double arrow

Типы лидеров


Лидерство имеет определенную структуру.

Мы уже знаем, что лидерство возникает в системе неформальных, неофициальных отношений. Но эти отношения могут быть различного типа.

Часть из них носит преимущественно деловой характер и связана с решением стоящей перед группой задачи — так называемые деловые неформальные отношения. Они устанавливаются между ролями, возникающими в трудовом процессе. Например, в научных коллективах нередко выделяют критика, эрудита, генератора идей. Официально эти роли как будто нигде не записаны, тем не менее, как показывает практика, весьма полезны при решении многих научных проблем. Так вот, отношения между носителями этих ролей формальными, конечно, назвать нельзя, они неформальны. Однако доминирует в них деловое начало, поскольку своим возникновением они обязаны исключительно специфике научного труда.

Другой тип неформальных отношений носит преимущественно эмоциональный характер. Он связан не только и не столько с процессом труда, сколько с различными формами межличностного общения членов коллектива. В конце концов, коллеги по работе порой общаются друг с другом и во внеслужебное время, обсуждая всякого рода житейские и т.п. проблемы. В этом случае мы говорим о системе отношений неформального эмоционального плана.




Т.о., общее лидерство в группе складывается из нескольких компонентов: информационного, делового и эмоционального.С деловым лидером (руки группы) хорошо работается, он может организовать дело, наладить нужные деловые взаимосвязи, обеспечить успех дела. К информационному лидеру (мозг группы) все обращаются с вопросами, потому что он эрудирован, может объяснить и оказать содействие в поиске нужной информации. Эмоциональный лидер (сердце группы) — это человек, к которому другие могут обратиться за сочувствием, «поплакаться в жилетку».

Но представленными выше ролями структура лидерства не исчерпывается. Дело в том, что в жизни коллектива случаются разные ситуации и в них могут возникать так называемые ситуативные лидеры — люди, способные на каком-то отрезке времени повести за собой коллектив. К таким ситуативным лидерским ролям относят следующие:

лидер-организатор (осуществляет функцию групповой интеграции);

лидер-инициатор (задает тон в решении групповых проблем);

лидер-генератор эмоционального настроя (отчасти аналог роли эмоционального лидера);

лидер-эрудит (одна из ролей интеллектуального лидерства);

лидер эмоционального притяжения (соответствует роли «социометрической звезды»);

лидер-мастер, умелец (т. е. специалист в каком-то виде деятельности).

Кроме того, коллектив может состоять из нескольких микро-групп, а в них часто имеются свои лидеры. И они порой способны оказывать значительное влияние на жизнь коллектива, царящую в нем атмосферу, особенно в тех случаях, когда та или иная группировка занимает в коллективе доминирующую позицию.



Итак, лидерство – это процесс психологического влияния одного человека на других. Таким образом, управленческую деятельность в организации может осуществлять не только руководитель, но и лидер. В идеале эти две роли выполняет один и тот же человек, но так, к сожалению, бывает не всегда.

В традициях американского менеджмента предполагается, что лидер и руководитель – это одно и то же лицо. При назначении сотрудника руководителем на каком-либо уровне управления желательно, чтобы в течение определенного срока (как правило, нескольких месяцев) он стал лидером. Если этого не произошло, то по неписанным правилам руководитель должен освободить занимаемое место для того, кто сможет стать лидером.

В нашей стране такой традиции не существует. Однако практика показывает, что для роста эффективности коллектива хорошо, чтобы руководитель являлся одновременно и деловым его лидером.

Обсуждая соотношение руководства и лидерства, мы сталкиваемся одновременно и с другим интересным вопросом — о взаимодействии руководителя с сотрудниками, занимающими те или иные лидерские позиции в коллективе. С этими людьми руководителю необходимо уметь контактировать хотя бы только потому, что они оказывают определенное влияние на коллектив или какую-то часть его членов. И для пользы дела их предпочтительнее числить в союзниках, нежели во врагах.



Впрочем, существует немало руководителей, стремящихся тем или иным способом избавиться от претендентов на профессиональное лидерство. Делается это разными путями, например, под весьма благовидным предлогом перевода опасного конкурента на повышение в какое-нибудь другое подразделение или организацию.

А для определенной категории руководителей вообще характерен изначальный подбор таких сотрудников, от которых в дальнейшем при всем желании ничего лидерского в поведении ожидать не приходится. И хотя интересы дела от этого только проигрывают, зато руководитель чувствует себя спокойно, а, уйдя на пенсию, начинает критиковать молодежь (к тому времени уже достигшую немалого возраста) за неумение работать, пассивность, отсутствие профессионализма и тому подобные прегрешения.

Если у руководителя налажен контакт с лидером, неформальная группа помогает осуществлять процесс руководства и решать вопросы, которые стоят перед группой. Довольно часто руководители ведут процесс управления, не учитывая эти факторы, не признавая лидера и не зная его. И лидер превращается в антилидера. Основной признак антилидерства – попытка изменить цель группы.







Сейчас читают про: