	Взаимосвязь ВК с проблематикой игры	Взаимосвязь элементов	Ориги­нальность
1. 2. 3. 4. 5.	Название коман­ды Девиз команды Визуальный сим­вол «Кодекс чести» команды Цель команды в игре (здесь и сейчас)

Примечание. Форма бланка для оценивания каждой команды заго­тавливается заранее. Эксперты могут использовать пятибалльную систему, в которой: 5 б. - ставится за элемент, в полной мере соответствующий задан­ным критериям; 3 б. - за элемент, не в полной мере соответствующий задан­ным критериям; 1-0 б. - если нет соответствия критериям. Могут быть исполь­зованы и промежуточные баллы, если в этом есть необходимость, а также другая система оценивания, выбранная самими экспертами. Все результаты визуализируются для публичного обозрения.

2. Организационно-поисковый этап. Общее время- 2-3 часа.

2.1. Распределение групповых ролей между командами:

- «теоретики-аналитики»,

- «диагносты-практики»,

—«администраторы-управленцы»,

—«визуалисты-импровизаторы» (работают по индивидуально­му заданию, полученному от организатора игры).

Примечание. Распределение может осуществляться разными спосо­бами: жребий; предпочтительность проблематики группами на основе их со­става; игротехнические приемы и др.

2.2. Фрагмент «авгиевы конюшни». Все команды в рамках за­данной роли осуществляют диагностику сложившегося положе­ния дел в организации (для которой проводится игра), на осно­ве полученных от предприятия материалов и своего опыта определяют и ранжируют по важности и сложности решения про­блемы, противоречия, трудности и тупиковые ситуации, как бы представляющие «авгиевы конюшни» данной организации (бланк № 2).

Бланк № 2 Проблематизация

Проблемы	Трудности	Тупиковые ситуации
Сложные теоре­тические или прак­тические задачи, сложившиеся про­тиворечия.	Препятствия, барьеры, которые нужно преодо­леть для решения проб­лем, для снятия противо­речий.	Не разрешимые в ближайшей перспек­тиве ситуации в силу объективности причин их возникновения.

Каждая группа анализирует ситуацию по трем заданным пара­метрам и в рамках своей компетенции, исходя из заданной роли. Например:

«Теоретики-аналитики»: выявляют основные противоречия, проблемы, трудности и тупики в теоретико-методическом обес­печении организационной деятельности предприятия, управления им; анализируют правовые и нормативные документы, оценивая их адекватность, полноту охвата проблем, четкость интерпрета­ций для принятия решений; выявляют научные и концептуальные проблемы и трудности их решения в практике профессиональной деятельности.

«Диагносты-практики»: анализируют основные факторы ситу­ации, сложившейся в организации: технологические процессы, компетентность и ориентации специалистов, принимаемые про­фессиональные решения, материально-технические и финансовые трудности, адекватность оборудования, технологий современным требованиям, систему коммуникаций и межличностные отноше­ния внутри фирмы и во внешней среде, удовлетворенность и мо­тивацию персонала и т.п. На основе анализа реального положе­ния дел в организации группа формулирует ретроспективные проблемы, направленные на совершенствование существующей практики.

«Администраторы-управленцы»: анализируют задачи, порож­даемые всеми эшелонами власти, которые существуют как внутри организации, так и во внешней среде, управляющей ею; выявляют несовершенство оргструктур, лишние звенья в органах управления

в*

или наоборот отсутствие необходимых штатных единиц (напри­мер, маркетолога или специалиста по связям с общественностью); определяют барьеры, порождаемые бюрократизмом, консерватиз­мом, застойными явлениями, административно-волевыми метода­ми руководства организацией.

В результате работы всех команд создается «поле проблем», оп­ределяются «зоны бедствия», причины их возникновения, трудно­сти, мешающие изменению ситуации в организации. Все материа­лы оформляются визуально на плакатах и на бланках, которые затем сдаются организаторам игры для обработки и подготовки материалов к следующему этапу.

Параллельно со всеми командами, но в творческом жанре, ра­ботает группа «визуалистов-импровизаторов». Их задача со­стоит в том, чтобы с помощью иллюстративных и художествен­ных средств, образов, символов нарисовать или изобразить в любом сценическом жанре «проблемное поле» организации во всех трех вышеописанных ракурсах или с помощью креативных средств проиллюстрировать работу участников диагностическо­го этапа.

При создании игровых групп следует выделить людей, спо­собных к импровизации, творчеству, актерскому мастерству, и объединить их усилия для осуществления релаксации после каж­дого делового многочасового фрагмента игры путем сценок, юморесок, шуток и импровизаций, визуальных реприз, рек­ламных роликов, подготовленных участниками этой команды.

2.3. Формулировка целей. На основе диагностики ситуации и прогнозируемых тенденций каждая команда выделяет конкретные ориентиры для практических действий и оформляет их в виде це­лей и подцелей.

Для глубокой и развернутой диагностики ситуации всем коман­дам следует продумать ответы на следующие вопросы:

■ В каких аспектах деятельности организации, в каких ее подраз­делениях имеются проблемы?

■ Кто в организации занимает ключевые посты и является ключе­выми фигурами, влияющими на развитие событий?

■ В чем суть проблемной ситуации, теоретической или практиче­ской задачи, требующей решения?

■ Возможные причины возникновения сложной ситуации.

■ Каковы материально-технические и кадрово-экономические ха­рактеристики ситуации?

■ Каково отношение разных категорий работников (линейных и функциональных руководителей, исполнителей-специалистов,

обслуживающего персонала и пр.) к необходимости изменений, нововведений в организации?

■ Каковы личные цели участников ситуации?

■ Каковы корпоративные цели? Совпадают ли личные цели персо-

нала с корпоративными?

■ Кто и в каком исходе ситуации заинтересован и почему?

■ Какие решения, принятые ранее, признаны ошибочными, почему?

■ Что, кто и как мешали или помогали решению инновационных задач?

■ Каких направлений деятельности изучаемой организации и ка­ких проблем касались предлагаемые или внедряемые изменения?

■ Как и с кем надо работать для осуществления перестройки дея­тельности в организации?

Ответы на эти и другие вопросы помогут сделать ситуацию в организации более ясной, завершенной, вызывающей ощущение «направленной напряженности», побуждающей к творческому по­иску способов и средств ее изменения.

2.4. Презентация информации. На основе наработанного мате­риала каждая команда делает публичное представление информа­ции в виде кратких сообщений по 3-5 минут на каждую команду. По итогам сообщений другие команды ставят вопросы на уточне­ние, развитие и понимание сформулированных целей, задач и ха­рактеристик ситуации.

2.5. Оценивание работы команд группой экспертов (бланк № 3).

Бланк № 3 Бланк оценивания результатов диагностики ситуации

№ п/п	Критерии оценивания выявленных проблем	Группа 1	Группа 2	Группа 3	Группа 4
1.	Работа в режиме заданной нормы:
	- проблемы, - трудности, -тупики
2.	Глубина и широта анализа ситуации
3.	Работа в режиме заданной роли (соответствие содержа­ния анализа заданной роли)
4.	Выявленная степень важ-
ности, значимости проблем
5.	Соответствие сформулиро­ванных целей и задач выяв­ленным проблемам, трудно­стям и тупикам

Примечание. Группа экспертов анализирует материалы диагностики ситуации на основе представленных сообщений и заполненных командами бланков (См. бланк №2). За основу оценок можно взять, например, следую­щие характеристики: «правильно», «в основном правильно», «частично пра­вильно», «в основном неправильно», «неправильно». Возможны другие вари­анты оценивания по выбору экспертов, например оценка полноты сведений, глубины анализа и т.п.

2.6. Фрагмент «Деловые партнеры»: анализ информации и пре­
зентация материалов.

Каждая группа на основе анализа сложившейся ситуации в рам­ках своего направления должна определить круг потенциальных деловых партнеров, контакты с которыми будут способствовать решению сформулированных на предыдущем сюжете целей и за­дач предприятия. Для выполнения этого задания участникам игры необходимо ответить на следующие вопросы:

■ Кто должен участвовать в решении задачи, проблемы?

■ Кто из деловых партнеров может решать поставленную зада­чу?

■ Кого непосредственно касаются изменения?

■ Кто и чем конкретно может помочь, какие задачи, трудности раз­решить практически?

■ С кем и какие контакты нужно наладить в ближайшей перспек­тиве, в дальнейшем?

■ Кому из партнеров и какие конкретно мероприятия, шаги, дей­ствия можно было бы предложить?

■ Определить, что конкретно может сделать каждый из участни­ков делового партнерства по изменению ситуации в изучаемой организации?

На основе наработанного в группах материала подготовить схе­мы, рисунки, чертежи, где зафиксировать объекты и субъекты де­лового партнерства, координационные связи, сферу деятельности, перспективы сотрудничества на ближние, средние и дальние ори­ентиры, охарактеризовать свои потребности (что и от кого хотели бы получить) и потребности деловых партнеров (что могли бы им дать, предложить).

В результате этого фрагмента игрового взаимодействия каждая группа делает сообщение у стенда, иллюстрируя его подготовлен­ными визуальными материалами. По итогам каждого выступле­ния - вопросы и ответы.

2.7. После представления информации всеми командами орга­
низатор игры дает 3 мин. всем группам для подготовки реплик-
суждений по типу: «Что мы услышали» и «Что мы поняли». Если
представленное сообщение неправильно понято или не в полной
мере услышано, то его авторы могут дополнительно прокоммен-

тировать не воспринятую участниками игры или неадекватно ими интерпретируемую информацию.

2.8. Релаксация. Завершается организационно-поисковый этап выступлением команды «визуалистов-импровизаторов», подгото­вивших «собирательный образ ситуации», которая сложилась на «игровой поляне». Кроме того, группа демонстрирует подготов­ленные заранее импровизации на темы: «выдача претензий», «за­щита обиженных», «рефлексия».

2.9. Рефлексивный анализ игры. Подведение итогов второго эта­па организаторами игры. Корректировка намерений и ожиданий. Психологическая поддержка играющих.

Таким образом, по итогам организационно-поискового этапа создается интегрирующая результаты диагностики всех трех ко­манд матрица проблем, ранжированных по типу - задачи, труд­ности, тупики, и по значимости целей, и по приоритету постав­ленных проблем - важность, неотложность, и по тенденциям развития - ухудшение, улучшение. Определяются деловые парт­неры, координационные связи между ними с ориентацией на ближ­ние контакты и дальние перспективы.

3. Инновационный этап. Время от 2 до 4 час.

3.1. Выработка идей. На этом этапе группы вырабатывают идеи, которые могли бы стать решениями. В одной из основных реко­мендаций консультантами по управлению сказано: «Никогда не предлагайте важного решения, прежде чем не сформулируете не­сколько возможных вариантов и не проведете их сравнений». Срав­нительный анализ нескольких вариантов решения помогает лучше осознать положительные и отрицательные стороны каждого из них и найти наилучшее. Оптимальным количеством вариантов для важ­ных решений принято считать три - пять.

Для того чтобы выработать эффективные решения проблемы, лидерам команд необходимо обсудить в команде и использовать как минимум два методологических подхода к разработке решений:

1. Устранение узких мест в организации, в управлении ею. Суть этого метода состоит в том, что группа старается разработать ре­шение, которое направлено на устранение или уменьшение влия­ния данного «узкого места» на производственный процесс. При этом подходе за основу берется существующее положение дел в организации (см.: «авгиевы конюшни» - диагностика проблем) и конкретное узкое место (трудность, тупик и т.п.).

2. Концепция идеальной системы организации и управления пред­приятием. Суть концепции состоит в том, что в основу проектиро­вания кладется идеальная система (положение), то есть наилучшая, функционирующая в идеальных условиях, без учета ограничений.

ИНСТРУКЦИЯ ЛИДЕРУ КОМАНДЫ